大連三洋製冷電焊怎麼樣

❶ 經理人困境

經理人 是公司企業的法人或者執行領導人.
經理人的困境我覺得最大的問題就是管理溝通問題.如何解決這個問題呢?請看如下分解:
經典管理理論指出，造成組織之間沖突的原因有許多種，但在實際工作中我們發現，引發企業內部部門間沖突的最根本原因是利益和利益的分配，正是由於對新出現利益的爭奪和對原有利益分配結果的不滿，導致沖突的不斷出現和解決。在通常情況下，部門主管傾向於把沖突控制在部門級別內，不希望公司進行干預。但是，當部門無法及時有效地解決，導致沖突水平過高而且呈破壞性時，就需要公司級及時進行干預，有效地降低沖突水平，並且盡可能以此為契機，使沖突向建設性方向轉化。

當相關部門無法解決部門間的沖突時，通常各自陳述理由，把沖突上交給公司，由經營層裁決；或者，公司經營層發現沖突已經對經營管理活動造成了影響，會主動進行干預。通常經營層對部門間無法控制的沖突，採取以下干預措施，我們稱之為五大法寶：壓制、協調、合並、重組、換位，確保在解決沖突的前提下，進一步使公司整體工作向更好的方向發展。

第一大法寶 壓 制

經營者採取這種方式時，通常是認為沖突通過權力可以迫使沖突雙方屈服。而採取這種方法的原因主要有以下幾點：

第一， 經營者認為自己的觀點更正確，因此直接下達命令。

第二， 經營者認為沖突的一方觀點正確，因此直接下達命令。

第三， 經營者因為某種原因無法判明究竟哪方面正確，或者因為某種原因不願意裁決誰正確時，各打五十大板。

第四， 經營者在緊急情況下，沒有時間判明哪一方正確時，先壓制沖突，處理完緊急事項後，再尋求解決之道。

這種通過權力來解決沖突的方法是一把雙刃劍，它確實可以比較迅速地平息沖突，但很可能會造成某一方的不滿，因此應該謹慎使用，或者在使用後做好說明、安撫等善後工作，避免成為下一次沖突的起因。

第二大法寶 協 調

大連三洋製冷有限公司是行業三強之一，與另外兩家企業進行著激烈的競爭。一方面，為降低成本，根據公司的總體要求和統一計劃，許多原來進口的零部件已經開始進行國產化；另一方面，營銷人員面對競爭對手咄咄逼人的攻勢，為獲得訂單，向用戶承諾主要零部件和原材料採用進口以及其它苛刻的技術和檢查條件，導致營銷部與公司內的技術部、品質部、采購部等部門出現矛盾並且沖突日益激化，每個部門的理由都很充足，都認為自己部門是在維護公司的利益而互不相讓，對企業的日常經營管理工作造成了不良影響。為化解矛盾沖突，公司指定生產管理部作為協調部門去解決沖突。生產管理部從業務流程的角度出發，根據各部門的職責，重新理順了業務流程，指示相關部門編制出產品的標准配置，與各部門進行協調溝通，最終達成一致。

從上述案例中可以看出，當部門間沖突激化時，公司可以指定第三方進行協調，以妥善地解決沖突。在三洋製冷，與其他縱向的職能部門相比，生產管理部是一個橫向部門，負責公司生產經營相關聯工作的計劃、組織、控制、協調、檢查和考核的統籌管理，當各部門出現沖突時，生產管理部作為總協調總調度部門，經常需要召集各相關部門進行協調，解決矛盾，使生產能夠順利地進行下去。而當出現較大沖突時，公司通常指定生產管理部進行協調，重新理順業務流程，或者建立新的流程，以保證生產相關聯工作的順利進行，及時滿足市場的需要。

第三大法寶 合 並

S公司正處於成長期，公司的經營者始終追蹤最新管理潮流，努力實施現代化管理，力圖使公司平穩地過渡到成熟期。2000年，該公司為應對不斷變化的外部環境，加快內部反饋進度，提高效率，開始推行扁平化管理，把原來部門中的部分課升級為部，從原來的6個部門變更為11個新部門，從組織圖上看壓縮了直線職能制的管理層次，而擴大了管理幅度。但是由於經營者想當然地認為先進的管理方式會自然地產生作用，沒有進行充分的准備工作。由於缺乏先進的信息技術的支持，無法及時傳遞信息，再加上人員素質不適應新的管理要求，從而出現因各部門利益沖突而導致協調工作大幅度增加的情況，管理效率反而下降。而剛開始引進的ERP（企業資源計劃）項目，由於涉及的部門增加，涉及到任務分配而引發的部門間矛盾出現激化，協調各部門間的工作難度大增，雖然通過公司的強力干預各部門達成了妥協，但是完全失去了實施ERP的本意。待到2001年，經營者只能重新對相關部門進行合並，才使工作重新走上正軌，ERP也得到較好的實施。

面對因公司組織機構設置不合理而導致的各部門間的沖突激化，只能由公司的經營者正式改變組織結構，重新界定各部門職責和工作流程，從而改變了各部門相互作用的模式，降低了沖突的激烈程度，確保公司的績效。

R公司是一家中外合資企業，從九十年代中期以來，先後通過了ISO9001質量管理體系、ISO14001環境管理體系和OHSAS18001職業健康安全體系認證，為公司的可持續發展打好了堅實的基礎。但是在體系的認證過程中，參照原來國營企業的管理流程，這三個體系分別由品質保證部、設備動力部和總務部實施管理，共形成了三套體系文件，而且是由不同的認證機構在不同的月份進行審核，不僅造成體系工作效率低下，還對公司的日常經營工作形成沖擊。三個體系在部分程序、規定和記錄上是相同或相似的，但必須分別執行和填寫，嚴重影響了相關部門的工作，降低了效率，造成部門間的沖突；不同的外部審核部門在不同的時間對不同的體系進行審核，浪費了公司的資源，加重了各種負擔，各級管理者和經營者都表示了不滿，而這僅靠部門層級是無法得到解決的。有鑒於此， R公司專門成立了體系管理室，在2003年對上述三個體系進行了整合，把三套文件合並成一套文件，由一個認證部門在同一時間對三個體系進行審核認證，不僅保證體系的順利運行對公司經營管理的持續促進作用，而且通過業務合並大幅度地提高了工作效率。

