装置主任在企业中的作用

A. 如何发挥个人在企业中的作用

转载以下资料供参考

企业如何发挥人才的作用
一. 充分发挥人才作用要做好人力资源配置工作，将合适的人才安排到最适合的岗位上工作。
企业的人力资源管理的重点无外乎“选人、育人、用人、留人”四个方面，选人即人力资源配置是最初环节。只有做好人力资源配置，不发生“大马拉小车”或能力与工作要求不相符的情况才能调动各方面人才的兴趣，使之产生好的绩效。人力资源配备之所以说能发挥人才作用、提高组织绩效，因其存在以下特点：
(一)人力资源配备是组织有效活动的保证。对于一个组织来说，组织目标的确定为组织活动明确了方向；组织结构的建立，为组织提供了实现目标的条件。但是，由于人力资源配备不适当而导致组织结构不仅不能成为实现组织目标的保证，而且还会干扰组织的有效活动，阻碍和破坏目标的实现。因此，人力资源配备工作的好坏，直接影响到组织活动的成效。 在人力资源配备中，主管人员的配备无疑是关键问题。主管人员是组织中对他人及其工作负责的管理人员，他们的基本任务是设计和维持一种环境，使身处其间的其他成员能在组织内一起工作，以完成预期的任务和目标。由此可见，主管人员在组织活动中居于主导地位，是实现组织目标的关键人物。
(二)人力资源配备是做好领导与控制工作的关键。从管理系统论来看，人力资源配备以计划和组织工作为前提，是计划工作和组织工作的落实，又为领导和控制工作奠定基础。一个组织，如果人力资源配备不当或不完善，如主管人员的德才与职务要求不相符，其主管人员无法发挥出色的才能，就不可能创造出良好的环境，使其全体成员的积极性、主动性和创造性得到发挥；同时，下属工作人员配备不合理，势必会给控制工作带来更大困难，使控制范围扩大，难度加深，从而加重上层主管的监督和纠偏工作。因此，就管理系统而言，人力资源配备是其它管理职能能否顺利实现的关键。
(三)人力资源配备是组织发展的准备。组织发展的能动因素是人，其中主管人员又起决定作用，而人力资源配备专门从事组织结构中各种职位的充实工作，因此同组织的发展息息相关。这是一项动态的职能，不仅配备目前所需的各种人员，也为将来在复杂多变的环境中从事组织活动所需的各类人员作好准备。所以说，人力资源配备是组织发展的准备。国外许多学者认为，19世纪是经济学人才的盛世，20世纪是管理人才的天下。这种看法不是没有道理。当今社会的科学技术飞速发展，组织之间的竞争实质是人才的竞争，而科技和管理人才又是竞争的焦点。日本在50年代，曾把选拔管理人才和培养企业经营者作为振兴日本经济战略的大事来做，为当时日本“十年倍增计划的实现”和持续高速的发展奠定了雄厚的人才基础。这一经验值得我们借鉴。
公司的人力资源配备主要从工作分析、选聘、职业生涯规划等几个方面加以关注。通过细致的、定期的工作分析，确定组织结构，理清岗位特点，明确选人方向。选聘内、外结合，以内部招聘为主，采取竞争上岗的方式，发现最适合的人才；外聘面向社会，采用结构化面试的方式，全面分析应聘者能力，使企业能够找到合适的人才。为控制人才流动产生的短期管理缺失风险，为每一位人才设置职业生涯规划，明确人才的发展方向并加以培训。
二. 要充分发挥人才作用应到尊重人才，只有尊重人才才能使其从内心里产生为企业奉献的理念。
《第五代管理》的作者查尔斯·M·萨维奇说过一句妙语：怀疑和不信任是公司真正的成本之源。
人们在强调管理的时候常常喜欢引用一句话：没有规矩不成方圆。但是我们却忽视了这样一个事实，如果人的积极性未能充分调动起来，管理成本就高，所以我们认为，企业管理最起码的一条规矩就是对人的尊重。
公司中层以上管理人员在工作中始终牢记这样一条准则：他的职责是帮助员工成功，如果利用权力欺压员工，就不是一个称职的管理者，至少不是一个具有现代意识的管理者。管理者最重要的事情是要用他的权力、他的专长、他的影响力来帮助员工成功。管理者不能让自己手下的员工不断失败、不断炒员工的鱿鱼。
让管理亲和于人，让管理者与员工心理距离拉近，让管理者与员工彼此间在无拘无束的交流中互相激发灵感、热情与信任，这样的理念在中层以上管理者中达成了共识。有位专栏作家参观英特尔公司时，看到当时英特尔的首席执行官葛鲁夫的格子间与员工的格子间一样大小后，很尖刻地指责葛鲁夫这种做法比较虚伪，葛鲁夫却回答说，他这样做的理由是不想让权力放大，给员工造成心理压力，以便能更好地与员工进行交流。
公司管理者不仅表面上与员工拉近距离，还真正关心员工，不单是关心员工的家长里短，更重要的是关心员工的前途和未来，包括员工的各种奖励，也包括员工学习机会、得到认可的机会和得到发展的机会。
公司管理人员从不将自己的想法强加于人，尊重员工不同的思维方式。100％的求同思维，常常让创新之苗过早夭折。作为一个经理或高级主管，你如果不能容人，你只喜欢提拔那些想法、做法和你一致的人，就会在你的周围聚集一批与你思维相似的人，那时你就很危险了，当你遇到困难时，你周围的人并不能帮你，因为你们的想法和做法都如出一辙。
世界上的扭亏高手Unisys掌门温白克说：“一家企业要成功，关键是一定要爱护你的员工，并帮助他们，否则他们也不会帮助你的企业。对待员工一定要诚实，要有一致性，不能朝令夕改，一定要把你的心拿出来给他们看，要心心相印，只有在这种情况下，他们才会跟你走。”
