❶ 東莞市鉑伸五金製品有限公司怎麼樣
東莞市鉑伸五金製品有限公司是2012-09-24注冊成立的有限責任公司(自然人投資或控股)，注冊地址位於東莞市長安鎮錦廈三洲工業區錦盛路5號B棟。
東莞市鉑伸五金製品有限公司的統一社會信用代碼/注冊號是91441900053791803C，企業法人唐翌，目前企業處於開業狀態。
東莞市鉑伸五金製品有限公司的經營范圍是：產銷：五金製品。(依法須經批準的項目，經相關部門批准後方可開展經營活動)。
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❷ 五金製品公司的人力資源規劃
1，一切人力資源規劃都是為公司戰略服務的，所以需要了解企業的五年戰略及組織架構的變化程度。戰略包括：企業品牌戰略、企業經營戰略、企業市場戰略、企業管理戰略、人才儲備戰略等，老馮要再熟悉公司現有的人力資源配置的基礎上，以及公司的人力資源結構變動規劃及相關政策任務。在預計的離職率水平上，著力與公司人力資源安全及公司戰略發展目標，做出合理的人力資源增減活動。
2，適當向婦女和下崗職工傾斜，大力招聘銷售員和生產工人，且管理性行政及白領穩定可酌情內部招聘，有利於增加公司內部活力。
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經驗預測法，通過以往的經驗，結合本企業的特點，對企業人力資源需求加以預測規劃，可以採用「自下而上」和「自上而下」兩種方式。
勞動定額法，是對勞動者在單位時間內應完成的工作量的規定。具體操作辦法是：企業依據過往的歷史數據，先計算出某一工作，單位時間沒人的勞動定額，再根據未來的生產量目標計算出要完成的總工作量，然後再根據前一標准折算出所需要的人力資源數量。
成本分析法，主要是從成本的角度進行人力資源需求的預測，其公式為：未來一段時間內需要的人力資源數量=未來一段時間內需要的人力資源的預算總額/（目前企業員工的個人平均成本*（1+企業計劃每個人力資源成本增加的百分比*未來一段時間的年限））
（1）採用勞動定額法及成本分析法，根據項目需要，進行規劃。具體操作辦法是：企業依據過往的歷史數據，先計算出某一工作，單位時間沒人的勞動定額，再根據未來的生產量目標計算出要完成的總工作量，然後再根據前一標准折算出所需要的人力資源數量。同時結合成本，未來一段時間內需要的人力資源數量=未來一段時間內需要的人力資源的預算總額/（目前企業員工的個人平均成本*（1+企業計劃每個人力資源成本增加的百分比*未來一段時間的年限））。通過公式對人力資源數量進行驗證。
（2）企業根據戰略發展目標與任務要求，科學的預測、分析自己在變化環境中的人力資源的供給和需求情況，制定必要的政策與措施，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才的過程。
❸ 人力資源規劃案例試題及答案
人力資源規劃案例
案例1： 蘇澳玻璃公司的人力資源規劃
近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進行了公司人力資源規劃。公司首先由四名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司對生產部、市場與銷售部、財務部、人事部四個職能部門的管理人員和專業人員的需求情況以及勞動力市場的供給情況，並估計在預測年度，各職能部門內部可能出現的關鍵職位空缺數量。
上述結果用來作為公司人力資源規劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。但是在這四個職能部門里制定和實施行動方案的過程(如決定技術培訓方案、實行工作輪換等)是比較復雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產部經理為制定將本部門A員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應的人事服務(如財務結算、資金調撥等)。職能部門制定和實施行動方案過程的復雜性給人事部門進行人力資源規劃也增添了難度，這是因為，有些因素(如職能部門間的合作的可能性與程度)是不可預測的，它們將直接影響到預測結果的准確性。
蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經理層的管理人員的職位空缺作出了較准確的預測，制定詳細的人力資源規到，使得該層次上人員空缺減少了5O％，跨地區的人員調動也大大減少。另外，從內部選選拔工作任職者人選的時間也減少了50％，並且保證了人選的質量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進。人力資源規劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業生涯計劃與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本。
蘇澳公司取得上述進步，不僅僅是得利於人力資源規劃的制定，還得利於公司對人力資源規劃的實施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進行檢查評價。這一過程按照標准方式進行，即這四名人事管理人員均要在以下14個方面作出書面報告：各職能部門現有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多餘人員的數量；自然減員；人員調入；人員調出；內部變動率；招聘人數；勞動力其他來源；工作中的問題與難點；組織問題及其他方面(如預算情況、職業生涯考察、方針政策的貫徹執行等)。同時、他們必須指出上述14個方面與預測(規劃)的差距，並討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠對下季度在各職能部門應採取的措施達成一致意見。
在檢查結束後，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進行檢查。在此過程中，直線經理重新檢查重點工作，並根據需要與人事管理人員共同制定行動方案。當直線經理與人事管理人員發生意見分歧時，往往可通過協商解決。行動方案上報上級主管審批。
案例2：政府機關人力資源規劃案例
一、項目背景
A委組建於2000年6月，是在多個職能部門合並的基礎上組建而成。隨著某市城市管理體制改革的深入，A委職能的范圍和內容發生了較大變化。隨著職能及處室設置的調整，A委對人力資源的配置需求也發生了變化。一方面，「人隨事走」，根據職能調整相應劃出了部分人員；另一方面，新組建的處室需要按崗配備人員，目前人員尚未完全到位。A委人事處感到在人力資源配置上面臨著困惑：A委需要什麼樣的人才?如何獲取這些人才？
二、項目需求分析
在項目洽談中，雙高中心項目組了解到，A委在本次咨詢中需要解決的主要問題是：
1.A委目前幹部隊伍的能力素質狀況；
2.A委幹部隊伍中缺乏哪些方面的人才；
3.獲取所需人才的途徑和對策。
項目組建議從A委的職能出發，分析、預測A委人力資源的現狀及未來的發展需要，制定符合A委工作實際，具有科學性、適用性的人力資源規劃，使幹部隊伍建設與A委的工作開展相適應。
項目組經過認真分析、研究，並與A委人事處溝通、協商，確定本次咨詢項目為制定《A委機關20**年-20**年人力資源規劃》。
三、項目分析
（一）項目需求的深層分析
項目組與A委人事處再次溝通，了解A委提出項目需求的始末。據人事處所述，近年來委里認為現有人員雖然學歷較高，但從委領導到各處室的反映來看，人員隊伍素質還存在著欠缺。去年增設的處室還未選出處長、副處長，由於委里缺乏人才儲備，目前在處級領導職位有多個空缺，其中3個處長職位目前由委領導兼任。
對於委里目前的人員情況，A委人事處認為：近年來市裡在機構設置上的調整，客觀上對A委的人事工作造成了沖擊。市裡成立新的委辦局後，從該委整建制劃出相關人員，其中包括年富力強的優秀幹部，對A委而言，「培養的人才流失」。A委職能范圍、處室設置經過多次調整，另一方面A委正處在政府職能轉變和城市管理體制改革的時期，迫切需要重新審視人力資源需求，對現有人力資源管理進行系統、全面梳理，變傳統的人事管理為現代人力資源管理。面對千頭萬緒的人事工作，A委希望項目組能夠提供具體、有可操作性的措施建議。
（二）人力資源規劃在政府機關的嘗試
