㈠ 怎樣設計公司制度和流程
一般來說小規模的建築公司，總部不需要專業業務部門，也就是說辦公室、經營部、財務部基本夠用了。一般來說，您們現在的規模對制度流程的標准化要求不高，因為老大門能夠管過來。您要做的就是了解企業的工作流程、明確各流程中的許可權劃分。在這個基礎上，形成各制度流程的目錄。或者直接在網上找個相關的流程制度文件，自己修改下吧，畢竟建築業是個相對成熟的行業。
再你們項目逐漸增多後，可以考慮在總部形成專業部門，形成對各項目部的專業支持，當然在這個過程中，總經理就可以逐步脫離現場管理了。組織結構上，形成矩陣制，（業務部門和項目間的矩陣制）
制度和流程上，分類比較簡單，初期主要以許可權為基礎進行編制，中期以職能為中心進行編制，高級階段以價值鏈為基礎進行劃分。
我不太清楚您是總包還是分包，所以可以考慮以價值鏈為基礎（網上有的是）進行劃分。
具體您可以參考的步驟：
1.以價值鏈為基礎，劃分出關鍵了流程制度，形成目錄。
2.搜集網上的流程制度資料進行完善。
㈡ 如何進行企業流程設計與管理
企業流程管理旨在保障戰略目標的實現，故企業戰略目標直接決定流程設計。企業戰略目標體系需要流程體系得以落地實施，根據流程體系的實施情況反向控制和調整企業戰略目標體系。
流程宏觀框架設計需要高層領導的足夠重視和充分參與
流程宏觀框架，包括流程地圖、流程區域矩陣以及核心端到端流程。
流程地圖，是由為實現企業戰略目標而必須設置的一系列專業化管理職能所構成的企業管理的「大畫面」。這個「大畫面」畫的好不好、全不全、重點是否突出、內容是否協調，直接影響到企業戰略目標能否實現，因此必須由企業高層領導指導並參與繪制。
流程地圖上的每個職能，被稱為「流程區域」。
流程區域矩陣，是對每個流程區域的設計，從該區域的管理對象和管理過程兩個維度設計該區域應該具備的流程。管理對象即該職能應該管什麼，管理過程即該職能應該如何管。可見，流程區域矩陣決定了各領域業務的管理范圍和管理方式，其設計需要高層領導的足夠重視和充分參與。
流程區域矩陣的產出，如上圖灰色符號，即企業的流程「積木塊」，它是企業流程管理的基本單元。
核心端到端流程，是指對企業生產運營目標實現至關重要的業務的完整實現過程，它由企業的流程積木塊「組裝」而成。如華為的集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、
從線索到匯款（LTC）、從市場到線索（MTL）即為很典型的核心端到端流程。
華為集成產品開發（IPD）的設計開發，得到了公司總裁任正非本人的大力支持和推動。
由此可見，流程宏觀框架設計在企業戰略目標和流程詳細設計之間起著承上啟下的重要作用，必須得到公司高層領導的足夠重視和充分參與。
流程詳細設計需要經驗豐富的專業人員負責完成
所謂流程詳細設計，是針對每個流程積木塊，詳細設計其執行過程、執行人、執行時間、執行地點、相關工具、信息系統、執行標准、產出物、產出要求等具體內容以及上下游銜接關系。它承接流程宏觀框架，形成可執行的操作規程。
流程詳細設計，既要領會流程宏觀框架的精神和要義，又要精通具體業務規律和業務特點，只有經驗豐富的專業人員方能勝任，一般由各部門的負責人或者業務骨幹承擔。對於責權利分配比較敏感或復雜的業務還需要高層領導負責拍板定案。
流程詳細設計結果，必須具有可操作性。一方面，流程必須邏輯合理、職責明確、細致全面；另一方面，還要考慮企業自身的員工素質，技能水平。
流程設計需要在梳理和繼承的基礎上適當創新，而非顛覆一切從零開始