三. 要充分发挥人才的作用应做好对人才的培训工作，使之能跟上知识更新的速度，以便更好的为企业服务。
人才不是万能的，知识并不是一成不变的，只有持续不断的对其进行培训才能保持其意识常新，在工作中才能产生创新的想法。公司建立了以人力资源部为主管部门、其他部门设立兼职培训员的培训网络体系，通过学分制来促进员工技能的提升。学分制采用设立目标学分（不同层级的人设立不同学分目标，如一般员工180学分，带有一定职称的人员200学分，部长240学分……）的形式，通过自学或工厂培训相结合的方式来完成目标。
公司对员工的培训大体上可分为职前培训、在职培训及非在职培训等三种。
(一)职前培训：职前培训指组织对新招聘员工分配工作前进行的培训，又分为一般性的职前培训和专业性的职前培训。新进厂的一般岗位员工，只做诸如安全、纪律、工厂结构、企业文化等一般的培训，岗位所学知识由部门培训网络完成；对于有特殊知识要求的——人才的培训，除一般性培训外，再为每一位员工制定专门的岗前培训计划，使之全面系统地了解公司。
(二)在职培训：在职培训是另一种公司常采用的培训方式，员工在培训期间多带职带薪。这种培训方式按其性质和目的的不同，又分为补充能力培训、人际关系培训、运用智慧思考培训。其中运用智慧思考培训指各公司为解决有关问题指定部分员工聚合在一起，激励参加的员工高度运用智慧与思考，群策群力，提出处理问题的策略、程序与方法，以协助领导解决问题，例如TPM管理、QC、ERP项目小组等等。
(三)非在职培训：这种方式不经常用，一般仅限于中高层领导。它是指公司的员工暂时离开现职、脱产到有关学术机构或学校以及别的组织参加为期较长的培训。
此外，公司根据培训需要达到的目的不同，规划如下几类培训方法：
1.理论培训：这是提高主管人员管理水平和理论水平的一种主要方法。尽管主管人员当中有些已经具备了一定的理论知识，但还需要在深度和广度上接受进一步的培训。这种培训的具体形式大多采用短训班、专题讨论会等等，时间都不很长，主要是学习一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新进展、新研究成果，或针对一些问题在理论上进一步探讨等。
2.职务轮换：职务轮换是使受训者在不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同的工作内容，得到各种不同的经验，为今后在较高层次上任职打好基础。
3.提升：(1)按照员工的职业生涯规划进行有计划的提升。这种方法有助于培养那些有发展前途的、将来被提拔到更高一级职位上的主管人员。它是按照计划好的途径，使主管人员经过层层锻炼，从低层逐步提拔到高层。(2)临时提升。临时提升是指当某个主管人员因某些原因，假如度假、生病或因长期出差而出现职务空缺时，公司指定某个有培养前途的下级主管人员代理其职务。这样，临时提升就既是一种培养方法，同时对公司来说也是一种方便。
4.设立副职：副职的设立，是要让受训者同有经验的主管人员一道密切工作，后者对于受训人员的发展给予特别的注意。这种副职常常以助理等头衔出现，如人力资源部部长助理等。
5.研讨会：研讨会是指各有关人员在一起对某些问题进行讨论或决策。通过举行研讨会，公司中的一些上层主管人员与受训者一道讨论各种重大问题，可以为他们提供一个机会，观察和学习上级主管人员在处理各类事务时所遵循的原则和具体如何解决各类问题，取得领导工作的经验。
6.最佳交流实践：通过与管理水平超过自己的公司进行交流实践，提高人才的各项技能和工作热情，为公司进一步的提升储备资源。公司借助与百威公司的交流机会，组成以各类人才为主的交流小组，在SOP、CPCPR、工厂单一效率、口味一致性和EHS等方面全面进行实践，改善了工作中的不足，取得了很好的效果。
总之，无论采取哪一种培训方式、何种方法，都会提升员工自我需要的满足感，从而激发员工的工作热情，提高绩效。
四. 要充分发挥人才的作用应设计一套合理的激励机制。
(一)选择合理的薪酬激励方式。公司对员工进行行为塑造时，采用四种方法，即正面强化、反面强化、惩罚、消退。强化的手段有连续强化和间歇强化两种不同的时间组合模式。连续强化对于初期的、不稳定的、不常出现的行为有很好的强化效果，但这种强化会很快导致满足感，对奖励麻木，失去奖励效果。而且撤消强化，行为会迅速消退。相比之下，间歇激励适用于稳定的、经常出现的行为。间歇激励比连续激励的效果好，能够有效克服激励的惰性，长久地发挥作用。所以，企业在设计薪酬系统时，要根据不同时期的不同情况选择不同的激励方式。对于企业倡导的行为，采用正面强化扩大效果；对于企业员工规范，运用反面强化加以实现；对于企业禁止的行为，通过惩罚给予约束；对于同企业没有利益关系的行为使其消退，要把连续强化和间歇强化两种手段结合起来使用。这样，才能充分发挥薪酬激励的效果。
(二)建立灵活、多样的激励机制，切实避免激励项目“固化”。关键是要建立一种动态的激励机制，使所设计的薪酬项目“活”起来，尽量避免项目的“固化”。如，为调动某类人员的工作积极性，企业可以采取适当提高奖金系数，结合企业效益浮动的办法。同时，还应该设置更为灵活的奖励项目，前者侧重调节不同类别人员的分配档次，后者侧重间歇激励。当员工某项工作或任务完成得非常出色时，企业给予一次性奖励；当员工提供正常劳动时，不予奖励也不予处罚；当员工完不成工作、出现重大失误或绩效差时，则给予一定的经济处罚。这样，就能够保持薪酬激励的公平性，激励效力才能更加持久。