人力資源規劃作為人力資源管理的一項基本方法與技術，首先為企業所採用，隨後推廣到公共部門。在國內，公共部門的人力資源規劃還在探索的階段。由於政府機關的職能是「三定」方案規定的，並配置相應的編制和領導職數，根據國家公務員法及相關法規進行人事管理，人力資源規劃面臨的環境、關注的重點以及應用的方法手段都不同於企業。
具體而言，作為政府部門，一是A委的編制、職數已經相對固定，人力資源的補充空間有限，無法像企業根據產品和服務的發展目標去提出人力資源的數量需求。二是公務員的工資待遇無法體現能力、業績上的區別，物質激勵手段有限。三是當前公務員「出口」不暢，難以有效進行「優勝劣汰」，人力資源的更新速度遲緩。此外，政府部門所從事多為研究性、協調性、服務性工作，難以通過建立計量模型以預測人力資源需求。以上制約因素的存在，是本項目制定人力資源規劃的最大難點。
（三）項目的著眼點
項目組將嚴格「入口」管理、激發內部活力作為本項目的著眼點。按照《公務員法》、幹部人事政策、法規和相關規定，貫徹落實中央和市委幹部隊伍建設和幹部制度改革措施，並以A委的工作職能為出發點，結合當前具體工作實際，制定人力資源規劃。
在研究思路上，項目組以人力資源管理機制建設為途徑，力圖通過大力推進人力資源管理機制的創新，統籌協調人力資源管理各個環節的工作，增強各項機制的合力，充分發揮機制的規范化和引導性功能，逐步提升A委幹部人事管理的科學化、制度化、規范化水平。
四、項目實施方案
（一）職位說明書的修訂和完善階段
工作分析和職位說明書的編制是人力資源管理活動的基礎。本階段通過分析A委的職能定位，了解A當前及今後要開展或強化的職能，分析各職位的職責內容及任職資格條件，為下一步分析人力資源需求作準備。
本階段工作由A委人事處組織進行，項目組提供技術輔導。
（二）評估現有人力資源狀況
項目組通過問卷、訪談並採用雙高研發的測評工具，從幹部隊伍結構方面、處級領導及一般幹部能力素質方面以及考核、培訓、輪崗交流等人力資源管理方面進行綜合分析，掌握A委所存在的具體問題，評估現有人力資源狀況，並在此基礎上結合A委的總體職能以及外部環境因素，制定人力資源規劃。
（三）人力資源規劃目標的確定
項目組提出，A委20AA年-20BB年人力資源規劃的總體目標為：到20BB年初步建成與以職責管理為中心的幹部管理模式相適應的人力資源管理工作機制。在優化內部人力資源配置的基礎上，不斷完善人才培養、選拔、評價、使用、激勵等機制，激發活力，形成人盡其才、才盡其用、用當其時的新局面。
（四）實施人力資源規劃的措施建議
項目組重點從領導幹部選拔任用、幹部輪崗交流、考核、培訓、後備幹部隊伍建設、激勵機制建設六個方面提出加強A委機關幹部隊伍建設工作的措施建議。
五、項目經驗共享
我國幹部人事制度改革的深化和國家公務員制度的逐步完善，是進行本項目研究的制度環境。人力資源規劃報告的措施建議，必須符合幹部人事政策、法規和相關規定，同時我國的幹部人事改革和公務員管理改革仍在進行之中，配套的具體操作辦法還有待於完善，需要在改革實踐中探索。項目組注重把握改革方向，並吸收借鑒在其他委辦局的經驗辦法，針對A委的實際問題提出咨詢建議。
❹ 人力資源案例
A公司是山東一家民營企業，公司成立於0995年，目前是中國最重要的中央空調和機房空調產品生產銷售廠商之一。目前有員工300餘人，在全國有17個辦事處，隨著銷售額的不斷上升和人員規模的不斷擴大，企業整體管理水平也需要提升，公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。在早期人員較少，單憑領導一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩。公平性、公正性、對外的競爭性就更談不上。因人設崗，一人一薪、單一工資制等人治型管理特點明顯。假設A公司聘請人就其薪酬體系進行系統設計。
請給出A公司薪酬改革的思路和工作步驟。
參考答案：首先需要對全體員工的職位重要性和工作內容等項進行科學評估,對人員進行排序,這是建立和發放薪酬的標准.
其次,要根據管理人員,普通員工,技術工人等進行分類,建立不同類別人員的工資薪酬體系.
最後,根據人員工作內容和公司的特點設立有針對性的工資薪酬體制如職能工資制\計件工資制\績效工資制等不同形式的工資形式.最主要是要有針對性,先進的工資體制不一定就是好的,企業在不同階段會實行不同的體系或標准,薪酬體系也是一樣,是要隨著公司的運作或變動而進行調整.