對於因為職能交叉、職位重疊、職責重復和工作內容相近而產生的沖突，公司可以考慮採用合並這種方式，通過職位再設計、工作再設計和職責調整等方法來改變現狀，整合資源，提高效率。

第四大法寶 重 組

由於歷史原因，D公司的設備課和采購課這兩個業務不相關聯的課同屬於一個部門領導，生產部門當出現設備故障需要維修時，根據質量管理體系的要求，需要由設備使用者填寫設備維修申請表，經生產部門的課長和部長簽字，轉交到設備采購部門的部長和課長處後，才能安排維修，不僅手續上非常復雜，而且效率低下，設備得不到及時維修，對生產工作影響很大，雖然採取過一些措施，但成效不大，導致兩個部門間關系緊張，矛盾激化。

為徹底解決這一矛盾，D公司對組織機構進行了調整，把設備課從原來的部門中分離出來，劃歸生產部門管理，與生產部門進行重組，從而使設備課可以就近對生產部門及時提供支援，保證了生產的順利進行。

第五大法寶 換 位

E公司由於業務發展迅速，一些新入廠的員工在沒有完全熟悉產品的情況下，就被充實到營銷管理崗位，負責合同審核把關和交貨期確定等工作，由於對產品的技術和生產不熟悉，一些向顧客承諾的技術條件和交貨期等有時很難滿足或者實現的成本過高，引起公司內部的技術部門、品質部門和生產部門的強烈不滿，雖然也採取過理順流程、編制規定等相關對策，有部分好轉，但不時出現的問題仍然對公司的信譽造成影響。

經過分析，E公司認為，形成沖突的主要原因是營銷管理人員的素質不高所致。而想在短期內提高這些人員的能力是不大現實的，可以考慮通過人員調動來解決這個問題。公司決定：技術部門和生產管理部門既然對營銷管理工作不滿意，那麼就由兩個部門各派1名員工到營銷部門，由於他們了解相關產品情況，明了原來部門的需求，因此當換位到新崗位後，應用自身的知識和能力，就能夠較好地解決了矛盾，使部門間溝通的效率得到大幅度提高，效果顯著改善。

F公司是一家單件小批生產類型的重機械生產企業，一直採取的是由員工到資材部的庫房領料，由庫房管理員發料的物料供應模式。由於每天領料人員較多，庫房管理員相對較少，導致領料人員經常等待，造成等待等浪費，效率低下。雖然相關部門經過協商採取了錯開領料時間、每周數次集中領料等改進措施，但因為多種主客觀因素的制約，效果並不理想。兩個部門為此事一直有矛盾，而且隨著產量的逐步增長，對業務工作的影響也越來越大。

2002年，F公司正式引進日本豐田公司的精益生產方式，生產部門認識到等待也是一種浪費，再次向庫房提出由領料改為送料的改進要求，但是遭到了資材部的堅決反對，雙方僵持不下。F公司經反復權衡比較，最終下決心從組織上對部門職責進行了修訂，把庫房變更為配送中心，兩個部門進行了職責換位，把原來由生產部門領料變更為庫房按要求進行物資配送，在規定的時間內把所需要數量的物資配送到生產部門的指定場所，不僅杜絕了高技能生產人員的等待浪費，把低效益的領料時間用於高效益的產品生產中，而且轉變了庫房人員的觀念，促使庫房人員改進工作方法，提高配送效率，努力滿足生產要求，到年底配送中心榮獲了公司先進集體的光榮稱號，最終達到了一個雙贏的效果，而且使公司的整體效率得到提高。

綜上所述，對於超出部門控制范圍的較高強度的沖突，會導致企業的效能低下，作為企業的經營層應該及時進行干預，進行有效地處理，把沖突的危害性降低到最低程度，並且以此為契機，使之成為推動企業發生積極變革的力量，把壞事變成好事，推動企業加速發展。

❷ 大連三洋集團怎麼樣

三洋在大連一批工廠，都是有名字的，什麼三洋冷鏈，三洋壓縮機，就沒聽說過三洋集團。

❸ 我想學電焊不知道上那個學校好有誰能幫我介紹幾個大連名校要明白一點[我是初中畢業]

2007年大連機車技師學院招生簡章
2007-11-23 17:16:46
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學校概況

我院隸屬於中國北車集團大連機車車輛有限公司，創建於1946年5月，是全國建校最早的技工學校。
六十年來，學院本著「育人為本，突出技能，誠守信諾，持續改進」的辦學宗旨，為國家和鐵路系統培養了大批的中、高級技術人才和管理人才，深受用人單位的信賴和好評。被國家勞動和社會保障部確定為國家重點技工學校、國家高級技工學校、國家職業技能鑒定所、國家特有工種職業技能鑒定站、國家高技能人才培訓基地，是中國北車集團大連數控技術培訓基地、中國北車集團大連電力牽引技術培訓基地，是大連地區第一所技師學院。在全省技校中首家通過ISO9001：2000國際質量管理體系認證。
學院師資力量雄厚，教學設備完善，教學管理嚴謹，突出產教結合，相繼被評為大連市、遼寧省、全國職業教育先進單位，榮獲全國企業職工培訓先進單位。所獲榮譽之多、級別之高在大連市技校系統中是少有的。學生在全國、省、市各種大賽中多次取得令人矚目的優異成績。1990年在全國技校畢業生車工大賽中，關百強同學取得個人第一名，遼寧省勞動廳特授予學院「技工搖籃，冠軍母校」榮譽稱號。2004年學院在大連市技工學校學生四項技能大賽中，取得了車工、鉗工、數控機床工三個專業的團體冠軍、焊工團體亞軍的優異成績。2005年學院又被國家教育部、國家發展改革委、財政部、人事部、勞動和社會保障部、農業部、國務院扶貧辦等七部委聯合授予「全國職業教育先進單位」。
隨著振興東北老工業基地和建設大大連進程的發展，做為培養高技能人才搖籃的大連機車技師學院，也正以一流的師資、一流的設施、一流的質量，朝著創辦中國一流職業技術學院的目標邁進。

