『壹』 精益生產的看板管理如何運用
精益生產的看板管理如何運用?
①後工序到前工序取貨
實施看板管理，必須使後工序在必要的時候到前工序領取必要數量的零部件，以防止產需脫節而生產不必要的產品。
②次品不交給下道工序一一上道工序必須為下道工序生100%的合格品。
③前工序只生產後工序所領取的數量
即各工序只能按照後工序的要求進行生產，不生產超過看板所規定數量的產品，以控制過量生產，保持合理庫存，徹底排除無效勞動。
④進行均衡化生產
均衡生產是看板管理的基礎，實施看板管理，只對總裝配線下達最終生產數量指令，因而其擔負生產均衡化的責任更大。
『貳』 精益生產十大工具的看板管理
所謂看板管理，精益生產十大工具之一。看板管理是指在生產流程中，前一道工序使用零部件後，將附在零部件箱子上的卡片，也就是訂貨單或「看板」取下，然後定時將該紙片返送回後一道工序，為下一次訂貨之用。總的來說，看板方式就是對生產過程中，各工序的生產活動進行信息上的控制管理。通過看板方式，得以將庫存減少，甚至接近為零，從而大大降低了成本，實現了較高的生產率。
通過看板管理，各工序負責人便能夠合理安排同步化的工作。從表面看，拉式制度的最主要形式—看板管理，就是藉助一張裝在透明塑料袋內的卡片，實施信息控制。其實，它是豐田公司企業文化、生產方式、管理模式的縮影。
精益生產管理中經常被使用的看板有兩種：
一是取料看板；
一是生產看板。
取料看板主要用途是明確寫出後道工序應領取的物料的數量、型號、時間等信息，而生產看板主要用來顯示前道工序應生產的物品數量、型號、供應時間等信息。當然，隨著時代的變化，看板也在改變。現在的看板大都是使用IT技術的數字化電子看板。不管是哪種形式的看板管理，在原理上都是一樣的，只是工作效率不同罷了。
內容摘自：天行健咨詢
『叄』 有什麼好用建築企業項目管理軟體或平台推薦
1m築造是為裝修工程行業量身定製的企業數字化管理工具箱，是全局方案，而非多個割裂的系統。也就是說，在1m築造這個工具箱中，有多個開箱即用的項目管理工具組件，包括項目成本管理工具、項目進度管理工具、采購全流程管理工具、項目合同及收款管理工具、財務管理工具、銷售商機管理工具、工地實名制考勤管理工具。這些組件即可單獨使用，也可組合使用，而且使用1m築造無需額外的機房、服務費、運維人員等，落地速度非常快，尤其適合中小型設計工程企業使用。
1m築造工具箱可以實現對以下板塊的管理：
進銷存管理：可以實現調貨管理和庫存管理。幫助家裝公司實現和供應商的結算等業務。
供應鏈管理：供應鏈管理是指把供應商、製造商、經銷商、零售商、客戶等一條供應鏈上的各個節點聯系起來並進行優化，使生產資料快速高效地加工、 分銷成為增值的商品，最後到達到客戶手上。使整條供應鏈的節點的總體利益最大化的過程，供應鏈管理軟體對整個供應鏈系統進行計劃、協調、 操作、控制和優化。
成本管理：主要用來控制項目成本，追蹤成本發生情況，實現項目利潤的最大化。
合同管理：有些公司會使用合同管理軟體來進行合同管理，這樣可以保證合同的標准化、規范化，能有效地降低企業風險。
進度管理：家裝行業涉及到的大大小小項目很多，進度管理軟體可以幫助項目參與人員和管理人員清晰的知道各項目的進展，便於控制工期，協調資源。
工地考勤管理軟體：傳統的工地考勤以人工統計或者簡單閘機考勤的形式進行，但是弊端較多，統計的數據也不夠精準。而專業的工地考勤管理軟體能很好的解決這些問題。
『肆』 電子工廠如何實現精益生產
電子工廠實實現精益生產可以用vioovi的ECRS工時分析軟體，這個軟體的功能很人性化，可以有效的輔助ie高效的對企業生產線進行管理，讓企業進行精益生產，個人很滿意這個軟體的功能，我現在就是用這個軟體來對產線進行改善和分析的，比起之前人工操作要方便很多。
『伍』 精益生產的工具有哪些
濟寧中正弘毅企業顧問有限公司精益生產工具介紹
精益生產作為現在最傑出的生產管理方式被廣泛應用於各個領域，並大放異彩，而其中的精益生產工具更是為很多現場管理者津津樂道
1、5S與目視管理
