1. 團體輔導活動包有哪些工具
團體心理輔導工具箱的構成包括：團體心理輔導手冊、團體心理活動工具、團體心理資料光碟、航空箱。
青少年團體心理輔導標准版工具箱包含五個版本：
小學低年級版團體心理輔導工具箱
小學高年級版團體心理輔導工具箱
初中版團體心理輔導工具箱
高中版團體心理輔導工具箱
大學版團體心理輔導工具箱
小學版團體心理輔導工具箱
從發展心理學的階段劃分來看，小學階段的兒童年齡跨度為6、7歲到12、13歲，是兒童心理發展的一個重大轉折時期。在小學低年級，兒童還具有明顯的學前兒童的心理特點，而小學高年級兒童則隨著生理年齡的變化，逐漸步入青春發育期。因此，小學時期往往被稱為前青春發育期，具有三大發展特點：
1、兒童開始進入學校從事正規的有系統的學習，學習逐步成為主導活動；
2、逐步掌握書面言語和向抽象邏輯思維過渡。
3、社會關系開始趨於復雜多樣；
4、兒童有意識地參加集體生活。
小學版團體心理輔導工具箱針對小學生的心理處於快速、協調發展時期的特點，著重促進智力發展，形成和諧個性、培養良好心理品質與行為習慣的團體輔導活動。
初中版團體心理輔導工具箱
從發展心理學的階段劃分來看，初中階段跨越的11歲、12歲到14歲、15歲，正是人生的少年期。這三年時間是個體身體發展的一個加速期。青春期少年身體的各個方面都在迅速發育並逐漸達到成熟，其心理的各個方面雖然也在發展，但相對於生理發育速度來說則相對平穩，因此造成青少年身心發展的種種特殊矛盾和表現，使他們面臨一系列的心理危機。
初中版團體心理輔導工具箱針對少年期身心發展的不平衡性與所面臨的心理及行為問題，著重促進青少年自我意識、情緒管理、道德發展和人際交往等個性和社會性發展的團體輔導活動。
高中版團體心理輔導工具箱
從發展心理學的階段劃分來看，高中階段又稱青年初期(也有人稱之為青年中期)，約從14、15歲開始到17、18歲結束。經過初中階段生理及心理上的劇變及動盪，高中生的生理及心理均趨於成熟和穩定。這一時期高中生的自我意識高度發展，價值觀初步形成，這對於其形成穩定的人格特徵具有決定性的作用。可以說，高中生對其自身的態度和看法，影響著他們實際發展的各個方面。
高中版團體心理輔導工具箱針對青年初期自我意識高度發展的需求，著重深入探索自我、促進形成自身價值觀、協助人生生涯規劃等團體輔導活動。
大學版團體心理輔導工具箱
從發展心理學的階段劃分來看，大學階段跨越18歲到24、25歲，處於成年早期階段。在這一時期內，個體的自我意識得到了迅速發展，自我同一性逐步確立，這就促使個體的人生觀、價值觀趨於穩固，客觀的認識自我也成為可能。
大學版團體心理輔導工具箱著重針對成年早期自我意識的發展和自我同一性的確立，人生觀、價值觀的形成，避免心裡不適應及其他精神障礙，戀愛適應、選擇職業等主要發展課題設計團體輔導活動。
此外，京師博仁團輔的理論基礎：京師博仁的團體輔導工具箱的設計以人際溝通理論、社會學習理論、以及團體動力學理論為基礎。
人際溝通研究的領域廣泛、內容豐富、成果卓著，它為團體輔導過程中人與人之間如何交往，怎樣增強溝通效果、建立良好的人際關系、避免或減少交往障礙提供了大量有價值的參考，也為團體領導者選擇怎樣的團體溝通方式，如何觀察、指導團體成員的溝通，增進自我了解和他人了解，在協調的人際關系中獲得成長提供了具體的方法和技巧。
