裝置主任在企業中的作用

A. 如何發揮個人在企業中的作用

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企業如何發揮人才的作用
一. 充分發揮人才作用要做好人力資源配置工作，將合適的人才安排到最適合的崗位上工作。
企業的人力資源管理的重點無外乎「選人、育人、用人、留人」四個方面，選人即人力資源配置是最初環節。只有做好人力資源配置，不發生「大馬拉小車」或能力與工作要求不相符的情況才能調動各方面人才的興趣，使之產生好的績效。人力資源配備之所以說能發揮人才作用、提高組織績效，因其存在以下特點：
(一)人力資源配備是組織有效活動的保證。對於一個組織來說，組織目標的確定為組織活動明確了方向；組織結構的建立，為組織提供了實現目標的條件。但是，由於人力資源配備不適當而導致組織結構不僅不能成為實現組織目標的保證，而且還會干擾組織的有效活動，阻礙和破壞目標的實現。因此，人力資源配備工作的好壞，直接影響到組織活動的成效。 在人力資源配備中，主管人員的配備無疑是關鍵問題。主管人員是組織中對他人及其工作負責的管理人員，他們的基本任務是設計和維持一種環境，使身處其間的其他成員能在組織內一起工作，以完成預期的任務和目標。由此可見，主管人員在組織活動中居於主導地位，是實現組織目標的關鍵人物。
(二)人力資源配備是做好領導與控制工作的關鍵。從管理系統論來看，人力資源配備以計劃和組織工作為前提，是計劃工作和組織工作的落實，又為領導和控制工作奠定基礎。一個組織，如果人力資源配備不當或不完善，如主管人員的德才與職務要求不相符，其主管人員無法發揮出色的才能，就不可能創造出良好的環境，使其全體成員的積極性、主動性和創造性得到發揮；同時，下屬工作人員配備不合理，勢必會給控制工作帶來更大困難，使控制范圍擴大，難度加深，從而加重上層主管的監督和糾偏工作。因此，就管理系統而言，人力資源配備是其它管理職能能否順利實現的關鍵。
(三)人力資源配備是組織發展的准備。組織發展的能動因素是人，其中主管人員又起決定作用，而人力資源配備專門從事組織結構中各種職位的充實工作，因此同組織的發展息息相關。這是一項動態的職能，不僅配備目前所需的各種人員，也為將來在復雜多變的環境中從事組織活動所需的各類人員作好准備。所以說，人力資源配備是組織發展的准備。國外許多學者認為，19世紀是經濟學人才的盛世，20世紀是管理人才的天下。這種看法不是沒有道理。當今社會的科學技術飛速發展，組織之間的競爭實質是人才的競爭，而科技和管理人才又是競爭的焦點。日本在50年代，曾把選拔管理人才和培養企業經營者作為振興日本經濟戰略的大事來做，為當時日本「十年倍增計劃的實現」和持續高速的發展奠定了雄厚的人才基礎。這一經驗值得我們借鑒。
公司的人力資源配備主要從工作分析、選聘、職業生涯規劃等幾個方面加以關注。通過細致的、定期的工作分析，確定組織結構，理清崗位特點，明確選人方向。選聘內、外結合，以內部招聘為主，採取競爭上崗的方式，發現最適合的人才；外聘面向社會，採用結構化面試的方式，全面分析應聘者能力，使企業能夠找到合適的人才。為控制人才流動產生的短期管理缺失風險，為每一位人才設置職業生涯規劃，明確人才的發展方向並加以培訓。
二. 要充分發揮人才作用應到尊重人才，只有尊重人才才能使其從內心裡產生為企業奉獻的理念。
《第五代管理》的作者查爾斯·M·薩維奇說過一句妙語：懷疑和不信任是公司真正的成本之源。
人們在強調管理的時候常常喜歡引用一句話：沒有規矩不成方圓。但是我們卻忽視了這樣一個事實，如果人的積極性未能充分調動起來，管理成本就高，所以我們認為，企業管理最起碼的一條規矩就是對人的尊重。
公司中層以上管理人員在工作中始終牢記這樣一條准則：他的職責是幫助員工成功，如果利用權力欺壓員工，就不是一個稱職的管理者，至少不是一個具有現代意識的管理者。管理者最重要的事情是要用他的權力、他的專長、他的影響力來幫助員工成功。管理者不能讓自己手下的員工不斷失敗、不斷炒員工的魷魚。
讓管理親和於人，讓管理者與員工心理距離拉近，讓管理者與員工彼此間在無拘無束的交流中互相激發靈感、熱情與信任，這樣的理念在中層以上管理者中達成了共識。有位專欄作家參觀英特爾公司時，看到當時英特爾的首席執行官葛魯夫的格子間與員工的格子間一樣大小後，很尖刻地指責葛魯夫這種做法比較虛偽，葛魯夫卻回答說，他這樣做的理由是不想讓權力放大，給員工造成心理壓力，以便能更好地與員工進行交流。
公司管理者不僅表面上與員工拉近距離，還真正關心員工，不單是關心員工的家長里短，更重要的是關心員工的前途和未來，包括員工的各種獎勵，也包括員工學習機會、得到認可的機會和得到發展的機會。
公司管理人員從不將自己的想法強加於人，尊重員工不同的思維方式。100％的求同思維，常常讓創新之苗過早夭折。作為一個經理或高級主管，你如果不能容人，你只喜歡提拔那些想法、做法和你一致的人，就會在你的周圍聚集一批與你思維相似的人，那時你就很危險了，當你遇到困難時，你周圍的人並不能幫你，因為你們的想法和做法都如出一轍。