2007年招生計劃 學院代碼：801

起 點 序
號
專 業
技術
等級
學制（年）
學費
（元／年）
人 數
備 注

男
女
合計

初中
1
數控機床
預備
技師
5
4500
48
2
50
優先推薦

2
機床工
48
2
50

3
模具鉗工
48
2
50

4
鉗工
48
2
50

5
維修電工
48
2
50

6
焊接工
50

50

7
數控機床
高
級
工
4
3500
48
2
50
數控技術、機床工復合

8
模具鉗工
3000
48
2
50

9
鉗工
48
2
50

10
鉚工
50

50
定向培養

11
機電一體化
48
2
50

12
電工
48
2
50

13
焊接工
50

50
定向培養

14
熱處理
50

50

15
鑄造工
50

50

16
鍛工
50

50

17
電子裝配
中
級
工
3
2500
20
80
100
定向培養

18
天車司機
10
40
50

19
鉚工
50

50
定向培養

20
焊接工
50

50

21
熱處理
50

50

22
鑄造工
50

50

23
鍛工
50

50

24
模具鉗工
48
2
50

25
鉗工
48
2
50

26
機電一體化
48
2
50

27
數控機床
2900
48
2
50

高中
28
數控機床
預備
技師
4
4500
48
2
50
前兩年的學費與
相應的高級工學費相同

29
機床工
48
2
50

30
模具鉗工
48
2
50

31
鉗工
48
2
50

32
維修電工
48
2
50

33
焊接工
50

50

34
數控機床
高
級
工
2.5
3500
48
2
50
數控技術、機床工復合

35
模具鉗工

3000
48
2
50

36
鉗工
48
2
50

37
鉚工
50

50
定向培養

38
機電一體化
48
2
50

39
電工
48
2
50

40
焊接工
50

50
定向培養

41
鍛工
50

50

★招生對象：具有初、高中（含中專、職業中專、成人中專、技校）以上學歷的應、往屆畢業生。
★學 費：根據遼寧省物價局、遼寧省財政廳遼價發【2004】108號文件《關於技工學校收費標准管理有關問題的通知》中關於國家重點技工學校收費標準的規定執行。
★說 明：
1. 招生范圍：面向市內四區、農村各縣市區及全國招生。
2. 在我院就讀的學生按市政府文件（大政發【2004】2號）規定，畢業後在城鎮企事業單位就業的我市農村學生，落戶時可以轉為城鎮戶口；我市農村貧困家庭的學生享受政府助學資金資助。
3.學習期滿由市勞動和社會保障局組織鑒定、考核，成績合格者頒發畢業證書和相應技術等級證書。
4.為實現學生繼續深造的願望，學生在校期間可學習大專課程，畢業時由國家頒發學歷證書。
5.學生畢業後，面向國內各企業推薦就業，推薦率100%。
6.學生均執行國家制定的體檢標准。走讀、住宿均可。
7.直接到學院招生就業辦公室報名，額滿為止。

辦學優勢

教學設施齊全

學院佔地面積6.98萬平方米，建有教學樓、綜合樓、實習工廠、數控技術培訓基地、電力牽引技術培訓基地、男女生宿舍樓、食堂、圖書館、室內體育館、實驗室、語音室、專業電化教室等。教學設施齊全，實訓設備先進。

教學創寫輝煌

理論教學突出基本知識、基本技能的「雙基」教育，以勞動力市場為導向，結合實際，對所開設的專業和課程，制定教學計劃和教學大綱。堅持嚴謹治學，從教材選定，教師配備，到教師教學等各個環節嚴格過程式控制制。注重加強教學研究，有的放矢，形成了一整套比較完善的教學管理模式，為培養高素質、高層次的技能人才奠定了堅實的理論基礎。

產教結合雙贏

實習教學以培養學生實際操作技能為目標，採用課堂化教學形式，從組織教學、入門指導、巡迴指導、結束指導四大環節著手，精心組織教學。一年級注重基本課題的訓練；二年級突出教學課題與生產任務的結合；三年級在頂崗實習中完成綜合課題訓練。建立了一套完整的產教結合教學模式，形成了實習教學與工業生產的良性互動。每年產教結合實現2萬余工時。

就業渠道通暢

學生畢業後持雙證上崗，部分專業實行定向培養。學院目前已與近百家用人單位建立了良好的合作關系，在大連地區建立了廣泛的就業網路，形成了通暢的就業渠道，為學生就業提供了充分保障。

學生就業部分單位（以下排名不分主次）：

中國北車集團大連機車車輛有限公司
中國北車集團大連內燃機車研究所
中國第一重型機械集團大連加氫反應器製造公司
大連重工起重集團有限公司
大連機床集團公司
大連冰山橡塑股份有限公司
大連冰山製冷工程有限公司
蒂業技凱（遼寧）精密有限公司
盤起工業（大連）有限公司
東芝大連有限公司
萬寶至馬達（大連）有限公司
中村精密部件（大連）工業有限公司
莫萊克斯（大連）有限公司
大連日通集裝箱製造有限公司
大連三洋製冷有限公司
大連實德集團
大連新型企業集團
大連大耐泵業有限公司
大連現代軌道交通有限公司
大連華錄模塑產業有限公司
大連合成纖維研究所股份有限公司
北京礦山機械廠
新加坡納米製造有限公司
適新（中國）有限公司
欣陽精密模具（天津）有限公司
偉創力（珠海）工業園等相關單位