社會學習理論認為人們通常是通過對他人的行為進行觀察和模仿來學習和形成一種新的行為方式，尤其是對人們在社會生活中的各類行為進行觀察學習。如果為那些心理適應不良的團體成員提供多個可模仿的榜樣，將有助於他改變不適應行為。團體輔導為成員創設了一種特殊的情境，團體中充滿理解、關愛和信任，這種環境的變化必將引起個體行為的改變。
團體動力學不僅為團體輔導提供了理論依據，而且為團體輔導過程中團體氣氛的創設、領導者的作用等提供了重要的研究成果。團體動力學的一些研究，如敏感性訓練等，直接成為團體輔導的方法、技術，廣泛應用於教育領域。
在理論基礎上，京師博仁根據不同年齡階段學生的身心發展需求來設計了團體輔導手冊以及與之配套的團體輔導工具。在團體活動構成理念中，尤其注重對學生「最近發展區」的培養。維果斯基的「最近發展區理論」認為學生的發展有兩種水平：一種是學生的現有水平，指獨立活動時所能達到的解決問題的水平；另一種是學生可能的發展水平，也就是通過教學所獲得的潛力。兩者之間的差異就是最近發展區。我們的團體輔導活動著眼於學生的最近發展區，在配合不同年齡階段學生心理發展水平基礎上，為學生提供帶有一定難度的內容，調動學生的積極性，發揮其潛能，最終達到快速而有效的提升學生心理素質的目的。
在購買本公司的團體輔導工具箱的同時，還有機會獲得吳秀碧老師的指導。吳秀碧（台灣）為美國北科羅拉多大學咨詢心理研究所博士，亞洲大學心理學系教授，台灣最著名的心理學專家之一，團體心理治療國際領軍人物。美國Journal for Specialists of Group Work(JSGW)期刊編輯與審查委員會委員（編委中唯一的亞洲成員），美國田納西州立奧斯汀彼大學咨詢心理學研究所客座教授。
在團體輔導活動內容設定方面，我們共設計了19個活動主題，包括：開始與結束活動、情緒管理、自我探索與成長、人際交往、團隊合作、團隊熔煉、自我認識與接納、意志力培養、青春期異性交往、親情聯結、思維訓練與潛能開發、價值選擇、開拓創新、人生生涯、領導力培養、社會責任、自信培養、學習管理、時間管理。這些主題涵蓋了各個年齡階段學生的身心發展任務，既包括利於提升學業成績的主題，例如學習管理、時間管理、思維訓練與潛能開發等，又包括有助於學生社會性培養的主題，例如人際交往、團隊合作、社會責任等。學生通過參與這些主題下的活動能夠全面的認識自我，全面提升個體心理品質，學習社會規范及適應社會生活的態度與習慣，互相尊重、互相了解，少數服從多數的民主作風，在幫助學生得到充分發展的同時，掃除其正常成長過程中的障礙，最終促進學生德智體全面發展。
京師博仁的團體輔導工具箱，在舊版基礎上增加了活動的數量，新版團體輔導手冊共五個版本，其中，小學低年級版共收錄活動31個，小學高年級版共收錄活動54個，初中版共收錄活動63個，高中版共收錄活動68個，大學版共收錄活動54個。數量眾多的活動為教師提供了充足的選擇空間，更有利於調動學生的積極性。
2. HRBP工具箱：六個盒子，你會用嗎
出品：HR實名俱樂部(ID:hr_club)
主編：陳祖鑫(裙子)
【主要內容】
一、六個盒子的簡潔介紹
二、六個盒子的案例解讀
三、六個盒子在阿里的實踐心得
一、六個盒子的簡潔介紹
Q、 六個盒子是什麼鬼？
六個盒子，江湖人稱"六個BOX"，也叫韋斯伯德的六盒模型， 是組織內部視角、不斷檢視業務實現過程的利器。
六個維度分別是「使命／目標、結構／組織、關系／流程、獎勵／激勵、支持／工具、管理／領導」。
Q、 六個盒子核心作用是什麼？
用HR小夥伴的話來說 「不管業務和組織架構怎麼變，六個盒子跑一遍。 」