世界上的扭虧高手Unisys掌門溫白克說：「一家企業要成功，關鍵是一定要愛護你的員工，並幫助他們，否則他們也不會幫助你的企業。對待員工一定要誠實，要有一致性，不能朝令夕改，一定要把你的心拿出來給他們看，要心心相印，只有在這種情況下，他們才會跟你走。」
三. 要充分發揮人才的作用應做好對人才的培訓工作，使之能跟上知識更新的速度，以便更好的為企業服務。
人才不是萬能的，知識並不是一成不變的，只有持續不斷的對其進行培訓才能保持其意識常新，在工作中才能產生創新的想法。公司建立了以人力資源部為主管部門、其他部門設立兼職培訓員的培訓網路體系，通過學分制來促進員工技能的提升。學分制採用設立目標學分（不同層級的人設立不同學分目標，如一般員工180學分，帶有一定職稱的人員200學分，部長240學分……）的形式，通過自學或工廠培訓相結合的方式來完成目標。
公司對員工的培訓大體上可分為職前培訓、在職培訓及非在職培訓等三種。
(一)職前培訓：職前培訓指組織對新招聘員工分配工作前進行的培訓，又分為一般性的職前培訓和專業性的職前培訓。新進廠的一般崗位員工，只做諸如安全、紀律、工廠結構、企業文化等一般的培訓，崗位所學知識由部門培訓網路完成；對於有特殊知識要求的——人才的培訓，除一般性培訓外，再為每一位員工制定專門的崗前培訓計劃，使之全面系統地了解公司。
(二)在職培訓：在職培訓是另一種公司常採用的培訓方式，員工在培訓期間多帶職帶薪。這種培訓方式按其性質和目的的不同，又分為補充能力培訓、人際關系培訓、運用智慧思考培訓。其中運用智慧思考培訓指各公司為解決有關問題指定部分員工聚合在一起，激勵參加的員工高度運用智慧與思考，群策群力，提出處理問題的策略、程序與方法，以協助領導解決問題，例如TPM管理、QC、ERP項目小組等等。
(三)非在職培訓：這種方式不經常用，一般僅限於中高層領導。它是指公司的員工暫時離開現職、脫產到有關學術機構或學校以及別的組織參加為期較長的培訓。
此外，公司根據培訓需要達到的目的不同，規劃如下幾類培訓方法：
1.理論培訓：這是提高主管人員管理水平和理論水平的一種主要方法。盡管主管人員當中有些已經具備了一定的理論知識，但還需要在深度和廣度上接受進一步的培訓。這種培訓的具體形式大多採用短訓班、專題討論會等等，時間都不很長，主要是學習一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新進展、新研究成果，或針對一些問題在理論上進一步探討等。
2.職務輪換：職務輪換是使受訓者在不同部門的不同主管位置或非主管位置上輪流工作，以使其全面了解整個組織的不同的工作內容，得到各種不同的經驗，為今後在較高層次上任職打好基礎。
3.提升：(1)按照員工的職業生涯規劃進行有計劃的提升。這種方法有助於培養那些有發展前途的、將來被提拔到更高一級職位上的主管人員。它是按照計劃好的途徑，使主管人員經過層層鍛煉，從低層逐步提拔到高層。(2)臨時提升。臨時提升是指當某個主管人員因某些原因，假如度假、生病或因長期出差而出現職務空缺時，公司指定某個有培養前途的下級主管人員代理其職務。這樣，臨時提升就既是一種培養方法，同時對公司來說也是一種方便。
4.設立副職：副職的設立，是要讓受訓者同有經驗的主管人員一道密切工作，後者對於受訓人員的發展給予特別的注意。這種副職常常以助理等頭銜出現，如人力資源部部長助理等。
5.研討會：研討會是指各有關人員在一起對某些問題進行討論或決策。通過舉行研討會，公司中的一些上層主管人員與受訓者一道討論各種重大問題，可以為他們提供一個機會，觀察和學習上級主管人員在處理各類事務時所遵循的原則和具體如何解決各類問題，取得領導工作的經驗。
6.最佳交流實踐：通過與管理水平超過自己的公司進行交流實踐，提高人才的各項技能和工作熱情，為公司進一步的提升儲備資源。公司藉助與百威公司的交流機會，組成以各類人才為主的交流小組，在SOP、CPCPR、工廠單一效率、口味一致性和EHS等方面全面進行實踐，改善了工作中的不足，取得了很好的效果。
總之，無論採取哪一種培訓方式、何種方法，都會提升員工自我需要的滿足感，從而激發員工的工作熱情，提高績效。
四. 要充分發揮人才的作用應設計一套合理的激勵機制。
(一)選擇合理的薪酬激勵方式。公司對員工進行行為塑造時，採用四種方法，即正面強化、反面強化、懲罰、消退。強化的手段有連續強化和間歇強化兩種不同的時間組合模式。連續強化對於初期的、不穩定的、不常出現的行為有很好的強化效果，但這種強化會很快導致滿足感，對獎勵麻木，失去獎勵效果。而且撤消強化，行為會迅速消退。相比之下，間歇激勵適用於穩定的、經常出現的行為。間歇激勵比連續激勵的效果好，能夠有效克服激勵的惰性，長久地發揮作用。所以，企業在設計薪酬系統時，要根據不同時期的不同情況選擇不同的激勵方式。對於企業倡導的行為，採用正面強化擴大效果；對於企業員工規范，運用反面強化加以實現；對於企業禁止的行為，通過懲罰給予約束；對於同企業沒有利益關系的行為使其消退，要把連續強化和間歇強化兩種手段結合起來使用。這樣，才能充分發揮薪酬激勵的效果。