「5S」是整理(Seiri) 、整頓(Seiton) 、清掃(Seiso) 、清潔(Seikeetsu)和素養(Shitsuke)這5個詞的縮寫 」5S」 ，起源於日本。5S是創建和保持組織化，整潔和高效工作場地的過程和方法，可以教育、啟發和養成良好「人性」習慣，目視管理可以在瞬間識別正常和異常狀態，又能快速、正確的傳遞訊息。
2、准時化生產(JIT)
准時生產方式是起源於日本豐田汽車公司，其基本思想是「只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品」 。這種生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。
3、看板管理（ Kanban ）
看板是可以作為交流廠內生產管理信息的手段。看板卡片包含相當多的信息並且可以反復使用。常用的看板有兩種：生產看板和運送看板 。
4、零庫存管理
工廠的庫存 管理是供應鏈的一環，也是最基本的一環。就製造業而言，加強庫存管理，可縮短並逐步消除原材料、半成品、成品的滯留時間，減少無效作業和等待時間，防止缺貨，提高客戶對 「 質量、成本、交期 」 三大要素的滿意度。
5、全面生產維護（ TPM ）
以全員參與的方式，創建設計優良的設備系統，提高現有設備的利用率，實現安全性和高質量，防止故障發生，從而使企業達到降低成本和全面生產效率的提高。
6、運用價值流圖來識別浪費
生產過程中到處充斥著驚人的浪費現象，價值流圖(Value Stream Mapping)是實施精益系統、消除過程浪費的基礎與關鍵點。
7、生產線平衡設計
由於流水線布局不合理導致生產工人無謂地移動，從而降低生產效率；由於動作安排不合理、工藝路線不合理，導致工人三番五次地拿起或放下工件。
8、拉系統與補充拉系統
所謂拉動生產是以看板管理為手段，採用「取料制」即後道工序根據「市場」需要進行生產，對本工序在製品短缺的量從前道工序取相同的在製品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品 。 JIT需要以拉動生產為基礎，而 拉系統操作是精益生產的典型特徵。精益追求的零庫存，主要通過拉系統的作業方式實現的。
9、降低設置時間 (Setup Rection)
為了使停線等待浪費減為最少，縮短設置時間的過程就是逐步去除和減少所有的非增值作業，並將其轉變為非停線時間完成的過程。 精益生產是通過不斷消除浪費、降低庫存、減少不良、縮短製造周期時間等具體要求來實現的，降低設置時間是幫助我們達到這一目標的關鍵手法之一。
10、單件流
JIT是精益生產的終極目標，它是通過不斷消除浪費、降低庫存、減少不良、縮短製造周期時間等具體要求來實現的。單件流是幫助我們達到這一目標的關鍵手法之一。
11、持續改善 (Kaizen)
當開始精確地確定價值，識別價值流，使為特定產品創造的價值的各個步驟連續流動起來，並讓客戶從企業拉動價值時，奇跡就開始出現了。
雖然精益生產管理是一個循序漸進、不斷改善的過程，但是熟悉這些工具對精益生產的實施將會起到很大的幫助。
『陸』 企業如何實現精益轉化任何企業都適用嗎
豐田企業通過准時制生產以及其它的生產手段，在汽車製造業取得了驕人的成就，也給企業工業帶來了深遠的影響，許多製造業都紛紛效仿實施，希望也能給企業帶來巨變，可是多數企業卻有種「乘興而來敗興而歸」的感覺，是豐田生產系統不適合自己的企業還是自己沒有用到豐田的精髓呢？
華天謀咨詢在精益生產領域的多年研究以及對幾十個涉及不同工業領域的公司精益實施成敗的調查表明：精益思維對貴公司是適合的!精益思維遠比我們想像的要靈活，並且在不同程度上給各行各業都能帶來意想不到的好處。下面，我們將就精益思維做一個深入淺出的探討：
許多對精益生產是否適用於您公司業務所產生的懷疑起源於「到底什麼是精益？」。如果精益只是一套豐田汽車用於供應商管理、整車裝配以及零部件供應的特定工具和技巧，那麼如果您的業務與豐田模式不匹配，移植這些工具與技巧無疑是有相當難度的。這里列出了豐田汽車公司的一些基本特性：