(三)必须针对行为和事件进行激励。企业在进行薪酬激励时，应当非常明确地针对行为和事件，而不应该看“人”，只要组织需要鼓励的行为与事件出现时，就应该马上进行奖励，不管行为对象是谁，都应该一视同仁。如果人为地划分等级，有意偏袒和照顾一部分人，使之区别于其他员工，游离于规章制度之外，就会形成一个特殊群体，破坏整个薪酬系统的公平性，从而严重挫伤员工的积极性和工作热情，最终导致整个薪酬系统的低效。
(四)薪酬分配应依据考核结果，严格兑现。如果使员工感受到薪酬与贡献之间的正比关系，就会有效地激励员工，所以，公司应当建立一套科学、完善的员工业绩考评体系。首先，对各岗位进行深入细致的工作分析，明确工作职责、工作关系、工作条件、所需要的知识和技能，并以此为依据制定科学的考评标准；其次，进一步规范考评程序，对考评员进行培训，确保考评过程的公开、公平、公正；第三，引进新的测评工具，采用多种行之有效的考评方式，对员工进行全面考评，规定各种考评的权重，采用量化指标定量评分，得出考评成绩；第四，将员工业绩考评结果与薪酬紧密挂钩、严格兑现，确保激励机制的良性循环。本公司建立的绩效考核体系：（1）月度考核 将公司年度目标进行层层分解，直至分解到个人，根据月度完成目标的好坏进行激励。（2）年度考评 一年两次在德、能、勤、绩几个方面对人才进行考评，运用360度打分法全面评价每个人才的绩效，对得到认可最高的员工授予劳动模范或现金称号，并给予一定数量的物质奖励，安排旅游度假；对排名靠后的员工采取降级、领导谈话的方式进行诫勉。
(五)针对员工不同层次需求进行激励。根据马斯洛的需求层次理论，每个人都有五种层次的需求，即生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊严的需求、自我实现的需求。企业管理人员应该根据员工不同层次的需求来设计相应的激励措施，这样才能有效地提高激励的效力。如，针对生理需求，企业可以提供合理的基本工资；针对安全需求，可以建立、健全各种社会保险；针对归属和爱的需求，可以提供带薪休假，可以改善工作环境和条件，也可以培育一种相互关心、相互帮助的企业文化氛围等；针对自我实现的需求，可提供具有挑战性的工作。
(六)薪酬激励必须遵守效益原则。市场经济的竞争法则就是适者生存、优胜劣汰。一个创造不了效益的企业就没有生存下去的必要。相反，如果一个企业能够积极开拓新市场、新领域，使产品和服务得到消费者的认可与满意，就能够不断发展壮大，创造可观的经济效益，支付给员工更多的薪酬，提供更丰厚的福利待遇。所以，企业薪酬激励的方向一定要向效益高、利润大的部门和单位倾斜，向创造和带来效益的人才倾斜。只有遵循效益原则，才会使薪酬激励发挥更大的效力，走上良性发展的轨道。
第五，用企业文化来引导人才充分发挥自身作用。
企业文化是一种新的现代企业管理理论。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。其实，企业文化是一种以人为本的管理理论，与科学管理理论相比有很大的区别。科学管理依靠单纯的责任感和工作原则，客观合理地处理各项事务，能提高工作效率，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面优于其他组织管理体系。但同时也由于这种管理体制排斥感情因素，容易扼杀个人的积极性和创造性，很难接连不断地产生新的发明创造。
一个企业除了最初的物质条件外，人才则是构成企业的根本。因此，对人的管理才是管理的根本，无论是什么企业，都离不开对人的管理。如何使企业的每一个员工都各得其所、各尽其才，就显得尤为重要。
要想充分调动员工的积极性，必须从制度上确立人才激励机制，使人才的管理工作有章可循。优秀企业的人才管理制度是科学、完善、实用的管理方式的体现。具体而言，可以从树立典型宣传中对员工进行正面教育。先进人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，为企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。企业努力营造一种良好的文化氛围，采用各种文化活动把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，不但对员工是潜移默化的教育，而且也能生动地宣传和体现企业的价值观，使员工通过这些生动活泼的活动深刻领会企业文化的内涵，真正达到“寓教于乐”的目的。这其实也是一种文化，它不需要用许多的道理来阐释，就能使员工的素质在不知不觉中得到提高，一切思维和行动围绕公司转，为公司发展而努力。
发挥人才作用的方法综述 综上所述，在现今企业竞争由产品竞争转变为人才竞争的时代，只有做好人力资源的配备、培训并将合适激励机制融入企业人力资源管理的各个模块，才能充分调动人才的积极性，提高人才的工作绩效，从而提高企业的竞争力。
希望能解决您的问题。