(二)建立靈活、多樣的激勵機制，切實避免激勵項目「固化」。關鍵是要建立一種動態的激勵機制，使所設計的薪酬項目「活」起來，盡量避免項目的「固化」。如，為調動某類人員的工作積極性，企業可以採取適當提高獎金系數，結合企業效益浮動的辦法。同時，還應該設置更為靈活的獎勵項目，前者側重調節不同類別人員的分配檔次，後者側重間歇激勵。當員工某項工作或任務完成得非常出色時，企業給予一次性獎勵；當員工提供正常勞動時，不予獎勵也不予處罰；當員工完不成工作、出現重大失誤或績效差時，則給予一定的經濟處罰。這樣，就能夠保持薪酬激勵的公平性，激勵效力才能更加持久。
(三)必須針對行為和事件進行激勵。企業在進行薪酬激勵時，應當非常明確地針對行為和事件，而不應該看「人」，只要組織需要鼓勵的行為與事件出現時，就應該馬上進行獎勵，不管行為對象是誰，都應該一視同仁。如果人為地劃分等級，有意偏袒和照顧一部分人，使之區別於其他員工，游離於規章制度之外，就會形成一個特殊群體，破壞整個薪酬系統的公平性，從而嚴重挫傷員工的積極性和工作熱情，最終導致整個薪酬系統的低效。
(四)薪酬分配應依據考核結果，嚴格兌現。如果使員工感受到薪酬與貢獻之間的正比關系，就會有效地激勵員工，所以，公司應當建立一套科學、完善的員工業績考評體系。首先，對各崗位進行深入細致的工作分析，明確工作職責、工作關系、工作條件、所需要的知識和技能，並以此為依據制定科學的考評標准；其次，進一步規范考評程序，對考評員進行培訓，確保考評過程的公開、公平、公正；第三，引進新的測評工具，採用多種行之有效的考評方式，對員工進行全面考評，規定各種考評的權重，採用量化指標定量評分，得出考評成績；第四，將員工業績考評結果與薪酬緊密掛鉤、嚴格兌現，確保激勵機制的良性循環。本公司建立的績效考核體系：（1）月度考核 將公司年度目標進行層層分解，直至分解到個人，根據月度完成目標的好壞進行激勵。（2）年度考評 一年兩次在德、能、勤、績幾個方面對人才進行考評，運用360度打分法全面評價每個人才的績效，對得到認可最高的員工授予勞動模範或現金稱號，並給予一定數量的物質獎勵，安排旅遊度假；對排名靠後的員工採取降級、領導談話的方式進行誡勉。
(五)針對員工不同層次需求進行激勵。根據馬斯洛的需求層次理論，每個人都有五種層次的需求，即生理需求、安全需求、歸屬和愛的需求、尊嚴的需求、自我實現的需求。企業管理人員應該根據員工不同層次的需求來設計相應的激勵措施，這樣才能有效地提高激勵的效力。如，針對生理需求，企業可以提供合理的基本工資；針對安全需求，可以建立、健全各種社會保險；針對歸屬和愛的需求，可以提供帶薪休假，可以改善工作環境和條件，也可以培育一種相互關心、相互幫助的企業文化氛圍等；針對自我實現的需求，可提供具有挑戰性的工作。
(六)薪酬激勵必須遵守效益原則。市場經濟的競爭法則就是適者生存、優勝劣汰。一個創造不了效益的企業就沒有生存下去的必要。相反，如果一個企業能夠積極開拓新市場、新領域，使產品和服務得到消費者的認可與滿意，就能夠不斷發展壯大，創造可觀的經濟效益，支付給員工更多的薪酬，提供更豐厚的福利待遇。所以，企業薪酬激勵的方向一定要向效益高、利潤大的部門和單位傾斜，向創造和帶來效益的人才傾斜。只有遵循效益原則，才會使薪酬激勵發揮更大的效力，走上良性發展的軌道。
第五，用企業文化來引導人才充分發揮自身作用。
企業文化是一種新的現代企業管理理論。廣義的企業文化是指企業所創造的具有自身特點的物質文化和精神文化；狹義的企業文化是企業所形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀念和道德行為准則的綜合。其實，企業文化是一種以人為本的管理理論，與科學管理理論相比有很大的區別。科學管理依靠單純的責任感和工作原則，客觀合理地處理各項事務，能提高工作效率，在精確性、穩定性、紀律性和可靠性等方面優於其他組織管理體系。但同時也由於這種管理體制排斥感情因素，容易扼殺個人的積極性和創造性，很難接連不斷地產生新的發明創造。
一個企業除了最初的物質條件外，人才則是構成企業的根本。因此，對人的管理才是管理的根本，無論是什麼企業，都離不開對人的管理。如何使企業的每一個員工都各得其所、各盡其才，就顯得尤為重要。
要想充分調動員工的積極性，必須從制度上確立人才激勵機制，使人才的管理工作有章可循。優秀企業的人才管理制度是科學、完善、實用的管理方式的體現。具體而言，可以從樹立典型宣傳中對員工進行正面教育。先進人物是指企業文化的核心人物或企業文化的人格化，其作用在於作為一種活的樣板，為企業中其他員工提供可供仿效的榜樣，對企業文化的形成和強化起著極為重要的作用。企業努力營造一種良好的文化氛圍，採用各種文化活動把企業中發生的某些事情戲劇化和形象化，不但對員工是潛移默化的教育，而且也能生動地宣傳和體現企業的價值觀，使員工通過這些生動活潑的活動深刻領會企業文化的內涵，真正達到「寓教於樂」的目的。這其實也是一種文化，它不需要用許多的道理來闡釋，就能使員工的素質在不知不覺中得到提高，一切思維和行動圍繞公司轉，為公司發展而努力。
發揮人才作用的方法綜述 綜上所述，在現今企業競爭由產品競爭轉變為人才競爭的時代，只有做好人力資源的配備、培訓並將合適激勵機制融入企業人力資源管理的各個模塊，才能充分調動人才的積極性，提高人才的工作績效，從而提高企業的競爭力。
希望能解決您的問題。