1.成熟工業，漸進式的產品更替。比如：車型三年一小改，六年一大變；
2.大批量高速生產，每分鍾一輛車下線是普遍現象；
3.選裝件有限：雖然整車配置可以有上萬種變化，但是對於每個零部件只有幾種選裝配置（比如不同顏色，不同質地的座椅）；
4.許多小型零部件，雖然車身結構件和覆蓋件相對較大，但是大多數的零部件都能放在小型的標准化料箱中；
5.通過分銷商實現最終銷售：根據分銷商的訂單建立生產計劃，如果直接向最終用戶銷售將會增加難度；
6.均衡的生產計劃：豐田花費了大量的精力來均衡生產計劃，盡量保證在每天的生產計劃中的生產數量和不同車型的混合比達到均衡。這樣能夠保證所需要的零部件庫存維持在一個最優和最低的數量；
7.具有高度工作積極性和自主權的員工：這在日本幾乎是一個相當普遍的企業文化，在豐田的海外工廠中，豐田通過自身的評估中心來招募適合豐田企業文化的當地員工；
8.長遠的眼光：豐田不用擔心每個季度的華爾街盈利狀況匯報；
對於一個非汽車行業的製造企業來說，如果上述幾大特性不符合您企業的情況，那麼實施豐田生產系統是一項不可能完成的任務。比如，豐田使用看板拉動系統和「物料超市」來對生產線旁的零部件進行補充。零部件供應商每隔一至二個小時會對該「物料超市」中的幾千種零件進行補充。所以當您去參加了一個研討會，學習了拉動系統，興沖沖地回到本公司，希望建立一個「物料超市和看板拉動」系統。但是當您花費了相當的金錢與精力後，卻發現無法實現真正的業務運轉，這到底是因為什麼呢？
您沒有一個均衡的生產計劃：在物料超市中的庫存水平是直接由貴公司的生產計劃的波動(FLUCTUATION)來決定的。您必須保證一個最小的最大庫存量來維持生產的順利進行。但是如果您的生產計劃波動過大，那麼所有涉及到的零件的最大庫存也要相應增加，這樣您最後可能會發現自己被淹沒在零部件的海洋之中；
您的工廠可能有上千種最終產品，由此牽涉到的零部件可能會達到幾萬甚至是十幾萬種。某些用於特殊訂單或季節性訂單的零部件一年甚至只會用上一次，而與此相對應的是，豐田生產系統適用於大批量、少品種的穩定生產情況（比如電腦、家電行業）；
您的物料部門員工認為物料拉動系統是一種麻煩，不予以採納。
那麼什麼才是正確的答案呢？您可以由此得出結論：精益生產不適合您的情況，並且決定嘗試其他方法，如限制理論、六西格馬理論、電子排序等等，或者您可以退一步問自己：豐田生產系統的真諦到底是什麼？怎樣才能適用於我們的情況？我希望您的選擇是後者。如果您意識到精益是一種哲學思想，並且能將豐田的那套工具因地制宜地加以實施的話，您的精益轉化是能獲得成功的。
那麼我們如何才能成功實施精益轉化呢？
其實答案非常簡單。精益生產並非是一套您可以從其他企業照抄過來的一成不變的程序，甚至連豐田生產系統的根本原則您都必須進行這樣或那樣的調整來適應您的具體情況。精益是一種理念，一種思維方式，其根本決定因素還是集中在「通過消除非增值（浪費）活動來縮短生產流程」。其實施過程則因地而異，您必須根據您的業務內容和生產技術來制定出適合您具體情況的解決方案。
最終的解決方案仍是「一物流」，豐田至今仍在努力向該方向邁進，但是豐田在很久以前就已經意識到這只是一種理想狀態。實際上，看板拉動系統（某些人將它與豐田生產系統的實質相混淆）只是一種妥協的手段。當一物流在現實中不可行時，退而求其次的是控制原材料和在製品庫存，並將庫存逐步縮小。看板則是一種為達到該目的而建立起來的簡單的目視化管理系統。實際上，有許多方法來控制廠內的物流——用看板控制小包裝零件，大的零件則可以用按燈系統來進行物料填充，通過排序將大的零件或分總成送到生產流水線旁，目視化管理的先進先出緩沖區等等。設計一個精益系統意味著決定什麼樣的控制手段或工具適用於什麼樣的零件。