B. 员工在企业中的作用有哪些

(1)员工是企业的基础 由于人是生产力三要素中最活跃的、员工是企业人力资源的全部，而人力资本是最重要的资本，因此，只有将人力资本与企业的物质资源有机结合起来，企业才会有效地创造财富，才会有经济效益和社会效益。
(2)员工是企业成功的关键 现在我国已逐步进入知识经济时代。在知识经济时代，人力资源，尤其是优秀人才空前地被放在了一个最重要的位置，越来越多的国家和企业相信人才是企业成功的关键，并不遗余力地改进和实施更有效的人才政策。在知识经济时代，企业迫切需要大量的知识型员工，满足越来越激烈的市场竞争的需要。谁拥有知识型、复合型员工，谁就会在市场竞争中站稳脚跟，获得成功。
(3)员工是企业发展的需要 员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。企业的发展需要有一支训练有素、具有较强执行力的员工队伍的支持，同时，在企业发展过程中，要不断发展、提高员工素质，调动员工的积极性、主动性。只有这样，企业才能在竞争中发展壮大。

C. 创新在企业中的作用

摘 要：本文通过阐述企业实施科技创新的重要性，分析目前科技创新工作面临的形势和存在的问题，给出了企业增强科技创新能力的建议。
关键词：创新 科技创新 技术创新
科技创新是指创造和应用新知识、新技术、新工艺，采用新的生产和经营方式，开发新产品，提高产品质量，提高新服务的过程。科技创新是国家经济不断发展和繁荣的原动力，是强国兴企之本，是企业核心竞争力之本，也是企业健康发展之本。科技创新是国家的战略要求，对国家和企业发展具有重要的推动作用。
一、企业实施科技创新的重要性
科技创新体现企业自主创新的能力，企业实施科技创新才能增强企业核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中把握先机、赢得主动，为企业发展打下坚实有力的技术基础。
1.科技创新是当前社会发展的需要。科技创新是经济社会发展的最大活力，是企业发展的真正动力。随着市场经济的不断发展，企业必须转变经营理念，充分发挥自身的优质资源开展科技创新活动，不断进行产品和技术的更新换代，适应市场的发展变化，从而立足市场，赢得市场。
2.科技创新是提升企业核心竞争力的需要。核心竞争力是企业具有的不易被竞争对手轻易模仿的能力，对企业来说，是企业生存和发展的基础。因此，企业在其发展过程中只

D. 团队在企业中发挥怎样的重要作用

（一）团队合作是团体力量的来源
团队合作的力量是无穷尽的。如果团队中的每个人都只为自己着想，互相推诿，不讲协作必然导致一盘散沙。经济学中有一个杠杆定理，笔者认为团队的协作精神就是这个杠杆的支点，成功的协作可以事半功倍。一个团队要有力量，不是靠人多，而是靠合作。我们只知道比尔�9�9盖茨，却不知道他背后团队的凝聚力是将他推向成功的最终动力。
（二）团队合作能弥补个人能力的不足
随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，社会需求越来越多样化，而每个人的能力都是有一定限度的，单靠个人能力很难完全处理各种错综复杂的问题。而当这些单个人组成一个团体，并能以一种开放的心态包容他人，善假于物，取人之长，补己之短，就能弥补自己能力的不足，实现仅凭自己力量无法实现的理想。
（三）团队合作能增强企业的生存力
团队所依靠的不仅是集体讨论和决策以及信息共享和标准强化，它强调通过成员的共同贡献，能够得到实实在在的集体成果，因此团队合作往往能激发出团体不可思议的潜力，集体协做干出的成果往往能超过成员个人业绩的总和。未来的竞争主要是人才的竞争，而对企业来说实质上是团队的竞争，只有发挥每个人的发展潜能，才能实现企业的长久生存并发展壮大，所以团队的力量才是企业的核心竞争力，团队的合作才能增强企业的生存力。