B. 員工在企業中的作用有哪些

(1)員工是企業的基礎 由於人是生產力三要素中最活躍的、員工是企業人力資源的全部，而人力資本是最重要的資本，因此，只有將人力資本與企業的物質資源有機結合起來，企業才會有效地創造財富，才會有經濟效益和社會效益。
(2)員工是企業成功的關鍵 現在我國已逐步進入知識經濟時代。在知識經濟時代，人力資源，尤其是優秀人才空前地被放在了一個最重要的位置，越來越多的國家和企業相信人才是企業成功的關鍵，並不遺餘力地改進和實施更有效的人才政策。在知識經濟時代，企業迫切需要大量的知識型員工，滿足越來越激烈的市場競爭的需要。誰擁有知識型、復合型員工，誰就會在市場競爭中站穩腳跟，獲得成功。
(3)員工是企業發展的需要 員工的素質與活力則成為企業發展的根本動力。企業的發展需要有一支訓練有素、具有較強執行力的員工隊伍的支持，同時，在企業發展過程中，要不斷發展、提高員工素質，調動員工的積極性、主動性。只有這樣，企業才能在競爭中發展壯大。

C. 創新在企業中的作用

摘 要：本文通過闡述企業實施科技創新的重要性，分析目前科技創新工作面臨的形勢和存在的問題，給出了企業增強科技創新能力的建議。
關鍵詞：創新 科技創新 技術創新
科技創新是指創造和應用新知識、新技術、新工藝，採用新的生產和經營方式，開發新產品，提高產品質量，提高新服務的過程。科技創新是國家經濟不斷發展和繁榮的原動力，是強國興企之本，是企業核心競爭力之本，也是企業健康發展之本。科技創新是國家的戰略要求，對國家和企業發展具有重要的推動作用。
一、企業實施科技創新的重要性
科技創新體現企業自主創新的能力，企業實施科技創新才能增強企業核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中把握先機、贏得主動，為企業發展打下堅實有力的技術基礎。
1.科技創新是當前社會發展的需要。科技創新是經濟社會發展的最大活力，是企業發展的真正動力。隨著市場經濟的不斷發展，企業必須轉變經營理念，充分發揮自身的優質資源開展科技創新活動，不斷進行產品和技術的更新換代，適應市場的發展變化，從而立足市場，贏得市場。
2.科技創新是提升企業核心競爭力的需要。核心競爭力是企業具有的不易被競爭對手輕易模仿的能力，對企業來說，是企業生存和發展的基礎。因此，企業在其發展過程中只

D. 團隊在企業中發揮怎樣的重要作用

（一）團隊合作是團體力量的來源
團隊合作的力量是無窮盡的。如果團隊中的每個人都只為自己著想，互相推諉，不講協作必然導致一盤散沙。經濟學中有一個杠桿定理，筆者認為團隊的協作精神就是這個杠桿的支點，成功的協作可以事半功倍。一個團隊要有力量，不是靠人多，而是靠合作。我們只知道比爾�9�9蓋茨，卻不知道他背後團隊的凝聚力是將他推向成功的最終動力。
（二）團隊合作能彌補個人能力的不足
隨著知識經濟時代的到來，各種知識、技術不斷推陳出新，競爭日趨緊張激烈，社會需求越來越多樣化，而每個人的能力都是有一定限度的，單靠個人能力很難完全處理各種錯綜復雜的問題。而當這些單個人組成一個團體，並能以一種開放的心態包容他人，善假於物，取人之長，補己之短，就能彌補自己能力的不足，實現僅憑自己力量無法實現的理想。
（三）團隊合作能增強企業的生存力
團隊所依靠的不僅是集體討論和決策以及信息共享和標准強化，它強調通過成員的共同貢獻，能夠得到實實在在的集體成果，因此團隊合作往往能激發出團體不可思議的潛力，集體協做干出的成果往往能超過成員個人業績的總和。未來的競爭主要是人才的競爭，而對企業來說實質上是團隊的競爭，只有發揮每個人的發展潛能，才能實現企業的長久生存並發展壯大，所以團隊的力量才是企業的核心競爭力，團隊的合作才能增強企業的生存力。