因此，六個盒子也是一種簡單而實用的組織診斷工具，可以幫助我們「盤點現狀」、「打開未來」，以及搭建起現實與未來的橋梁。幫助建立業務團隊的組織大圖起到了全面了解自已的關鍵作用。
Q、 六個盒子具體怎麼用？
可以作為幾種工具：
1、盤點工具： 能夠就組織現狀進行盤點。
2、診斷工具： 建立全面的組織視角，從解決單個問題到更全面看組織，
3、溝通工具： 是一套簡潔的語言，就組織狀態開啟有效的溝通。好銀
4、平台工具： HR和業務在一張大圖上工作，能有效開展工作。
Q、 六個盒子使用場景是什麼？
有三個主要場景：
1、新團隊摸底： 當你進入一個新團隊，想全面了解這個團隊。
2、組織中調頻察游： 當你和關鍵人對話，深度進行組織盤點和現實狀況討論。
3、組織架構調整前： 可用於幫助梳理現狀，找到調整後的目標。
Q、 六個盒子適用於那些人？
業務Leader，期望對於組織有所發展的管理者，有責任感的領導者，和業務夥伴戰斗在一起的HRBP們。
Q、 HR怎麼才能玩轉六個盒子？
兩個要點：
1、日常對話： 平時跟業務 leader或核心骨幹一對一的對話，有一個思維模型。
2、專業討論： 與業務核心骨幹團隊，同業務或管理大圖上討論，有一個專業工具。
Q、 六個盒子到底講的是什麼？
核心內容是：
1.使命 ——組織是否有清晰的使命？員工是否理解並認同公司的使命?
2.結構 ——企業內部工作是如何被分配的？考慮到使命時，人力資源的分配是否合理?
3.獎勵 ——考察所有需要完成的任務是否都有相對應的激勵措施。獎勵是支持還是阻礙了任務的達成?
4.關系 ——公司各單元協調的方式是怎麼樣的？缺乏協調是否會引起矛盾？
5.支持 ——支持組織工作的系統和流程是怎麼樣的？
6.管理 ——被視作密切觀察其他五個盒子中非正常事件或意外結果的最後一個盒子。其作用就是否確保其他五個盒子能處於均衡的狀態？若失衡時要採取怎麼樣的行動及時修正？
Q、 六個盒子落地關鍵點是什麼？
三個關鍵點：
1、Who和誰用？ 關鍵是不是一個人去面對這些盒子，而是和誰一起來探尋，即「INPUT」高質量的信息將對於"OUTPUT"的有效性是重要影響。
2、Why為什麼用？ 考慮到六個盒子的作用邊界，六個盒子是站在較為微觀看組織大圖。就像雷達屏幕一般，顯現在上面的光點告訴了我們組織的事情——也就是業務實現過程的狀況。
3、How怎麼用？ 有團隊DIY出了屬於自己的問題和內容，也玩出了獨特的味道，通過在一起共識和討論提升了效率。不但聽懂了別人的還清晰地表達了自己所想的內友沒宴容。
Q、 六個盒子應用有什麼要注意的？
常見的一些誤區：
1、過度聚焦： 把所有問題都歸結為某個盒子，並從這個盒子切進去找解決方案。
2、過度簡化： 只關注某個盒子的靜態狀況，忽略六個盒子動態的演進過程
3、過度排序： 把六個盒子當作強制排序，忽略了他們同時存在，彼此影響。
4、過度理想： 把六個盒子當成萬能鑰匙，不考慮六個盒子以外的其他因素。
二、六個盒子的案例解讀
案例一：六個盒子在阿里雲的案例
第一盒子：使命、戰略、目標
使命——願景
戰略——三到五年的藍圖、里程碑
目標——一年左右切實可行的衡量指標
1、戰略大圖
1）是否有清晰的客戶價值
2）是否清晰
3）是否讓人興奮
4）大家是否有Buy in
2、戰略大圖落地
1）戰略路徑是否清晰
2）核心抓手是什麼 ——能夠最體現戰略的落地點核心點或是核心事件或活動，例如阿里雲200個HC，搜索：移動搜索、雲搜索