E. 深入探讨团队在企业中到底起什么作用

团队是现代企业管理中最时髦的话语了，几乎没有一家企业不谈团队，好象团队就是企业做大做强的灵丹妙药，只要抓紧团队建设就能有锦锈前程了。团队是个好东西，这我也承认，但怎样的团队才算一个好团队，却是许多企业管理者不甚了然的，于是在企业团队建设的过程中就出现了许多弊病，生搬硬套从理论著作中把团队概念移植到活生生的企业实际运作中来，是很难产生好团队的。我坚持一个理念，就是任何理念都不能执着，执着生僵化，就会蜕变为形式主义，后果很糟糕。在如今企业管理者热火朝天进行的团队建设中就存在这个问题，将团队作为企业文化建设的至上准则是不恰当的，是不符合多元化的现实状况的。
各位企业管理者，你们为什么会如此重视团队建设？因为你们认为一支优秀的团队可以将企业的效益最大化，这个观念没错。但如果你唯团队是尊，扼杀一切与团队精神相违的精神，那就错了。团队不是固定的，每一个企业的团队都有其内在的要求，必然不同于任何其它企业的团队。如果两家企业的团队建设的标准完全一样，哪怕这两家企业是同行，那么这两家企业的也一定有一家的团队建设是劣等的。世界上没有两家完全相同的企业，也就没有两支完全相同的团队。团队的本质就是结构，好的结构就是好的团队，在此意义上我可以说，团队建设就象建设一台机器或者一栋大厦那样，结构要达到最优化。团队之所以能发挥强大的作用，还可以用一个哲学命题来解释，即分散的个体的力量总和要小于个体经过整合后的整体的力量。团队理论虽然汗牛充栋，但万变不离起宗，根本原理就是这两点。所有的团队理论都是在这个原理上演化出来的。这个原理是合理的，但是一切理论都是相对性的，世间没有绝对的真理。我们的企业管理者却大多将团队理论当成了绝对真理，使团队建设充满了排它性，这是团队建设的根本缺陷。也就是说，并非团队建设本身有问题，而是建设者有问题，这问题就是偏执。
关于团队的优点，我就不多说了，我相信诸位管理者都可说出一箩筐来。我此文主要是谈谈独尊团队，废黜百家的弊病。团队的特点表现在其集体性，所以团队重视成员之间的合作。团队的特点使它具有对个性的压抑性。有的企业就提出了个性就是无知的口号，要求员工剔除个性，用集体性替代个性，也就是用我们取代我。企业管理者的发心是希望团队形成一股凝聚力，希望员工朝着共同的目标努力，但效果却可能相反，如果管理着太重视团队的话。这里我就要说出团队内在的缺陷了，也就是它为什么只是相对正确的。我们知道团队的本质是结构优化，是构造一种结构。那么我们也就要明白，结构本身具有稳定性，这是它的优点，但也是它的缺点。结构一旦形成就不易变化，变化的成本就比较大，而且由于人的惰性，它是不愿主动变化的。它可能会有一段时间的先进性，但市场的变化太快了，团队要保先就得跟得上市场的变化。事实如何呢？如今我国的企业团队现状明显落后于市场的要求。大家都在搞团队建设，但这个框架形成了，想跳出去，有大改变就难了。这就使得团队建设有让团队成员整体落伍的危险。
我再来谈谈团队的集体性，优点我也略去了，我们看看它的缺点。最大的缺点就是对个性的压抑。诸位管理者，你们要明白，并不是什么时候集体的力量都要大于个体的。我们现在都很强调人的管理，怎样才算人的管理？人的管理就是要让人的潜能得到最大限度的发挥。那么人的这种潜能在如何的状态下才能得到最大发挥呢？从集体主义出发的管理者，他实际上是以统帅的身份凌驾于员工之上，将员工强行扭成一团，让他们去冲锋陷阵。
团队管理在这方面我可称之为军事化管理的翻版。团队原本就含有有军事化的意味。但诸位要想想啊，现在是什么年代了，员工是不是士兵，他们是不是愿意组成一个高度集中的团队？在21世纪的今天，答案是否定的。我们这个时代就是一个张扬个性的时代，可你却偏偏要员工取消个性，是不是有点不识时务呢？我知道你担心个性会和团队发生冲突，但我告诉你，压抑个性的团队绝对不是好团队。为什么？道理很简单，团队虽然是个集体，但也是由一个个员工组成的啊，员工在社会中他也是自由人，他有自己的个性，他要按自己的个性生活才高兴，任何让他感到个性受到压抑的团队，他都会本能排斥的。
一个优秀的企业管理者，他应该怎样管理员工？道理也很简单，那就是要给员工创造一个充分利用自己的个性将工作干得最好的条件。不一定什么都要团队化，太死板了。虽然现在的企业也都提倡创新，但如果管理者过分强调团队精神，则员工的创新精神必然受到压抑。压抑个性就是压抑创新，没有个性哪来的创新？我说得极端一点，企业管理者要谨防团队建设法西斯化。团队是需要的，企业管理者在团队建设的同时要遵循一个原则，不能压抑员工的个性。在团队内部，企业管理者要给员工充分的自由，少说几句少数服从多数，要知道，聪明的人在世界上还就占少数。
企业管理者应该解放思想，要有多元化的思维。你要明白自己的企业是什么类型的企业，自己的员工又分成哪几类？要量体裁衣建设符合企业内在要求的团队，要灵活变化，别搞一刀切。打个比方。如果你的企业是劳动密集型企业，那你可以建设一支高度纪律性组织性的团队。如果你的企业是知识密集型企业，那你就要以自由主义来管理员工了，建立一支人尽其才的团队是最重要的，严格说算不上是团队，也没必要强调团队，你更注重的应该是员工的个人创造力，千万别让团队束缚住员工的头脑，当然应该有的纪律和合作也是不可少的。如果你的企业既有创造型员工也有操作型员工，那你可将团队建设重点放到操作型员工身上。我要提醒你一点，越聪明的人越倾向个人主义，这个事实你要记住。
最后我再说一遍，我从不轻视团队的作用，但我也不会太看重团队的作用，我只希望诸位企业管理者明白，团队不是灵丹妙药，别因有了一种药而将其它药都扔了。