竭誠歡迎各位家長及同學親臨我校參觀考察

招生電話：0411-84211889 0411-84219961? 13795191868
地址：遼寧省大連市沙河口區蘭青街1-1號
郵編：116021 傳真：0411-84213214
網址：www.dljcjx.com
交通路線：乘101、705、708、715、522、534路到遼師站下車
乘33、31、523路到北甸街站下車
乘701、711、505路到新建小學車站下車

❹ 管理學原理 王剛在一家家電企業擔任副廠長一職，前幾年裡，該廠的效益逐年上升，勢頭良好。但是今

第二章管理思想的發展（案例）

自我改善的柔性管理[2][②]

大連三洋製冷有限公司(簡稱大連三洋) 成立於1992年9月，於1993年正式投產，現有職工400餘人，是由日本三洋電機株式會社、中國大連冷凍機股份有限公司和日本日商岩井株式會社三家合資興辦的企業。
大連三洋是在激烈的市場競爭中成立的。當時他們對外，面對來自國內外同行業企業形成的市場壓力；對內，則面臨著如何把引進的高新技術轉化成高質量的產品，如何使來自各方面有著文化程度、價值觀念、思維方式、行為方式巨大差異的員工，形成統一的經營理念和行為准則，適應公司發展的需要的問題。因此，大連三洋成立伊始，即把嚴格管理作為企業管理的主導思想，強化遵紀守規意識。
可是，隨著公司的發展和員工素質的不斷提高，原有的制度、管理思想和方法，有的已不能適應企業的管理需求，有的滿足不了員工實現其精神價值的需要。更為重要的是，隨著國內外市場競爭的激烈，大連三洋如何增強自身應變能力，為用戶提供不同需求的製冷機產品，就成為公司發展過程中必須要解決的問題。因此，公司針對逐漸培養起來的員工自我管理的意識，使其逐步升華成為立足崗位的自我改善行為，即自我改善的柔性管理，從而增強了公司在激烈市場競爭中的應變能力。
大連三洋的經營領導者在實踐柔性管理中深深地領悟到，公司不能把員工當成「經濟人」，他們是「社會人」和「自我實現的人」。基於此，大連三洋形成了自己特有的經營理念和企業價值觀，並逐步形成了職工自我改善的柔性管理。
通過這種管理和其他改革辦法，大連三洋不但當年投產當年盈利，而且5年利稅超億元，合資各方連續3年分紅，很快已收回投資，並凈賺了兩個大連三洋。以下是大連三洋自我改善的柔性管理運作的部分內容：
員工是改善活動的主體，公司從員工入廠開始，即堅持進行以「愛我公司」為核心的教育，以「創造無止境改善」為基礎的自我完善教育，以「現場就是市場」為意識的危機教育。他們在吸納和研究員工危機意識與改善欲求的基礎上，總結出了自我改善的10條觀念：
1．拋棄僵化固定的觀念。
2．過多地強調理由，是不求進取的表現。
3．立即改正錯誤，是提高自身素質的必由之路。
4．真正的原因，在「為什麼」的反復追問中產生。
5．從不可能中尋找解決問題的方法。
6．只要你開動腦筋，就能打開創意的大門。
7．改善的成功，來源於集體的智慧和努力。
8．更要重視不花大錢的改善。
9．完美的追求，從點的改善開始。
10．改善是無止境的。
這10條基本觀念，如今在大連三洋已成為職工立足崗位自我改善的指導思想和自覺的行為。
大連三洋的職工自我改善是在嚴格管理的基礎上日漸形成的。從公司創建起，他們就制定了嚴格規范的管理制度，要求員工要適應制度，遵守制度，而當員工把嚴格遵守制度當成他們自我安全和成長需要的自覺行動時，就進一步使制度能有利於發揮員工的潛能，使制度能促進員工的發展具有相對的靈活性。
例如，他們現在的「員工五准則」中第一條「嚴守時間」規定的後面附有這樣的解釋，「當您由於身體不適、交通堵塞、家庭有困難，不能按時到公司時，請撥打7317375通知公司。」在這里沒有單純「不準遲到」、「不準早退」的硬性規定，充分體現了公司規章制度「人性化」的一面。公司創立日舉行社慶，公司將所有員工的家屬都請來予以慰問。逢年過節，公司常駐外地的營銷人員，總會收到總經理親自操筆的慰問信。在他們那裡，「努力工作型」的員工受到尊重。職工合理化提案被採納的有獎，未被採納的也會受到鼓勵。企業與員工共存，為員工提供舒適的工作環境，不斷提升著員工的生活質量，員工以極大的熱情關心公司的發展，通過立足崗位的自我改善成了公司發展的強大動力。