3）是否被合理分解為各個部門的目標：化學分解而非物理分解
3、如何衡量（ KPI是什麼）
4、拼大圖
1）這個環節主要是了解業務目標，業務邏輯，暫時不需要考慮人的因素。
2）抓手——從量變到質變
3）關於客戶價值——
（1）客戶是誰，細分客戶市場
（2）客戶需要解決的問題是什麼
（3）什麼情況出現才表示的問題解決了（解決問題的展現結果）
例如：運維的客戶需求：系統的穩定/系統的靈活/成本
（4）怎麼判斷客戶價值已經清楚了？——看業務部門是否已近達成一致，客戶的聲音是被清晰的在內部傳遞的。阿里雲是技術驅動業務。
第二個盒子：結構&組織
1、排兵布陣
1）分工&職責是否都清晰
2）模糊邊界越來越多，挑戰在於：各司其職、混戰
3）如何看待跨界
2、核心關鍵部門Leader是否勝任？
1）如何搭配
2）有什麼好處和風險
3）能力有啥缺失？有沒有發展計劃？
3、戰略所需要的核心能力是否具備？
4、扁平化是趨勢、彈性、自我驅動
1）清晰的分析組織，從業務和人來看，哪些人是外招、哪些是內招、培養的周期。
2）阿里雲之前的業務需要，主要招聘技術人員，但目前技術穩固的情況下，人員可能要更多的進行內部流轉。通過人才盤點的形式，了解組織的需求。
3）呼之即來，來之即戰，戰之即散——未來的方向。
第三個盒子：關系&流程
1、部門和主體其他部門的關系
1）與集團相關業務塊的關系
2）產品、工程、技術的關系
3）和客戶部門、橫向部門的關系
4）創新小組和本職業務的關系
2、關注官方的流程，更要關注民間的流程
3、邊界模糊是常態
4、組織文化：讓大家在面臨選擇時判斷一致，而不依賴於流程制度，人際依賴越來越強。
第四個盒子：酬勞&激勵
1、獎勵：由外而內 激勵：由內而外
1）什麼是個體動力
2）是否了解和釋放了個體的能量和潛力
3）對什麼行為和結果予以獎勵
4）對什麼行為和結果給予鼓勵
5）誰被獎勵
6）誰獎勵個體
7）獎勵是公平和有序的嗎？
8）獎勵個體還是團隊
2、如何獎勵和激勵
1）物質、獎項、無意識的潛意識影響、辦公環境，鼓勵創新
2）多長時間做一次激勵，激勵的范圍（集體還是個人）
第五個盒子：支持&工具
1、是否有足夠的資源去做？
1）硬的：技術資源
2）軟的：關系、連接
2、公開透明的協調程序
計劃、預算、控制、信息、評估的流程
3、支持：
1）技術、服務、合作、制度、工具
2）禁區和底線清楚
3）協調自己控制區域以外資源的能力
4）員工有不斷成長能力的機會和資源
5）關系：你對合作夥伴的了解認同和合作夥伴對你的了解認同。
第六個盒子：管理和領導
正確的做事&做正確的事
1、在第一個盒子的表現：指明方向，使眾人行
2、在第二個盒子的表現：排兵布陣，知人善用
3、在第三個盒子的表現：建機制，造土壤
4、在第四個盒子的表現：夢想驅動，獎誰罰誰
5、在第五個盒子的表現：協調資源，擴大影響力
案例二：某O2O行業的圖文案例 。
三、六個盒子在阿里的實踐心得
分享嘉賓：2011年加入阿里電銷的前線團隊，2014年的四月份轉的後台HRG 。
【提問：你在什麼樣的背景下選用了「六個盒子」工具？】
阿里HRG：
1、業務的差異： 我轉到後台，發現前線與後台的業務和組織非常不同：業務上，前台是相對簡單一個業務線，而後台相對復雜，有18條業務線，包括商業產品、策劃、品控、培訓、資源管理、業務拓展等；同時，我的搭檔在後台也變成了五個。