F. 领导在企业中的作用是什么

“要领导，不要管理”。这句话用通俗点的理解就是“要像‘领导’一样去‘管理’”，这是值得我们重视的理念。下面我们看看西游记中的领导与管理哲学。
一大早唐僧师徒和朱紫国皇上喝完早茶，唐僧提议去踢足球，皇上忙道：“哎呀好久不练了，恐脚生的很。”唐僧道：“谦虚是所有朱紫国国人的共性。”皇上道：“如果不买通教练我可踢不过你们，况且你们的白龙马还曾做过佛祖那里蹴鞠队的队长。”唐僧道：“差点把这马给忘记了，悟空快去把他叫来。”不一会功夫白龙马跟在悟空后面来到球场上，唐僧道：“小白龙，你说这教练在球场上扮演什么角色？”白龙马想了一下道：“教练是指南针，帮助整个球队找出方向，其次教练是一面镜子，让我们每个队员都发现自己的不足，最后教练是催化剂，通过各种激励和挑战等方法促使每个队员提升目标。”唐僧道：“皇上，这也就是我让你来到球场的目的，就是让你从教练的角度反思领导上还有什么不足。”皇上道：“我发现你说话的时候很少说管理，基本都是在将领导。”唐僧说道：“是的，这是因为管理与领导有巨大的差别，管理依赖基础的手段，比如预算控制等，拒绝创新，维护等级森严的秩序，跟人一种冷冰冰的感觉；而领导确实基于员工的个性和工作特点来激发他们的忠诚度，领导常用积极并且富于创造性的方法去解决问题。”皇上嘿嘿两声道：“那你觉得你是在管理还是在领导呢？”唐僧道：“我不管理西游记团队，我领导他们！教练就是领导的角色，你没见过比赛有教练亲自冲下场去踢球的吧？”皇上道：“除了看教练冲进场追打裁判倒真没见过去踢球的。”唐僧道：“虽然教练的目的就是去赢得比赛，但教练是通过成就一支球队来成就自己，球队的成绩就是教练的成绩。”皇上道：“我知道我为什么这么累了，一看到队员踢的不好我就想冲进场去亲自踢，结果搞的队员踢不出成绩，我自己也劳累成疾。”唐僧道：“很多管理者都有你这样的问题，关键在于不能有效的授权，比如我从来不亲自去打妖精，当然我也打不过，放手让悟空去做，打错了我去承担责任，没有授权就没有管理。其次是信任，信任本身就是一种强大的激励方式，取经过程中很多人想挖悟空过去，据悟空后来自己交代说是因为我对他的完全信任。”悟空笑呵呵地道：“师父虽然肉眼凡胎，但在经历了白骨精事件后就对我信任有加了，当然我们的团队在刚开始组建的时候也有很多波折，但任何一个团队都有一个成长的过程，而这个过程中信任起了非常重要的作用。”唐僧接着说道：“领导者还有两个高招就是激励与挑战，激励的问题我早就说过了，一会让猪把讲义拿给你看看，挑战与激励不同，挑战是在队员兴奋的做出更大的成就，所以激励是在队员自信心不足的时候打气用的，而挑战是让他们突破自己。猪我经常用激励的手段，悟空我则更多的使用了挑战的方式。”皇上道：“看来我该在自己的领导方式上做出大的改变了，我还一直抱怨是我的大臣们不够卖力，却原来是我这个火车头的问题，真该好好检讨一下了。