第六章組織文化（案例2）
華為基本法[9][⑨]
華為技術有限公司成立於1988年，是由員工持股的高科技民營企業，主要從事通信網路技術與產品的研究、開發、生產與銷售，是中國電信市場的主要供應商之一，並已成功進入全球電信市場。2002年，華為的銷售額為220億元人民幣，目前有員工22000多人,85%大學以上學歷。
總結華為二十多年來的迅速發展，其獨特的企業文化功不可沒。1996年初開始，華為公司開始了「華為基本法」的起草工
《華為公司基本法》（摘要）
一、核心價值觀
（追求）
第一條 華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。
（員工）
第二條 認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。
（技術）
第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立於世界通信列強之林。
（精神）
第四條 愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的准則。
（利益）
第五條 華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。
（文化）
第六條 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。
（社會責任）
第七條 華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。
二、基本目標
（質量）
第八條 我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要。
（人力資本）
第九條 我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。
（核心技術）
第十條 我們的目標是發展擁有自主知識產權的世界領先的電子和信息技術支撐體系。
（利潤）
第十一條 我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。
三、公司的成長
（成長領域）
第十二條 我們進入新的成長領域，應當有利於提升公司的核心技術水平，有利於發揮公司資源的綜合優勢，有利於帶動公司的整體擴張。順應技術發展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。
（成長的牽引）
第十三條 機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，就會加快公司的成長。
（成長速度）
第十四條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高於行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路可走。
（成長管理）
第十五條 我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實的協調發展。
四、價值的分配
（價值創造）
第十六條 我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。
（知識資本化）
第十七條 我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模範員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。
（價值分配形式）
第十八條 華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益；其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。
（價值分配原則）
第十九條 效率優先，兼顧公平，可持續發展，是我們價值分配的基本原則。
按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續和不出現拐點。股權分配的依據是：可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則。
（價值分配的合理性）
第二十條 我們遵循價值規律，堅持實事求是，在公司內部引入外部市場壓力和公平競爭機制，建立公正客觀的價值評價體系並不斷改進，以使價值分配製度基本合理。衡量價值分配合理性的最終標准，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。

第十九章控制與控制過程（案例）
施貴寶公司內部控制制度①

一、內部控制制度的目標
第一，保護資產的安全。第二，准確反映企業財務狀況，給決策提供可靠保證。第三，保證政策規章和法規被遵守。第四，提高管理效率。相應的，施貴寶設計了以下的內部控制結構：
二、內部控制的基本原則
1、不相容職務相分離的原則。所謂不相容職務，是指那些如果由一個人擔任，既可能弄虛作假，又能夠掩蓋其錯誤行為的職務。不相容職務分離就是要求把不相容職務由不同的人擔任。該公司的內部控制制度正是通過對授權、簽發、核准、執行、記錄五個環節合理的分工，實現了不相容職務的分離，保證了內部控製作用的發揮。
2、合理的授權制度。授權制度指企業在處理經濟業務時，經過授權批准進行控制，即規定每一類經濟業務的審批程序，以便按程序辦理審批，避免越級審批和違規審批的情況發生。
3、適當的信息記錄。記錄企業內部控制的重要方面信息。信息記錄可分為管理文件和會計記錄。
4、可靠的資產安全。其主要內容有：限制接近、定購盤點、記錄保護、財產保險、財產記錄監控。
5、健全的內部審計。
三、內部控制流程設計
1、收入循環。
⑴定單處理。該公司在發展新客戶時，採取了非常嚴格的考核制度，如要求新客戶證照齊全，同時還需要進行其它全面的考察。此外，定單必須順序編號，如有缺號，必須查明原因。
⑵信用和退貨控制。該公司根據自身實際經營狀況、市場競爭的激烈程度與客戶信譽情況等制定信用標准，並按規定向客戶授予一定的信用額度。此外，該公司還嚴格控制銷售質量，以減少退貨損失。
⑶開票與發貨。開票與發貨職務相分離。開票以有關票據為依據，如客戶的購貨定單、發貨通知單等。發貨通知單要編號，以保證所有發出貨物均開票。發票和發貨單須經有關主管部門和人員審批。
(4)應收賬款管理。定期檢查應收賬款明細賬余額並進行賬齡分析。定期與客戶對賬，及時催收、回籠資金。確保收到的款項按時入賬，並按事件順序銷賬。
2、生產循環。
⑴生產循環職責分離。生產計劃的編制與復核、審批相分離；產成品的驗收與產品製造相分離，存貨的審批、發放、保管與記賬相分離等。
(2)存貨保管責任與實物安全控制。該公司建立了嚴格的存貨保管制度，以保證實物財產的安全。同時，對存貨規定合理的儲存定額，定期考核，積極處理超儲積壓的存貨，加速資金周轉。
(3)定期對存貨進行盤點，做到賬實、賬卡、賬表、賬賬相符，並購買足額保險。
3、付款循環。
⑴采購，原材料的請購、采購、驗收、付款、記賬必須由不同的人員擔任。采購員只能在批準的采購計劃內就貨物名稱、規格、數量進行采購，不得擅自改變采購價格與內容。
(2)驗收。只有經過驗貨後方可執行付款的審批手續(預付款業務除外)，此舉旨在保證貨物的價格、質量、規格等符合標准。驗收部門則嚴格按合同規定的品種、數量、質量進行驗收。
(3)付款。發票價格、運輸費、稅款等必須與合同復核無誤，憑證齊全後方可辦理結算，支付貨款，且貨款必須通過銀行辦理轉賬。定期核對應付賬款明細賬與總分類賬。
4、信息管理
⑴憑證連續編號。憑證的使用必須按編號次序依次使用。領用空白憑證必須經過登記備案。
(2)建立定期復核制度，定期對憑證的填制，記賬、過賬和編制報表的工作進行復核。
(3)建立總分類賬和明細分類賬，總分類賬和日記賬的核對制度。
(4)業務經辦人員在處理有關業務後必須簽名，蓋章，以備日後追溯責任。
(5)建立完善的憑證傳遞程序。
(6)執行定期的會計信息分析制度，以便及時發現信息失誤。
在內部控制過程中，應該注意：一是要求成本效益分析。二是注意例外控制。三是防止內部控制執行人瀆職。四是防止管理層濫予授權。