2、遇到的挑戰： 隨著這些業務現狀的差異性，組織的方式也變得非常有挑戰。前線很統一，後台變得更加要靈活，作為HRG，我變得很難有精力全程參與所有的大小業務會議，最大挑戰是如何快速看清業務和組織的現狀，找到HR的核心發力點。
3、使用的初衷： 六個盒子的工具給了我一些快速地做出診斷的方法，與業務夥伴們一起找到核心的發力點，這是我運用這個工具的初衷。
【提問：在運用六個盒子的過程中，需要做什麼樣的准備嗎？】
阿里HRG： 六個盒子在阿里就那麼幾個人會講課，我也聽過好幾個版本的內容。我自己面臨的是一個小的組織，想要請到講師來幫助，現實上比較困難的，最後決定我自己來，也就從這兒開始了我與六個盒子的緣份。前面主要有幾個准備動作：
第一是明確了只有我自己來授課和幫助團隊一起跑六個盒子。
第二是如果我來做，用什麼方式和流程來做。
第三是從理論和實踐活動都要做什麼准備。
【提問：六個盒子落地的現場什麼樣的？】
阿里HRG： 分為理論和實踐兩部分：
1、理論的部分： 比如開場部分梳理部分，要講清楚幾個問題：「六個盒子是什麼？」、「為什麼要用六個盒子？」、「六個盒子的價值是什麼？」、「六個盒子能夠帶來什麼？」。比如說「使命和目標」這個盒子，核心講清楚幾個問題，「今天為什麼我們要談這個內容？」、「使命和目標分別是什麼？」、「為什麼當下我們要重點談目標」、「這個內容需要回答清楚的內容是什麼？」、「如何理解客戶、合作夥伴、支持方的差異」、「內容如何衡量好與不好的標準是什麼？」等等。
2、實戰的部分： 關鍵是是現場前的准備，要在流程、問題、機制，如何做引導等上進行設計和思考，當然核心的目的是什麼呢？組織診斷的核心目的是什麼？我認為應該是真實地呈現現狀和問題，而不是抱怨過去，或是探討未來的願景。所有的人和流程的設計，最終的目的是讓所有人都參與進來，敢於講真話，是整個過程的核心要Hold的場域。
【提問：第一次使用六個盒子，大家給予你的反饋如何？】
阿里HRG： 透過六個盒子跑幾遍後，我發現的變化是：
1、業務Leader的反饋： 從原來的焦慮變得有力量而篤定。
2、業務同學的反饋： 從原來認為是Leader的事情變成是我們共同要面對的事情。
3、我個人的反饋： 從原來我個體的看見，只是點對點的建議，力量是不足的，現在感覺更有力量和動力。
4、整體上的反饋： 經過六個盒子後，大家共同看見，有一個共同的語境，在同一個視角去發現業務和組織的現狀，變得不再是自己，而是和一群人一起，更容易達成共識，這是大家共同推動的結果。
【提問：」六個盒子」實踐最困難是什麼？】
阿里HRG： 還沒有開始的時候是有很多的焦慮和擔心的，擔心搞砸了，擔心搭檔不滿意，擔心現場自己HOLD不住。可一旦開始了，就沒有什麼困難可言了，在現場就會很自然的在場子里，和搭檔一起堅定地往下走，邊做邊設計。
我內心的信心是：不是一個人的事，是大家共同在做組織診斷。
【提問：如果要告訴即將使用」六個盒子」的小夥伴們一句話，你會說什麼？】
阿里HR G： 幾場跑下來我最大的感受是，想要做一件事很難，特別是在策劃的階段，但當真正的實現時，發現沒有想像中這么難，只要開始實踐開始時，就成功90%成了。
實踐的勇氣非常重要，就如奧托說到0.8的原則，就是邊實踐邊反思。我們要相信六個盒子的力量，它足夠幫助到業務和組織的，就是實踐實踐再實踐,實踐的力量可以幫助我們活出來。
-end-
我提示 ：如果你想深入了解更多HRBP工具，可留意HRBP工具版訓練營活動。