流程設計不是流程再造，需要首先對企業長期運行積累的實踐經驗或問題進行挖掘、再現，形成規范，並在此基礎上結合企業目標進行查漏補缺、去偽存真，然後再通過標桿比較、最佳實踐學習等進行創新發展。博陽咨詢將這種方法概括為「理清楚-管起來-持續優化」，是其卓越業務流程管理方法論（eBPM）的核心。
流程設計需要「突擊戰」與「持久戰」相結合
「突擊戰」，即通過實施流程項目，在短時間內集中精力，快速高效建立企業流程體系，短平快，最大程度獲得「一勞永逸」的效果。
「持久戰」，即通過流程日常管理，持續鞏固、不斷優化「突擊戰」的成果，對流程進行持續的優化。
㈢ 企業管理制度的設計方法
企業進行制度建設的方法與步驟如下：
一、制度建設統一管理。
制度建設是一項系統管理工程，必須企業負責人掛帥，成立有各方代表參加的制度建設領導小組。領導小組確定企業制度建設的周期、梳理企業制度建設大綱，確定企業制度撰寫的原則，確定合格制度的評判標准，確定製度草案的分工原則，確定參與人員的獎勵標准，確定製度起草、討論、審核、審批的程序，確定企業制度管理辦法。確保企業制度建設有組織有領導有計劃按步驟有條不紊進行。
如果企業原有制度數量多，就必須增加一項制度清理或者叫盤點工作，以甄別保留、修改、廢止事項，以確保新的制度建設體系完整統一。
在企業制度建設階段性工作完成之後，企業有必要設立制度管理專職崗位，如制度法制處處長（科長、部長或經理），也有企業稱為制度文化處長（科長），全權負責企業制度的執行與改善工作。
二、起草制度歸口負責。
制度起草工作按照歸口管理原則，一般由該項工作的主管部門負責人負責。如品質管理制度的起草工作通常由品質管理部經理負責。主管部門負責人或親自執筆或委託下屬員工執筆均可，但最終對制度草案負責的是主管部門負責人。
對於新辦業務或者企業即將開展的工作事項，暫時沒有主管部門的制度起草任務則由制度建設領導小組討論後，指定人員起草。
一般而言，制度建設遵循誰主管誰負責原則。如果企業進行了流程優化工作，其制度建設責任就不言自明了：各四級流程的授權崗位就是制度起草負責人。
三、集體討論集思廣益。
前面之所以強調起草制度歸口負責，就是強調起草責任而不是制訂責任。制度制訂是企業權力，不是個人權力。雖然所有制度都有負責人簽發，但簽發人必須是法人代表或董事會授權責任人。而企業的任何制度在簽發之前，都必須進行廣泛討論，讓更多利益相關者或者說執行者參與討論。歸口負責人主持徵求意見，並盡可能將討論意見納入制度修改草案。
集體討論至少要分三步進行。一是起草人小范圍徵求關聯崗位員工意見；二是在此基礎上，由上級主管組織具有廣泛代表性的員工代表參與討論；三是最後報企業制度建設領導小組審批。有的制度還必須經職工代表大會審議。領導小組審批本身也是一次優化討論。
四、廣泛宣傳上下認同。
制度方案審批通過後，必須進行廣泛宣傳教育，讓制度內容被制度執行者充分知曉。宣傳教育的同時也是一次徵求大眾意見的過程，如果多數員工提出異議，該制度就應該重新檢討修訂，直到獲得大多數員工認可為止。制度只有在上下認同後才正式頒布、員工廣泛知曉後才開始執行。
五、與時俱進持續改善。
企業制度建設只有起點，沒有終點。任何制度都是企業特定階段的產物，隨著企業發展壯大，制度需要修改完善；隨著市場環境發生改變，企業制度也需要隨之改變；隨著企業管理水平的提升，過去約束的行為不再出現，制度也需要改變。企業管理本身就是一個不斷發現問題、解決問題的過程。持續改善是企業管理永恆的主題，制度建設也不例外。
㈣ 怎樣做好企業流程設計