澳柯瑪電器公司
第一步是採用新技術、新工藝開發新產品。企業虧損的直接原因是產品滯銷。企業為了生存下去必須生產出市場認可的產品。為此，公司總經理賣掉了專車，挽留了技術骨幹，開始研究開發新產品。經過努力，終於研究出了1990年第一代產品150L家用冰櫃，產品投放市場後，深受用戶喜愛，當年企業扭虧為盈。
第二步是改造先天不足的引進生產線，提高機械自動化程度，勞動生產率成倍提高。澳柯瑪把僅有的資金投入到原有生產線的改造上，通過小改小革，填平補齊，使企業產量迅速擴大，生產能力由1990年的8409台到1993年的2萬台，1994年的23萬台，1995年的65.6萬台，連年翻番。
第三步是加快新產品開發步伐，產品向多品種、多規格系統化發展。市場對冰櫃的需求是多層次的，澳柯瑪公司不斷開發研究新產品，每年都有幾十個新產品問世。
第四步是抓住有利時機，在市場需求量擴大的情況下，大膽決策，發展規模經濟。為擴大企業規模，降低成本，澳柯瑪公司在原有10000平方米廠房的基礎上充分利用每一份空間，通過增加生產面積，擴大生產能力，使10000平方米的廠房具備了100萬台/年冰櫃生產能力。
澳柯瑪的自我挖潛改造道路有以下五個特徵：
一、眼睛向內，自我挖潛改造
幾年來，澳柯瑪公司克服了等、靠、要的傾向，眼睛向內，把立足點放在企業自身，挖掘企業自身的潛力並進行滾動式技術改造。不貪「洋」，不求「全」，堅持「小步快跑、滾動改造」。除一些關鍵測試儀器外，主體設備都是國產的，僅投資120萬元的扳金生產線，能加工7種不同規格的冰櫃箱體，其性能好於國外同類產品，而價格卻不到國外產品的1／7。為了解決廠房面積不足，確定在現有標准廠房內搭造二層平台，建築隊折價100萬元並要求必須停產，澳柯瑪人自己動手，只花20萬元就完成了這一改造任務，且絲毫沒有影響生產。
二、以市場需求為動力，加快產品結構調整
1990年時，澳柯瑪公司瞄準了小型家用冷凍冷藏箱市場，迅速開發出了以80L、120L、150L為代表系列，產品投放市場後，被廣大消費者接受。1993年，隨著冷凍、冷飲食品的興起，大型商用展示櫃的需求增大，澳柯瑪公司又緊緊抓住了這一有利時機，形成商用展示櫃的生產能力，迅速佔領了市場。進入1995年，國內外一些大規模的冷飲食品企業為了擴大自己產品的市場佔有率，紛紛推出了專櫃銷售。為適應集團化消費，澳柯瑪公司成立了冷凍冷藏配套分公司，負責為冷飲企業、軍隊、社會團體提供集團化消費。目前，公司已與美國雀巢公司、和路雪公司、美登高公司、美猴王、新大陸等冷飲食品公司建立了長期的合作關系。
三、在技改中不斷提高產品的科技含量
1995年，公司為盡早實現我國對環保工作做出的國際承諾，在原有設備的基礎上，進行改造和增加設備，生產研製無氟冷凍、冷藏箱。從產品結構設計、工藝技術、設備配套等各個環節，增加技術含量，提高系統循環和保溫性能，採用新型無氟壓縮機和製冷機，提高製冷效率，達到節能的目的。
四、通過技術改造發展規模經濟，將技術改造與與向規模經濟發展相結合
五、總體規劃，分步實施，實現技改的良性循環
1．建立項目決策咨詢委員會。公司建立了以總裁為首的計劃、企管、技術、外供、銷售籌參加的決策咨詢委員會，同時還邀請大專院校、科研機構、商業單位、信息部門等社會權威人士參加，每半年召開一次例會，調研市場，分析企業自身的技術水平、產品、工藝等各方面存在的問題，確定技改項目。
2．制定技術改造規劃，實行動態式技改管理。
3．建立項目責任制。制定了澳柯瑪技改項目責任制實施辦法，實行技改項目矩陣管理，每位職工都可以參與技改項目。在不改變目前的工作隸屬關系的情況下，直接向項目負責人復查。項目負責人由職工推薦、競爭投標產生。
4．建立技改項目評審驗收制度。目的在於檢驗技改項目的質量，建立了評價技改項目指標體系，以確保科技對經濟增長的貢獻程度。