E. 深入探討團隊在企業中到底起什麼作用

團隊是現代企業管理中最時髦的話語了，幾乎沒有一家企業不談團隊，好象團隊就是企業做大做強的靈丹妙葯，只要抓緊團隊建設就能有錦銹前程了。團隊是個好東西，這我也承認，但怎樣的團隊才算一個好團隊，卻是許多企業管理者不甚瞭然的，於是在企業團隊建設的過程中就出現了許多弊病，生搬硬套從理論著作中把團隊概念移植到活生生的企業實際運作中來，是很難產生好團隊的。我堅持一個理念，就是任何理念都不能執著，執著生僵化，就會蛻變為形式主義，後果很糟糕。在如今企業管理者熱火朝天進行的團隊建設中就存在這個問題，將團隊作為企業文化建設的至上准則是不恰當的，是不符合多元化的現實狀況的。
各位企業管理者，你們為什麼會如此重視團隊建設？因為你們認為一支優秀的團隊可以將企業的效益最大化，這個觀念沒錯。但如果你唯團隊是尊，扼殺一切與團隊精神相違的精神，那就錯了。團隊不是固定的，每一個企業的團隊都有其內在的要求，必然不同於任何其它企業的團隊。如果兩家企業的團隊建設的標准完全一樣，哪怕這兩家企業是同行，那麼這兩家企業的也一定有一家的團隊建設是劣等的。世界上沒有兩家完全相同的企業，也就沒有兩支完全相同的團隊。團隊的本質就是結構，好的結構就是好的團隊，在此意義上我可以說，團隊建設就象建設一台機器或者一棟大廈那樣，結構要達到最優化。團隊之所以能發揮強大的作用，還可以用一個哲學命題來解釋，即分散的個體的力量總和要小於個體經過整合後的整體的力量。團隊理論雖然汗牛充棟，但萬變不離起宗，根本原理就是這兩點。所有的團隊理論都是在這個原理上演化出來的。這個原理是合理的，但是一切理論都是相對性的，世間沒有絕對的真理。我們的企業管理者卻大多將團隊理論當成了絕對真理，使團隊建設充滿了排它性，這是團隊建設的根本缺陷。也就是說，並非團隊建設本身有問題，而是建設者有問題，這問題就是偏執。
關於團隊的優點，我就不多說了，我相信諸位管理者都可說出一籮筐來。我此文主要是談談獨尊團隊，廢黜百家的弊病。團隊的特點表現在其集體性，所以團隊重視成員之間的合作。團隊的特點使它具有對個性的壓抑性。有的企業就提出了個性就是無知的口號，要求員工剔除個性，用集體性替代個性，也就是用我們取代我。企業管理者的發心是希望團隊形成一股凝聚力，希望員工朝著共同的目標努力，但效果卻可能相反，如果管理著太重視團隊的話。這里我就要說出團隊內在的缺陷了，也就是它為什麼只是相對正確的。我們知道團隊的本質是結構優化，是構造一種結構。那麼我們也就要明白，結構本身具有穩定性，這是它的優點，但也是它的缺點。結構一旦形成就不易變化，變化的成本就比較大，而且由於人的惰性，它是不願主動變化的。它可能會有一段時間的先進性，但市場的變化太快了，團隊要保先就得跟得上市場的變化。事實如何呢？如今我國的企業團隊現狀明顯落後於市場的要求。大家都在搞團隊建設，但這個框架形成了，想跳出去，有大改變就難了。這就使得團隊建設有讓團隊成員整體落伍的危險。
我再來談談團隊的集體性，優點我也略去了，我們看看它的缺點。最大的缺點就是對個性的壓抑。諸位管理者，你們要明白，並不是什麼時候集體的力量都要大於個體的。我們現在都很強調人的管理，怎樣才算人的管理？人的管理就是要讓人的潛能得到最大限度的發揮。那麼人的這種潛能在如何的狀態下才能得到最大發揮呢？從集體主義出發的管理者，他實際上是以統帥的身份凌駕於員工之上，將員工強行扭成一團，讓他們去沖鋒陷陣。
團隊管理在這方面我可稱之為軍事化管理的翻版。團隊原本就含有有軍事化的意味。但諸位要想想啊，現在是什麼年代了，員工是不是士兵，他們是不是願意組成一個高度集中的團隊？在21世紀的今天，答案是否定的。我們這個時代就是一個張揚個性的時代，可你卻偏偏要員工取消個性，是不是有點不識時務呢？我知道你擔心個性會和團隊發生沖突，但我告訴你，壓抑個性的團隊絕對不是好團隊。為什麼？道理很簡單，團隊雖然是個集體，但也是由一個個員工組成的啊，員工在社會中他也是自由人，他有自己的個性，他要按自己的個性生活才高興，任何讓他感到個性受到壓抑的團隊，他都會本能排斥的。
一個優秀的企業管理者，他應該怎樣管理員工？道理也很簡單，那就是要給員工創造一個充分利用自己的個性將工作幹得最好的條件。不一定什麼都要團隊化，太死板了。雖然現在的企業也都提倡創新，但如果管理者過分強調團隊精神，則員工的創新精神必然受到壓抑。壓抑個性就是壓抑創新，沒有個性哪來的創新？我說得極端一點，企業管理者要謹防團隊建設法西斯化。團隊是需要的，企業管理者在團隊建設的同時要遵循一個原則，不能壓抑員工的個性。在團隊內部，企業管理者要給員工充分的自由，少說幾句少數服從多數，要知道，聰明的人在世界上還就佔少數。
企業管理者應該解放思想，要有多元化的思維。你要明白自己的企業是什麼類型的企業，自己的員工又分成哪幾類？要量體裁衣建設符合企業內在要求的團隊，要靈活變化，別搞一刀切。打個比方。如果你的企業是勞動密集型企業，那你可以建設一支高度紀律性組織性的團隊。如果你的企業是知識密集型企業，那你就要以自由主義來管理員工了，建立一支人盡其才的團隊是最重要的，嚴格說算不上是團隊，也沒必要強調團隊，你更注重的應該是員工的個人創造力，千萬別讓團隊束縛住員工的頭腦，當然應該有的紀律和合作也是不可少的。如果你的企業既有創造型員工也有操作型員工，那你可將團隊建設重點放到操作型員工身上。我要提醒你一點，越聰明的人越傾向個人主義，這個事實你要記住。
最後我再說一遍，我從不輕視團隊的作用，但我也不會太看重團隊的作用，我只希望諸位企業管理者明白，團隊不是靈丹妙葯，別因有了一種葯而將其它葯都扔了。