G. 中层干部在企业管理中起到什么作用

1、作用：

（1）是中坚力量。能力水平强且综合素质高，，代表着队伍的整体素质以及对外形象。

（2）是执行层，其决策具有重大意义。

（3）承上启下的作用，对于上一级来说既是参谋又是助手。中层干部要做到上下层的消息传达，以及工作的实行。

（4）纽带作用。中层干部指机构、组织、阶层等在中间的一层或几层负责的干部，是联系组织机构高层与基层的桥梁和纽带。

2、中层管理的任务：

（1）确定下属的工作职责

（2）对下属的绩效考核

（3）团队建设管理

(7)装置主任在企业中的作用扩展阅读

中层管理所具备的技能：

1、领导力：可以把中层的领导力分为三个层次，即个人领导力、团队领导力、组织领导力：个人领导力是自己领导自己的能力，要想领导别人。

2、管理沟通能力：

包括绪论、组织内部管理沟通、管理沟通策略、冲突管理与沟通、谈判、危机管理与沟通、会议管理、面谈。

3、执行力：

执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。

H. 管理中人的作用

转载
人在企业中的作用
人才，《新华词典>解释为有品德有才能的人。可见，作为一个能称之为人才的人，必须具备两个方面的条件，一是有品德二是有能力。作为企业。在实际工作中人才仅有品德和能力是远远达不到要求的，还必须具备发挥作用的环境条件。要创造发挥人才作用的环境，就是要不断建立健全用人机制·搞好人才的开发、培养和利用。唯有如此企业才能人尽其才。

1合理使用人才在企业中的重要作用

1)合理使用人才是企业参与市场竞争的需要。企业的竞争，归根到底是人才的竞争。企业在市场竞争中要使自己立于不败之地，使产品产销两旺。经济效益不断提高，都需要人才去竞争、去开拓。对企业而育，谁的人才多，谁的人才结构合理，谁的人才适应能力强，谁就能在市场中站稳脚跟。

2)合理使用人才是企业现代化管理的需要。

经过20多年的改革，我国已建立起社会主义市场经济体制的基本框架，在各个领域的改革均取得了重大成果。随着经济体制改革的不断深人，社会经济成分、组织形式、利益分配和就业方式等日趋多样化，这一切都给用人制度提出了新的要求。如何适应这些新情况和新变化呢?企业只有通过用人制度的改革，克服原有制度的弊端以及市场经济带来的消极影响，建立起与社会主义市场经济体制相适应的符合实际的、科学的用人机制，才能得到不断发展。

3)合理使用人才是企业技术进步的需要。以技术求效益，以技术求发展，已成为当今社会的共识。企业引进和应用新技术、新工艺、新材料、新设备是增强竞争力的必要措施。提高产品质量，降低成本。降低消耗，关键是依靠科技进步。为此，一个企业要适应市场竞争的变化，参与国际市场竞争，首先各级领导要提高对科学技术的认识，注。重技术人才的开发和合理使用；二是要使科技加速转化为现实生产力，就必须有重点地培养一批?新技术、新科技的专业人才。

2合理使用人才要克服各种弊端

人才是企业兴旺发展的必要条件，有人才，企业就有了坚实的基础，特别是领导人才，选用得当，他可以救活一个企业，创造出更大的效益。长期以来，企业在选人用人上往往存在以下弊端：

1) 论资排辈的思想。企业在提拔领导干部的问题上．往往担心年轻人没有经验“压不住台”，而习惯在人的资历上掂来掂去。一个人的资历诚然可以反映他工作经验的积累程度．但是我们不能机械地、片面地看问题，更不能作为一种选拔人才的唯一标准。

2) 任人唯亲的思想。近几年来，党和政府一再强调合理使用人才，企业自身也不断提高了对使用人才上的认识，在选拔用人上已有较大提高，但有些企业仍然或多或少的存在亲戚好说话，老乡好办事。不以正常的渠道、正规的标准选用人才，严重禁锢了人才作用的发挥。

3) 只上不下的思想。当然，这种思想在企业不算严重，但仍然有一部分不合格的人占位，总以为自己有资格、有才干，只想组织照顾，不愿为企业出力，工作能力平庸。有这样的人存在，就会影响到人才积极性的发挥，就会制约着人才脱颖而出。

4)对专才和全才的关系处理不当。人各有所长，有的人擅长钻研技术，有的人擅长管理。在用人上要用其所长，区别对待。实际工作中，由于上述原因或其它原因，在用人上往往不尽人意，导致人才的浪费。

5)工资分配与实际工作能力联系不紧密。随着改革的不断深入，在工资分配上已打破了“大锅饭”现象，但仍然或多或少的存在着工资分配与实炀；工作能力脱节的现象。如有些企业执行的技能工资，在划分技能时只注重学历、职称、工龄，而不考虑其在实际工作中所发挥的作用，这同样制约着人才的脱颖而出，同时还会引起职工盲目避求学历，既费时又费力。

3企业怎样才能合理使用人才

首先，要改革旧的人事制度，引入竞争机制。营造竞争环境，让人才在企业内竞争上岗。并且辨建立起合理的工资分配制度，力争做到“合适的歹．在合适的岗位上，享受合适的待遇”。避免埋没真才实学，同时对工作平庸者不予姑息。

其次，在用人上要注意把握好以下几点：

1) 要重用功绩人才。要用德、能、勤、绩来考核员工．对工作中取得成绩的人才，特别是有重大贡献者，要大力给予奖励。要克服那种多干少于一个样、干好干坏一个样的平均主义、好人主义思想，使“人尽其才”的人才得到应有的回报，这样才能调动起人们的积极性，为企业作出更大的贡献。