第二十三章企業組織創新（案例）
美特斯邦威：溫州的虛擬企業①

在肯尼思·普瑞斯、羅傑·內格爾等美國學者於1991年最早提出「虛擬企業」概念僅僅7年後，美特斯邦威就運用「虛擬經營」 之道，成功地打破了溫州家族式民營企業通常發展至5億元左右年營業規模就徘徊不前的「溫州宿命」。
2002年8月23日，一個專家組來到美特斯邦威集團，考察其電子商務的應用情況。在這里已經看不到一台縫紉機，初步具備了虛擬品牌運營商概念的美特斯邦威集團，竟然自行研究開發了包括ERP在內的全部信息系統！專家組認為，在目前的國內企業中，美特斯邦威在信息技術運用上已處於領先地位，真正把信息技術成功運用到了生產、管理、流通、銷售等各個環節。
這其中，一個20歲出頭時還在千島湖山村砍柴的年輕人起到了重要的作用，這個人就是從零開始創建美特斯邦威IT部門的集團副總經理王泉庚。從公司底層做起的王泉庚用了8年時間來詮釋頗具中國特色的CIO（Communication，Integration，Organization）的新定義。
一、溝通（Communication）
資金有限、老闆的關注有限、業務部門的支持有限。這三點幾乎是民營企業信息化致命的制約因素。而策動信息化革命來變革傳統運營模式的第一要務必然是溝通。對從本小利薄的小生意起家的民營企業來說，能把看不見摸不著的IT價值給學歷通常都不高的老闆們說清楚，更是一個極富挑戰性和策略性的任務。王泉庚堅信，「做好這份工作最重要的一點就是要有堅定的信心，你一定要相信自己做的事情對企業是有價值的，做不成功的原因只是在於方法不到位而已。」
1995年，3年來一邊在溫州讀夜大一邊做家教的王泉庚在畢業後不久應聘到了剛剛開始創業的美特斯邦威公司，擔任營銷部統計員。工作三天後，王泉庚就向老闆提交了一份市場調查報告，開明的老闆馬上成立了市場信息部，讓他來負責，主要工作是搜集公司銷售部門和服裝市場的各種信息。草創中的美特斯邦威百業待興，不怎麼安於本職工作的王泉庚總惦記著用上自己業余時間學的計算機知識。計算機語言的基礎理念之一在於標准化，王泉庚利用業余時間自己不聲不響地編起了條碼，這個辦法讓美特斯邦威不斷推陳出新、數量急劇增加的產品品種在財務、倉儲、運輸和銷售等各種報表上重新回歸簡單和規范。最終，「沒有什麼額外投資，除了本身耗材成本」的條碼，不僅讓美特斯邦威購買了第一台電腦，而且從1996年開始，公司就要求出庫、入庫全部使用條碼技術。
「先不提投入多少資金，干出成果來再說，干不好就不要說」的溝通模式，對最常見的大鳴大放的企業信息化推進模式是一種真正的挑戰。影響了幾代民營企業的毛澤東思想里，隨處可見這種「打得贏就打，打不贏就跑」的實利主義，在這樣的企業管理層面前，大談什麼IT的技術趨勢、新經濟的未來遠景之類的蒼白語言只能是自尋死路。
二、集成（Integration）
--- 「我們的信息化絕不是在趕熱潮，一般都是在管理上遇到了問題，用傳統辦法解決不了才去實施的。服裝這種在我國發育得比較完善的傳統行業，競爭的主要焦點第一在於成本，信息化無疑觸發了對降低運營成本的追逐；第二就是速度，服裝行業的預測往往不準，結果往往造成不是積壓，就是缺貨，信息化對這一問題也有很好的解決能力。」小試牛刀即大獲成功的王泉庚仍然不敢忘了「用最少的錢做更多的事」這一在民營企業里做事的天條，然而條碼的應用把他的目光引向了整個供應鏈。
「找到一個適合的點來突破是非常必要的。美特斯邦威是從倉庫管理開始真正有所突破的。倉庫管理之所以成為民營企業的管理瓶頸，是因為一個企業一旦發展到了面向全國廣域市場的程度，倉儲管理裡面所隱含的問題將是非常集中的，有代表性的。這些問題不僅和財務、銷售都有密切的關系，而且對企業的威脅也最大。不過，如果信息主管是財務出身的話，信息化建設最好從財務系統入手，因為財務畢竟濃縮了整個企業的運營。美特斯邦威1998年才開始進行真正的財務電算化，我很遺憾自己不是學財務出身的。」
1996年，美特斯邦威的倉庫管理系統單機版又是在其他人都不知情的情況下出爐的，這一系統很快就升級到網路版，至此IT部門和業務再也無法分開，王泉庚終於把自己和美特斯邦威的核心能力緊緊地集成在了一起。 這套後來被稱為「連鎖信息管理系統」的IT系統照例花費不多，但基本解決了各地連鎖店、分公司傳真上報的手工統計的銷售報表不及時、不準確等痼疾，最終使美特斯邦威得以擺脫中國連鎖經營企業最頭痛的「連而不鎖」的頑症。至此，周成建飽受非議的「空手道」式的「虛擬經營」思想在賣掉了兩家自己的工廠、經歷了1995年到1997年最痛苦的探索期之後，驚險地平穩落地了。
三、組織（Organization）
「服裝只是信息的一種行業屬性，我相信來自IT行業的這些新的管理思想是可以重新塑造服裝行業新的競爭模式的。」今天的王泉庚已經深諳周成建總裁的以IT為基礎架構的「虛擬經營」 之道。時尚變化和組織變革迅速，生產和貿易結合緊密，這是全球紡織服裝產業的兩大主要特徵，這要求提高預測、備貨、生產等各個環節的效率，特別是減少庫存量，降低庫存成本。
在今天的美特斯邦威IT系統裡面，每個特許加盟的專賣店都投射在這一包括電子商務系統、門店管理系統、銷售時點系統在內的系統內，加上打通各OEM廠商的ERP，僅有300餘人的美特斯邦威總部在40餘人的計算機中心的支持下，從容地控制著1000餘家專賣店和100餘家遠在江蘇和廣東的OEM生產工廠。對於整個供應鏈來講，專賣店可以從網上查看新貨品的實物照片來快速訂貨，美特斯邦威總部可實時考核每個專賣店的銷售業績（甚至可以細到每一件服裝賣出時的天氣情況及消費者情況），對於整條供應鏈的進、銷、存數據進行經營分析，以便及時做出促銷、配貨、調貨的經營決策。
年生產能力高達70億件的國內服裝行業傳統的運作方式仍然占據著主流，通常工廠生產出來的服裝發送到公司物流中心，然後再向全國各個配送中心或分公司配發，周轉庫存很大，往往存在巨大的庫存積壓風險。但現在的美特斯邦威不僅利用「虛擬庫存」幫助供應鏈的上下游化解庫存風險，而且開始通過提高整條供應鏈的資金利用效率來放大自有資金的杠桿效應，一個極有說服力的現象是，美特斯邦威2001年8.7億元的銷售額較2000年5億元的銷售額上升了74%，但自有資金的佔用比例卻反而有所下降。
目前，定位在「流通行業」的美特斯邦威又在上海康橋開發區全力興建自己的物流配送中心，這是年僅38歲、被譽為「溫州新一代商人」的周成建實現國際化的又一新動作。相信「方法比事情本身更重要」的王泉庚又必須有新的突破，才能使IT系統支撐起美特斯邦威在2005年實現40億元人民幣營業規模的目標。