F. 領導在企業中的作用是什麼

「要領導，不要管理」。這句話用通俗點的理解就是「要像『領導』一樣去『管理』」，這是值得我們重視的理念。下面我們看看西遊記中的領導與管理哲學。
一大早唐僧師徒和朱紫國皇上喝完早茶，唐僧提議去踢足球，皇上忙道：「哎呀好久不練了，恐腳生的很。」唐僧道：「謙虛是所有朱紫國國人的共性。」皇上道：「如果不買通教練我可踢不過你們，況且你們的白龍馬還曾做過佛祖那裡蹴鞠隊的隊長。」唐僧道：「差點把這馬給忘記了，悟空快去把他叫來。」不一會功夫白龍馬跟在悟空後面來到球場上，唐僧道：「小白龍，你說這教練在球場上扮演什麼角色？」白龍馬想了一下道：「教練是指南針，幫助整個球隊找出方向，其次教練是一面鏡子，讓我們每個隊員都發現自己的不足，最後教練是催化劑，通過各種激勵和挑戰等方法促使每個隊員提升目標。」唐僧道：「皇上，這也就是我讓你來到球場的目的，就是讓你從教練的角度反思領導上還有什麼不足。」皇上道：「我發現你說話的時候很少說管理，基本都是在將領導。」唐僧說道：「是的，這是因為管理與領導有巨大的差別，管理依賴基礎的手段，比如預算控制等，拒絕創新，維護等級森嚴的秩序，跟人一種冷冰冰的感覺；而領導確實基於員工的個性和工作特點來激發他們的忠誠度，領導常用積極並且富於創造性的方法去解決問題。」皇上嘿嘿兩聲道：「那你覺得你是在管理還是在領導呢？」唐僧道：「我不管理西遊記團隊，我領導他們！教練就是領導的角色，你沒見過比賽有教練親自沖下場去踢球的吧？」皇上道：「除了看教練沖進場追打裁判倒真沒見過去踢球的。」唐僧道：「雖然教練的目的就是去贏得比賽，但教練是通過成就一支球隊來成就自己，球隊的成績就是教練的成績。」皇上道：「我知道我為什麼這么累了，一看到隊員踢的不好我就想沖進場去親自踢，結果搞的隊員踢不出成績，我自己也勞累成疾。」唐僧道：「很多管理者都有你這樣的問題，關鍵在於不能有效的授權，比如我從來不親自去打妖精，當然我也打不過，放手讓悟空去做，打錯了我去承擔責任，沒有授權就沒有管理。其次是信任，信任本身就是一種強大的激勵方式，取經過程中很多人想挖悟空過去，據悟空後來自己交代說是因為我對他的完全信任。」悟空笑呵呵地道：「師父雖然肉眼凡胎，但在經歷了白骨精事件後就對我信任有加了，當然我們的團隊在剛開始組建的時候也有很多波折，但任何一個團隊都有一個成長的過程，而這個過程中信任起了非常重要的作用。」唐僧接著說道：「領導者還有兩個高招就是激勵與挑戰，激勵的問題我早就說過了，一會讓豬把講義拿給你看看，挑戰與激勵不同，挑戰是在隊員興奮的做出更大的成就，所以激勵是在隊員自信心不足的時候打氣用的，而挑戰是讓他們突破自己。豬我經常用激勵的手段，悟空我則更多的使用了挑戰的方式。」皇上道：「看來我該在自己的領導方式上做出大的改變了，我還一直抱怨是我的大臣們不夠賣力，卻原來是我這個火車頭的問題，真該好好檢討一下了。

G. 中層幹部在企業管理中起到什麼作用

1、作用：

（1）是中堅力量。能力水平強且綜合素質高，，代表著隊伍的整體素質以及對外形象。

（2）是執行層，其決策具有重大意義。

（3）承上啟下的作用，對於上一級來說既是參謀又是助手。中層幹部要做到上下層的消息傳達，以及工作的實行。

（4）紐帶作用。中層幹部指機構、組織、階層等在中間的一層或幾層負責的幹部，是聯系組織機構高層與基層的橋梁和紐帶。

2、中層管理的任務：

（1）確定下屬的工作職責

（2）對下屬的績效考核

（3）團隊建設管理

(7)裝置主任在企業中的作用擴展閱讀

中層管理所具備的技能：

1、領導力：可以把中層的領導力分為三個層次，即個人領導力、團隊領導力、組織領導力：個人領導力是自己領導自己的能力，要想領導別人。

2、管理溝通能力：

包括緒論、組織內部管理溝通、管理溝通策略、沖突管理與溝通、談判、危機管理與溝通、會議管理、面談。

3、執行力：

執行力包含完成任務的意願，完成任務的能力，完成任務的程度。對個人而言執行力就是辦事能力；對團隊而言執行力就是戰鬥力；對企業而言執行力就是經營能力。

H. 管理中人的作用

轉載
人在企業中的作用
人才，《新華詞典>解釋為有品德有才能的人。可見，作為一個能稱之為人才的人，必須具備兩個方面的條件，一是有品德二是有能力。作為企業。在實際工作中人才僅有品德和能力是遠遠達不到要求的，還必須具備發揮作用的環境條件。要創造發揮人才作用的環境，就是要不斷建立健全用人機制·搞好人才的開發、培養和利用。唯有如此企業才能人盡其才。