精益工業廠房布局規劃必須遵循少投入獲產原則通運用精益思想斷消除浪費理念按照價值流體現規則根據同產品類別運作模式設計廠房規劃旨讓每點滴投入都意義每份投入都盡能產效益博思公司總結精益廠房規劃必須遵循包括標准操作流程、縮短交貨期、質量標准、高產能力利用標准及高資源利用標准五基本原則
精益廠房布局規劃必須五原則進行某師介紹表示廣義精益廠房規劃包含廠房位置選址車間布局規劃兩部
規劃初期重點要考量普通建築專用建築單層層單跨跨、廠房形狀走向窗戶、面、屋頂高度、列柱邊列柱柱距、柱頂高度等等某師表示於製造型企業言廠區內產車間重要組部車間設備設置旦規劃其影響基本期性
等產運行才發現問題再想調整需耗費量財力、物力力些企業主明明知道自工廠車間布局合理改變原知道少則幾千則幾十萬某師析表示博思總結精益廠房布局主要車間布局規劃及廠區物流系統規劃兩面著手
據介紹所謂車間布局要按照定原則合理確定車間內部各組單位(工段、班組)工作設備間相互位置使機整體實現車間具體功能任務
由於車間布局決定車間物流向速率結構限定車間功能潛力車間布置構造效車間系統重要環節相同車間址、相同員、相同設備技術物料工藝程按順序直斷向前流直至完沒迂或倒流某師說道僅由於布置式產系統功能壤別某師看高效率車間布局作提高企業產效率效益重要手段精益產思想重要部
車間布局實質製造資源(包括、機、料)空間密切機結合間適連接減少物料搬運工作量減少自製零件外購件損壞節省費用鄭功表示布局設計程考慮物流素僅能降低其程運輸本能加快產流程終達提高產能力降低企業產本目
外某師表示廠區規劃企業重點要考量三面問題：首先公司5-10發展戰略、規模；其公司產產品類別及採用哪種運作模式；經濟性原則
何做產車間各單位使用面積化消除必要作業優化作業間關系例作業關系緊密作業單位盡能安排起提高企業產率降低能耗效間縮短產周期空間減少佔物料減少停留才能減少投入降低運行費用某師表示布局設計要充利用空間合理預留發展空間才能避免必要改建與擴建
㈤ 求文檔: 企業流程設計與制度範本工具箱 財務管理流程設計與制度範本
你買一本吧。實名搜索，亞馬遜就有。
㈥ 如何設計完整的公司內部流程
完整的現代化管理流程是企業可持續發展的重要保障之一。這些關鍵流程可能包括戰略規劃和運營計劃的制定和調整、運營數據的收集、整理和分析、財務相關流程、人事相關流程以及風險管理相關流程等。
建立的方法可以通過參照行業典範的做法，並針對企業自有的特徵進行修訂和梳理。其中最為關鍵的不是僅僅記錄下最主要的步驟，而是清晰地定義每一個參與部門、個人在關鍵流程中的定位。現代管理體系中有「RASIC」模型來定義流程中的職能和職責：
R(Responsible)負責人:對舉措的實施負責，採取行動來確保各項任務的實施。
A(Approve)決策者:授權對決策進行審批。只有經其同意或簽署之後，決策才能得以生效。
S(Support)支持方:參與並支持舉措的實施，提供必要的數據、人員參與和其他資源。
I(Inform)需被告知方:舉措會對某些部門工作產生影響，因此必須告知這些部門舉措的結果，負責人(R)有責任向其溝通。
C(Consult)需被咨詢方:決策之前必須向某些部門進行咨詢。通常不是決策的直接參與者。
RASIC是一個協助管理項目的工具，它可以幫助組織更加細致地規劃項目的責任和部門之間的關系。每一個舉措最好只有一個「R」角色，保證沒有責任的缺口或交疊。同時，職責必須與許可權相匹配，並使決策者能根據有效信息進行決策。
一旦關鍵流程制定完畢，除需要督促在整個企業自上而下的實施之外，還需要通過內部控制等機制來監督流程的實施，以產生合適的效果。