迄今為止，我們所知對此進行分析的最有力工具是「價值流程圖標」(VALUESTREAMMAPPING)。價值流程圖標起源於豐田開發的一種用來描述物流和信息流的方法。在價值流程圖中，各生產工藝被畫成由箭頭連接的方框，在各個工藝之間有代表在製品庫存的三角框。各種圖標表示不同的物流和信息流，連接信息系統和生產工藝之間的折線表示信息系統正在為該生產工藝進行排序等等。在完成目前狀態的價值流程圖繪制工作以後，您將描繪出一個精益遠景圖(FUTURELEANVISION)。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續的流程，各種類型的拉動系統，均衡生產以及縮短工裝更換時間。其典型的結果為操作工序縮短，推動系統被由顧客為導向的拉動系統所替代，生產周期被細分為增值時間和非增值時間。
當然，如果不付諸實施，一張規劃得再如何巧妙的圖表也只是廢紙一張。精益遠景圖必須轉化為實施計劃。實施計劃必須包括什麼(WHAT)，什麼時候（WHEN）和誰來負責（WHO），並且必須在實施過程中設立評審節點。當該計劃付諸實施後，精益遠景圖逐步成為現實。在價值流程圖標的指導下，各個獨立的改善項目（KAIZEN）被賦予了新的意義。比如，大家就會十分明確為什麼要實施全員生產性維護系統。這並非是一套可有可無的東西，而是一項非常關鍵的措施。有了全員生產性維護系統，我們能夠提高機器開動率，用來支持低庫存率的物料超市，並且保持我們對客戶的成品供應。
在車間現場發生的顯著改進能引發滾雪球效應般的一系列企業文化變革。但是如果想像由於車間平面布置和定置管理上的改進就能自動推進積極的文化改變，顯然是不明智的。
當別人問我們「精益在XX公司是否可行？」之類的問題，我本能的回答是「當然可以」，接著提問者往往會給我種種做不成的理由：我們的生產計劃無法均衡，客戶需求季節性變化太大，我們員工隊伍素質不行，我們的最終產品有幾萬種，我們的需求只是我們供應商業務量的1%，所以他們不肯及時供貨。必須承認，所有這些情況都或多或少地存在，但這些理由更加說明了為什麼不能生搬硬套別人成功的經驗，特別是具體操作程序。在此，我想再次強調精益不是一套可以硬性拷貝的工具，而是一種靈活的理念，以及與之相關的一系列可用來幫助您持續改進的強有力工具。您首先必須理解這種理念，再學習使用這套工具，然後構築您自己的精益系統，價值流程圖標必須成為您工具箱的一部分。組織持續改進研討會以及讓合適的人參與其中也應該成為您工具箱的一部分。學習如何實施精益的最佳手段是身體力行，從一個先導（PILOT）項目開始，使樣板線（ModelLine）迅速成功，然後將樣板線推廣至整個生產系統，並且邊干邊學---就象豐田那樣！
『柒』 精益生產現場管理有哪些常用工具
精益生產現場管理有哪些常用工具：
一、標准化
標准化有四個目的:防止復發、教育培訓、技術儲備、提升效率。標准化的作用是通過文件的形式保存企業成員所積累的技術和經驗，而不是因為人員的流動而失去整個技術和經驗。組織知道的和個人知道的一樣多，即個人的經驗(財富)轉化為企業的財富;由於標准化，即使每項工作由不同的人操作，在效率和質量上也不會有很大的差別。
假如沒有標准化，當老員工離開公司的時候，他會帶走所有有價值的經驗，比如他曾經想過的所有問題的對應方法和操作技巧。之後，新員工可能會重復之前的問題。即使在交接期間教過，也很難憑記憶記住。沒有標准化，不同的師傅會帶出不同的徒弟，他們的工作成果也會是一致的。
二、可視化管理
可視化管理的實行在很大方面上表現出了企業的現場管理水平。視覺管理在現場和辦公室都很有用。在理解其主要觀點和標準的基礎上，視覺管理的廣泛使用將給企業內部管理帶來巨大的好處。
分辨是非的方法：有不少的企業的管理制度只是停留在文件上，不去看文件，不知道當場判斷對錯有多重要。
三、管理看板
管理看板是發現和解決問題的一種最有效和直觀的方法，特別是良好的站點管理的基本工具之一。
管理看板是一種管理可視化的方式，就是能夠清楚的顯示數據、智能等狀態，主要用在項目的管理，特別是智能透明的管理活動，他表明了隱藏信息文件，心裡或者當場通過各種形式如標語/板/圖表/電子屏狀態,所以,任何人都可以隨時的掌握管理現狀和必要的信息，以便可以快速的制定和實行對策。所以，管理看板是發現問題和解決問題的最有效和直觀的方法，是一個優秀的現場管理工具之一。