1合理使用人才在企業中的重要作用

1)合理使用人才是企業參與市場競爭的需要。企業的競爭，歸根到底是人才的競爭。企業在市場競爭中要使自己立於不敗之地，使產品產銷兩旺。經濟效益不斷提高，都需要人才去競爭、去開拓。對企業而育，誰的人才多，誰的人才結構合理，誰的人才適應能力強，誰就能在市場中站穩腳跟。

2)合理使用人才是企業現代化管理的需要。

經過20多年的改革，我國已建立起社會主義市場經濟體制的基本框架，在各個領域的改革均取得了重大成果。隨著經濟體制改革的不斷深人，社會經濟成分、組織形式、利益分配和就業方式等日趨多樣化，這一切都給用人制度提出了新的要求。如何適應這些新情況和新變化呢?企業只有通過用人制度的改革，克服原有制度的弊端以及市場經濟帶來的消極影響，建立起與社會主義市場經濟體制相適應的符合實際的、科學的用人機制，才能得到不斷發展。

3)合理使用人才是企業技術進步的需要。以技術求效益，以技術求發展，已成為當今社會的共識。企業引進和應用新技術、新工藝、新材料、新設備是增強競爭力的必要措施。提高產品質量，降低成本。降低消耗，關鍵是依靠科技進步。為此，一個企業要適應市場競爭的變化，參與國際市場競爭，首先各級領導要提高對科學技術的認識，注。重技術人才的開發和合理使用；二是要使科技加速轉化為現實生產力，就必須有重點地培養一批?新技術、新科技的專業人才。

2合理使用人才要克服各種弊端

人才是企業興旺發展的必要條件，有人才，企業就有了堅實的基礎，特別是領導人才，選用得當，他可以救活一個企業，創造出更大的效益。長期以來，企業在選人用人上往往存在以下弊端：

1) 論資排輩的思想。企業在提拔領導幹部的問題上．往往擔心年輕人沒有經驗「壓不住台」，而習慣在人的資歷上掂來掂去。一個人的資歷誠然可以反映他工作經驗的積累程度．但是我們不能機械地、片面地看問題，更不能作為一種選拔人才的唯一標准。

2) 任人唯親的思想。近幾年來，黨和政府一再強調合理使用人才，企業自身也不斷提高了對使用人才上的認識，在選拔用人上已有較大提高，但有些企業仍然或多或少的存在親戚好說話，老鄉好辦事。不以正常的渠道、正規的標准選用人才，嚴重禁錮了人才作用的發揮。

3) 只上不下的思想。當然，這種思想在企業不算嚴重，但仍然有一部分不合格的人佔位，總以為自己有資格、有才幹，只想組織照顧，不願為企業出力，工作能力平庸。有這樣的人存在，就會影響到人才積極性的發揮，就會制約著人才脫穎而出。

4)對專才和全才的關系處理不當。人各有所長，有的人擅長鑽研技術，有的人擅長管理。在用人上要用其所長，區別對待。實際工作中，由於上述原因或其它原因，在用人上往往不盡人意，導致人才的浪費。

5)工資分配與實際工作能力聯系不緊密。隨著改革的不斷深入，在工資分配上已打破了「大鍋飯」現象，但仍然或多或少的存在著工資分配與實煬；工作能力脫節的現象。如有些企業執行的技能工資，在劃分技能時只注重學歷、職稱、工齡，而不考慮其在實際工作中所發揮的作用，這同樣制約著人才的脫穎而出，同時還會引起職工盲目避求學歷，既費時又費力。

3企業怎樣才能合理使用人才

首先，要改革舊的人事制度，引入競爭機制。營造競爭環境，讓人才在企業內競爭上崗。並且辨建立起合理的工資分配製度，力爭做到「合適的歹．在合適的崗位上，享受合適的待遇」。避免埋沒真才實學，同時對工作平庸者不予姑息。

其次，在用人上要注意把握好以下幾點：

1) 要重用功績人才。要用德、能、勤、績來考核員工．對工作中取得成績的人才，特別是有重大貢獻者，要大力給予獎勵。要克服那種多干少於一個樣、干好乾壞一個樣的平均主義、好人主義思想，使「人盡其才」的人才得到應有的回報，這樣才能調動起人們的積極性，為企業作出更大的貢獻。

2)在用人上要唯能是舉。只要發現人才都要給其一個發揮作用的空間，只要是有才智、有氣魄、有開拓精神的德才兼備者都可以提拔到領導崗位上來。在用人上要克服「文憑是個寶，資歷少不了，關系最重要，德才作參考」的弊端，要在企業內形成「能者上，平者讓，庸者下」的用人機制。

3)對待人才也要搞好感情投資，做到以禮待人。人才也是人，他們不僅有物質的需要，而且有更高的心理需要和自我價值體現的需要。企業領導要關心他們的疾苦，為他們解決後顧之憂，這樣他們才能更好的發揮作用，專心致志地工作。

總之，人類在進步，社會在發展，企業要想在市場競爭中立於不敗之地，就必須引入競爭機制，就必須注重培養和合理使用人才，就必須隨著社會的發展不斷改進用人機制，就必須不斷創造適宜人才生長、發展的條件，創造「人盡其才」的環境.