❺ 製冷領域的有哪些外企 待遇怎麼樣

無錫約克、廣州約克、上海開利、太倉特靈、中山特靈、深圳麥克維爾、武漢麥克維爾、蘇州三星、上海大金、蘇州大金、泰州三星、天津丹佛斯、貴陽丹佛斯......
外企的工資普遍比內資或合資的要好一些。

東北地區有： 大連三洋、煙台頓漢布希等。

❻ 您好 我單位大連三洋溴化鋰機組冷卻水污點檢 其它一切正常 冷凝器每年都會清洗 冷卻塔也是清洗過的

冷卻水溫度和流量是否正常是影響溴化鋰製冷機雲狀的重要因素。找出原因。就可以了

❼ 大連三洋製冷有限公司的企業文化

1、企業宣言：
貢獻於人類和地球。（1993年）
2、企業宗旨：
優化地球環境，造福人類生活。（1993年）
3、企業共存的理念：
企業發展與國家發展和社會進步共存，經濟發展與地球環境共存，企業與勞動者共存。（1993年）
企業發展與國家發展和社會進步共存，經濟發展與地球環境共存，企業發展與顧客利益共存，企業與勞動者共存。（1998年）
企業發展與國家發展和社會進步共存，經濟發展與地球環境共存，企業發展與股東利益和顧客利益共存，企業與勞動者共存。（2000年）
4、企業精神：
務實、創新、追求卓越。（1996年）
5、企業經營理念：
創造無止境的改善； （1994年） 改善要循序漸進，改善要全員參與。
革故鼎新 創造卓越。（2006年） 變革去除陳腐，從而實現從優秀企業到卓越企業的變革。
6、企業方針目標：
嚴格管理、提高質量、降低成本、創世界一流企業；（1993年）
嚴格管理、降低成本、確保質量、創世界一流企業；（1998年）
科學管理、技術領先、培創高信譽度客戶、形成國際競爭能力；（2000年）
科學管理、創新技術、全面提升競爭能力、造福人類與地球。（2008年）
7、企業追求：
員工滿意、客戶滿意、社會滿意。（1998年） 1、改善的十條基本精神：（1994年）
① 拋棄僵化固定的觀念；
② 過多地強調理由，是不求進取的表現；
③ 立即改正錯誤，是提高自身素質的必經之路；
④ 真正的原因，在「為什麼」的反復追問中產生；
⑤ 從不可能之中，尋找解決問題的方法；
⑥ 只要你開動腦筋，就能打開創意的大門；
⑦ 改善的成功，來源於集體的智慧和努力；
⑧ 更應該重視不花大錢的改善；
⑨ 完美的追求，從點滴的改善開始；
⑩ 改善是無止境的。
2、阻礙改善的十大主義：（1994年）
① 不思進取，安於現狀的盲目樂觀主義；
② 工作推之卻之，一切都辦不到主義；
③ 工作責任心差，但求平安主義；
④ 遇難而退，喪失信心的悲觀主義；
⑤ 得過且過，患得患失的惜力主義；
⑥ 明哲保身，但求無過的好人主義；
⑦ 天下太平，沒有危機意識的公司安全主義；
⑧ 坐井觀天，自我獨立的漠不關心主義；
⑨ 少貪事，繞道走，免惹麻煩主義；
⑩ 總說別人不好，推卸責任的責他主義。
3、零缺陷的目標理念：
質量提高，次品為零；成本降低，浪費為零；有秩生產，庫存為零；安全第一，傷害為零。（1994年）
質量提高，次品為零；成本降低，浪費為零；有秩生產，庫存為零；安全第一，傷害為零；
環境保護，污染為零；顧客滿意，投訴為零；改正錯誤，重犯為零；自我改善，缺欠為零。（1998年） 1、員工五准則：
嚴守時間、禮節儀表、確保質量、整理整頓、愛我公司。（1993年）
2、六高良性循環：
員工高素質、產品高質量、生產高效率、企業高效益、員工高收入。（1994年）
員工的高素質、產品的高質量、生產的高效率、服務的高水平、企業的高效益、員工的高收入。（1998年）
3、崗位基本准則：
自律、盡職、改善、創新。（1996年）

4、五項基本要求：
① 團隊精神；② 自省自修；③ 改善意識；④ 制度規范；⑤ 質量效率。（1996年）
5、三項認識：
① 允許犯錯誤，不允許低級錯誤反復發生，認識其危害；
② 工作面前，先想我應該做什麼？協助別人做什麼？
③ 發生問題，先找自身的原因，努力補救。 （1996年）
6、「忠恕」思想：
「省行者不引其過」，你可以多次犯不同的錯誤，但不能重復犯相同的低級錯誤。
工作中首先要想到：我應當做什麼？我應當協助別人去做什麼？
遇事先找自身原因，理由解決不了錯誤，立即改正，勇擔責任，嚴於律己，寬於待人，協調解決，方便他人。（1996年）
7、「慎獨」思想：
公司員工要立足崗位進行自我管理，自覺遵守公司的規章制度，養成自我約束的意識。（1996年）
8、員工的工作價值觀：
我們的工作是：創造舒適的空間和諧的環境，創造人類的幸福和新的文明。（1995年） 1、CI識別系統：
基於日本三洋的CI識別系統。（1992年）
2、現場就是市場：
顧客滿意在心裡，質量保證在手中，市場營銷在面前，企業責任在肩上。（1993年）
3、形象拓展市場：
精神狀態、禮節儀表、衛生清掃、整理現場、節約意識、安全行為、產品質量、設備保養、環境意識。（1993年）