2)在用人上要唯能是举。只要发现人才都要给其一个发挥作用的空间，只要是有才智、有气魄、有开拓精神的德才兼备者都可以提拔到领导岗位上来。在用人上要克服“文凭是个宝，资历少不了，关系最重要，德才作参考”的弊端，要在企业内形成“能者上，平者让，庸者下”的用人机制。

3)对待人才也要搞好感情投资，做到以礼待人。人才也是人，他们不仅有物质的需要，而且有更高的心理需要和自我价值体现的需要。企业领导要关心他们的疾苦，为他们解决后顾之忧，这样他们才能更好的发挥作用，专心致志地工作。

总之，人类在进步，社会在发展，企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须引入竞争机制，就必须注重培养和合理使用人才，就必须随着社会的发展不断改进用人机制，就必须不断创造适宜人才生长、发展的条件，创造“人尽其才”的环境.

I. 如何认识班组长在企业中的地位和作用

班组长在生产管理中的地位
一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1+1>2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。 在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。
班组长在生产管理中的作用
班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组[1]长有三个重要作用： 1、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。 2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。 3、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。 中国许多企业混乱的生产现场令人堪忧，有人常常埋怨员工素质太差，其实天底下的员工都差不多，在生产一线上真正有着显著差异的则是班组长。 班组长不合格，失效的不只是一个基层管理岗位，而是整个生产现场！ 对于一线班组长来说，天天要用到管理技能，如果无法得到相应的培训，不能胜任工作。 最终，遇受损失的不光是班组长自身，还有企业！培训班组长的意义就在于维持并改善生产现场的状况！ 培育班组长的根本目就是为了打造企业的基层管理团队！ 在当今充满变数，充满竞争的环境下，不培育员工就是透支员工的未来；不培训班组长就是不想搞好企业！ 但如何成体系、有方法地培育企业合格的班组长是当今中国一个不小的管理课题， 为此，国企尤其是央企一直在探索途径；民企也奋起直追地改进方法！ 让我们先从班组长的选拔入手。一名优秀的员工并不一定适合当基层管理者。 一名未来的班组长，最重要的品格就是责任心，其次是管理潜质。要对新晋升的班组长进行全面的考评与选拔，并及时地进行晋升培训。 “带好”的管理内涵，不只强调了企业各级领导的主动性，示范性，还强调了相关制度的建立，企业文化的陶冶，班组长自身的努力。 企业要从生活上关心班组长，要有相应的薪酬和考核制度让班组长得到实惠。要从管理上关注班组长，把他们视为企业的管理基础； 更要从事业上关怀他们，为他们的长期发展进行规划。只有班组长全面成长了，企业才有可能持续经营。

J. 中层干部在企业管理中起到什么作用

中层干部在企业管理中起到的作用：
一．领导手中的令牌。
领导的工作是指引正确的战略方针布局谋篇，运筹帷幄，而具体的作战部署还是各部门的中坚———中层干部。令牌指到哪里中层干部就冲到哪里，对领导交办的工作要迅速准确的领会意图，利用自身具备的岗位业务知识抓好落实，体现“快”“稳”“精”，在发生重大突发性事件时，要召之即来，来之能战，战之能胜；把属于自己的工作搞得更深、更细、更快、更好。冲锋陷阵时，还应注重撤略，不断改直工作的方法，有勇有谋。有新意地开展工作不能平平淡淡，随波逐流。
二．职工冲锋的号角
领导干部的表率作用是无声的命令，有形行动，影响才是非常大的这种影响力分 为两种；一种是强制性影响力，是组织赋予的职权实现的；另一种是自然性影响力，是通过领导者的高尚品格和优秀才能实现的，后者要比前者更为重要，身为中层干部。要带领群众去实现预定的管理目标，表率作用非常重要，这就要求领导干部做到；加强品德修养，提高领导才能，牢记勤政为民，作出工作实绩。形象就是旗帜，就是力量，职工认知干部的最直接形式就是干部的外在形象，团结群众，与群众的关系拉近，说话算数，产生众望所归的作用，你才能从群众中获得第一手资料，才能把群众聚拢到自己身边。为企业的发展加快进程。
三．培育企业的催化剂
培育企业文化不是一朝一夕之功,也不是个人的力量所及,但中层领导的示范作用,却是培育企业文化的催化剂.中层干部的示范作用,首先表现在对培育企业文化的高度认识上,要自觉地把修企业文化置于企业生产经营活动的先导地位;二实出表现在身体力行,身教重于言教;三还表现在要有敏锐的眼光和勇气,在深化的进程中,必顺触及旧传统,旧观念及某些人的既得利益,矛盾是不可避免的.
一个企业,中层干部主持各个不同范围的工作,肩负不同的领导责任,他们抓着企业的命脉主线,他们这间能不能融洽相处,真诚合作,对于企业要实现的工作任务来说至关重要“众人划浆开大般”。主事者之间貌合神离，各自为政，甚至不折手段，互相拆台，这样的“一个领导班子”如何能为政一任，造福一方呢？所以企业内部公共关系的根本目标是“内求团结”。“内求团结”是“外求发展”的基础。