I. 如何認識班組長在企業中的地位和作用

班組長在生產管理中的地位
一個班組中的領導者就是班組長，班組長是班組公司生產管理的直接指揮和組織者，也是企業中最基層的負責人，屬於兵頭將尾，是一支數量非常龐大的隊伍。班組管理是指為完成班組生產任務而必須做好的各項管理活動，即充分發揮全班組人員的主觀能動性和生產積極性，團結協作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產均衡有效地進行、產生「1+1>2」的效應，最終做到按質、按量、如期、安全地完成上級下達的各項生產計劃指標。 在實際工作中，經營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支持和密切配合，沒有一批領導得力的班組長來組織開展工作，那麼經營層的政策就很難落實。班組長既是產品生產的組織領導者，也是直接的生產者。
班組長在生產管理中的作用
班組是企業的最小生產單位，班組管理是企業管理中的基礎。無論什麼行業、工種，它的共共同特點就是擁有共同的勞動的手段和對象，直接承擔著一定的生產任務，其中也包括服務產品，因此班組[1]長有三個重要作用： 1、班組長影響著公司生產決策的實施，因為決策再好，如果執行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業目標利潤的最終實現。 2、班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯系領導的紐帶。 3、班組長是生產的直接組織者和生產的勞動者，所以班組長既應該是技術骨幹，又應該是業務上的多面手。 中國許多企業混亂的生產現場令人堪憂，有人常常埋怨員工素質太差，其實天底下的員工都差不多，在生產一線上真正有著顯著差異的則是班組長。 班組長不合格，失效的不只是一個基層管理崗位，而是整個生產現場！ 對於一線班組長來說，天天要用到管理技能，如果無法得到相應的培訓，不能勝任工作。 最終，遇受損失的不光是班組長自身，還有企業！培訓班組長的意義就在於維持並改善生產現場的狀況！ 培育班組長的根本目就是為了打造企業的基層管理團隊！ 在當今充滿變數，充滿競爭的環境下，不培育員工就是透支員工的未來；不培訓班組長就是不想搞好企業！ 但如何成體系、有方法地培育企業合格的班組長是當今中國一個不小的管理課題， 為此，國企尤其是央企一直在探索途徑；民企也奮起直追地改進方法！ 讓我們先從班組長的選拔入手。一名優秀的員工並不一定適合當基層管理者。 一名未來的班組長，最重要的品格就是責任心，其次是管理潛質。要對新晉升的班組長進行全面的考評與選拔，並及時地進行晉升培訓。 「帶好」的管理內涵，不只強調了企業各級領導的主動性，示範性，還強調了相關制度的建立，企業文化的陶冶，班組長自身的努力。 企業要從生活上關心班組長，要有相應的薪酬和考核制度讓班組長得到實惠。要從管理上關注班組長，把他們視為企業的管理基礎； 更要從事業上關懷他們，為他們的長期發展進行規劃。只有班組長全面成長了，企業才有可能持續經營。

J. 中層幹部在企業管理中起到什麼作用

中層幹部在企業管理中起到的作用：
一．領導手中的令牌。
領導的工作是指引正確的戰略方針布局謀篇，運籌帷幄，而具體的作戰部署還是各部門的中堅———中層幹部。令牌指到哪裡中層幹部就沖到哪裡，對領導交辦的工作要迅速准確的領會意圖，利用自身具備的崗位業務知識抓好落實，體現「快」「穩」「精」，在發生重大突發性事件時，要召之即來，來之能戰，戰之能勝；把屬於自己的工作搞得更深、更細、更快、更好。沖鋒陷陣時，還應注重撤略，不斷改直工作的方法，有勇有謀。有新意地開展工作不能平平淡淡，隨波逐流。
二．職工沖鋒的號角
領導幹部的表率作用是無聲的命令，有形行動，影響才是非常大的這種影響力分 為兩種；一種是強制性影響力，是組織賦予的職權實現的；另一種是自然性影響力，是通過領導者的高尚品格和優秀才能實現的，後者要比前者更為重要，身為中層幹部。要帶領群眾去實現預定的管理目標，表率作用非常重要，這就要求領導幹部做到；加強品德修養，提高領導才能，牢記勤政為民，作出工作實績。形象就是旗幟，就是力量，職工認知幹部的最直接形式就是幹部的外在形象，團結群眾，與群眾的關系拉近，說話算數，產生眾望所歸的作用，你才能從群眾中獲得第一手資料，才能把群眾聚攏到自己身邊。為企業的發展加快進程。
三．培育企業的催化劑
培育企業文化不是一朝一夕之功,也不是個人的力量所及,但中層領導的示範作用,卻是培育企業文化的催化劑.中層幹部的示範作用,首先表現在對培育企業文化的高度認識上,要自覺地把修企業文化置於企業生產經營活動的先導地位;二實出表現在身體力行,身教重於言教;三還表現在要有敏銳的眼光和勇氣,在深化的進程中,必順觸及舊傳統,舊觀念及某些人的既得利益,矛盾是不可避免的.
一個企業,中層幹部主持各個不同范圍的工作,肩負不同的領導責任,他們抓著企業的命脈主線,他們這間能不能融洽相處,真誠合作,對於企業要實現的工作任務來說至關重要「眾人劃漿開大般」。主事者之間貌合神離，各自為政，甚至不折手段，互相拆台，這樣的「一個領導班子」如何能為政一任，造福一方呢？所以企業內部公共關系的根本目標是「內求團結」。「內求團結」是「外求發展」的基礎。