1. 財務共享中心配套設施
其實，建立財務共享中心，從信息化技術的角度，並沒有太大的難題。最大的難題在於財務組織和流程的再造。因為財務共享中心的建立涉及到公司內部權力的重新分配。一個有眾多子公司的集團企業，每個子公司都有獨立的財務和把大部分財務的工作都集中到總公司的做法，是有天壤之別的。很多企業遲遲沒有辦法建立完善的統一的財務共享中心，大多與此有關。
因此，我們認為，一個集團企業要想建立比較完備的財務共享中心，首先需要統一觀念，然後，在此基礎上進行組織流程再造和統一的信息化平台的搭建，從而最終全面實現財務的轉型。
觀念先行
建立財務共享中心，對於任何企業，都是一項涉及面很大的改革。改革勢必帶來對原有管理模式和部門人員利益的沖擊。要想使財務共享中心能夠成功建立和運行，從總公司到分公司，從管理層到基層員工，觀念的轉變是必須的。
我們很多集團企業在實施財務共享中心之前都是「大而全、小而全」的，可能每個子公司都有完整的財務組織。如果要建立財務共享中心，這些子公司的財務組織必然需要重構。其中，不但涉及到子公司和總公司的權力的重新分配，也涉及到財務人員的崗位變化。因此，建立財務共享中心，需要轉變觀念的不僅僅是管理層，而且也包括基層的財務人員。
建立財務共享中心，也會使得集團企業內部的財務更加透明化，子公司的財務要完全對總公司透明。這就需要取得子公司管理層的認同、支持和理解。
另外，建立財務共享中心之前，可能很多財務工作還是手工化，建立財務共享中心之後，大部分基礎財務工作都電子化操作了，從管理層到基層的財務人員，都需要盡快適應和學習。
當然，觀念的轉變不是一朝一夕的事情，靠強力推動可能在短時間見效，但卻可能留下後遺症，甚至引起企業人員的流失和動盪。海爾推行財務共享中心的循序漸進的做法值得很多希望建立財務共享中心的企業借鑒。
為了配合「全球化」戰略的實施，海爾在2007年5月啟動了全球財務共享中心設計和實施項目。海爾先是選取業務規模最齊全的重慶園區為推進樣板，通過做透重慶樣板復制到其他園區的模式推進異地財務共享轉型。在組織和人員的安排上，海爾也採取循序漸進的做法，讓子公司和財務人員在觀念上有一個逐步接受的過程。
組織流程再造
建立財務共享中心，原來財務工作中共性的、重復的、標准化的業務會集中到共享中心，原來從事這些工作的財務人員就面臨著兩個變化：一部分會集中到總部的財務共享中心，另外一部分就可能會面臨轉型，由原來的事務性財務轉到高價值的決策支持上來。原有的各業務單元僅僅保留部分職能，比如原始單據的收集等等，各業務單元的財務部門可能需要取消或者重整。因此，組織和人員的調整是企業建立財務共享中心需要認真考慮的問題，也是很多集團企業在推進財務共享中心建設時面臨的一大難題。
中興通訊在建立財務共享中心時，就重新設計了財務組織結構，增加了與財務共享中心平行的兩個部門：業務財務部和戰略財務部。業務財務部支持集團成員單位的業務價值評價，其中的財務人員擔任業務單位合作夥伴的角色，協助其提升經營管理能力；戰略財務部服務於公司戰略規劃，其財務人員在集團總部層面參與公司經營管理並提供戰略決策支持。這樣的組織重構不僅僅利用財務共享中心建立的機會，實現了集團財務組織的轉型，提升了集團的財務管理水平，而且較好地解決了財務人員的調整問題。比如，一部分主觀或者客觀上不能到總部工作的財務人員，就可以留在原來的成員單位，轉型為業務財務；而總部由於實施財務共享中心精簡下來的財務人員，可以通過學習和提升，轉型為戰略財務人才。
和組織重建需要同時進行的，還有財務流程的再造。可以說，財務共享中心建設的過程本身就是企業財務流程再造的過程。實行財務共享之前，企業的報賬、核算、結算的流程都是分散在各業務單元單獨進行的，每個業務單元都有自身的流程，而每個流程上的運行標准、效率和風險管理規范都不盡相同。而要建立財務共享中心，應按照統一的要求，調整各業務單元現有財務業務流程，並將簡單事務性的會計核算工作向集團總部集中，將財務許可權上收，縮減地方財務人員編制，並最終制定一套適合所有業務單元的業務流程。
信息系統平台建設
一個集中、完善的信息系統平台是實現財務共享的基礎和保障，是建立財務共享中心的物質基礎。只有在信息系統的支持下，財務共享服務才能夠跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務，才能夠順利完成組織和流程的再造。因此，信息系統平台的統一搭建和整合是實現財務共享服務的關鍵環節。
財務共享服務主要包括三個內容：核算、報銷、支付。而其中，核算占的比重最大。核算的信息化集中處理，對於已經基本普及ERP的中國集團企業，已經不成為什麼問題。需要解決的主要是ERP系統的統一問題。如果集團原本使用多種ERP系統，那就必須先在集團內推行統一的ERP系統。
而財務共享服務中的其他兩個內容，包括報銷和支付，由於現有的ERP系統一般不夠完善，建立財務共享中心的企業一般會選用單獨的專業軟體。很多企業會選擇專業的費控系統，通過系統固化已經優化的流程，以實現費用報銷和資金支付流程的有效執行。比如，包括中國人民財產保險股份有限公司（以下簡稱「PICC」）在內的一些保險公司就選擇了元年的費用控制系統。
2011年，PICC開始在總部建造財務共享中心。但保險公司屬於特殊行業，對費用管控的要求很高，且受到保監會的嚴格監管。而PICC的各級分部遍布全國各地，日常各類單據的審批量巨大，總部財務部門很難對費用進行有效的控制。PICC經過認真篩選，引入和實施了元年費用控制系統，不僅實現了報銷填單控制、審批流程式控制制、預算控制、費用標准控制等多種功能，還實現了與周邊系統，包括OA系統（單點登錄）、HR系統（用戶同步）、影像系統（附件、圖片、影像共享）、Hyperion系統（預算數據同步、實際數據回寫）、SAP系統（憑證信息同步、資金支付信息同步）的直接介面，為財務共享中心的建設創造了條件。
通過財務共享中心的建立和運行，企業的管控能力可以得到提高，為進一步的管理提升奠定基礎；財務基礎工作的效率也會大大提高，財務部門有更多的人手和精力去做高價值的管理工作。財務共享中心不但大大降低了財務運作的成本，而且可以為企業的全面預算、成本管控、風險管理、績效評價等工作提供更高質量的財務信息。這些都為企業的財務工作從財務會計向管理會計的轉型提供了重要的支撐。