燃氣閥門目視化管理

㈠ 「目視化管理」的目的是什麼

「目視化管理」是比較直觀的一種管理手段，領導層可以利用形象直觀的各種視覺感知信息來組織員工現場生產活動，達到提高勞動生產的一種工作方法。員工跟領導工作都能透明化。

目視化管理的目的:

以視覺感官為基本手段，以公開化為基本原則，盡可能地將管理者的要求和意圖讓大家都看得見，藉以推動看得見的管理、自主管理、自我控制。也拉進了管理者和員工的距離，群策群力完成各種工作。

㈡ 什麼是目視化管理，都要做些什麼

目視化管理也叫可視化管理，是一種行之有效的科學管理手段，是利用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場生產活動，達到提高勞動生產率的一種管理手段，也是一種利用視覺來進行管理的科學方法。

目視化管理需要做到早期發現異常情況，使檢查有效；防止人為失誤或遺漏，並始終維持正常狀態；通過視覺，使問題點和浪費現象容易暴露，事先預防和消除各種隱患和浪費。

(2)燃氣閥門目視化管理擴展閱讀

一、目視化管理的特點

以視覺信號顯示為基本手段，大家都能夠看得見。要以公開化，透明化的基本原則，盡可能的將管理者的要求和意圖讓大家看得見，藉以推動自主管理或叫自主控制。

現場的作業人員可以通過目視的方式將自己的建議、成果、感想展示出來，與領導、同事以及工友們進行相互交流。所以說目視化管理是一種以公開化和視覺顯示為特徵的管理方式，也可稱為看得見的管理，或一目瞭然的管理。這種管理的方式可以貫穿於各種管理的領域當中。

二、目視化管理的原則

1、視覺化：徹底標示、標識，進行色彩管理。

2、透明化：將需要看到的被遮隱的地方顯露出來，情報也如此。

3、界限化：即標示管理界限，標示正常與異常的定量界限，使之一目瞭然。

㈢ 生產線上有哪些工具方法來實現目視化管理

一、目視化管理的常用工具方法
目視化管理的常用工具包括信號燈、標志牌、顏色板(桿、條)、操作流程圖、樣本、警示線等。在目視化管理中，顏色的使用是最常見的。不同的色彩會使人產生不同的分量感、空間感、冷暖感、軟硬感、清潔感、時間感等情感效應。

1、設備的目視化管理
設備的管理除了建立系統的點檢保養制度外，還應對存放區域進行規劃、標識及目視化管理。設備的目視化管理以能夠正確地、高效率地實施清掃、點檢、加油、緊固等日常保養工作為目的。
①清楚明了地顯示出維護保養的部位。方法是對管道、閥門等分別用不同的顏色區別管理。

②能迅速發現溫度是否異常。方法是在馬達、泵上使用溫度感應標貼或刷塗溫度感應油漆。
③供給是否正常、運轉是否清楚明了?方法是在設備旁邊設置連通玻璃管、小飄帶、小風車等物。
④在設備蓋板的極小化、透明化上下工夫，特別是驅動部分，便於人們容易「看見」。
⑤標識出計量儀器的正常和異常范圍、管理界限，如綠色表示正常范圍，紅色表示異常范圍等。
⑥設備是否按要求的性能、速度在運轉?在設備上標注出應有的周期和速度。

2、模具、工裝夾具的目視化管理
①為了減少工具遺失的機會，可透過「工具模具離庫廣告牌」來掌握工具模具的動態;
②刷上或貼上顏色，辨別工具模具身份;
③替工具模具建立一個溫件的「家「;
④用履歷表來掌握工具模具的使用情況。

3、物料的目視化管理
在日常工作中，需要對消耗品、物料、在製品、產成品等進行目視化管理。對這些物品的放置，通常有以下四個地方:
①伸手可及之處;
②較近的架子、抽屜內;
③儲物室、貨架中;
④某個特定區域。
物料管理的目標是快速地弄清「什麼物料」、「在哪裡」、「有多少」，在必要的時候，必要的物料都能快速地取出放入。

物料目視化管理要點:
①明確物料的名稱及用途。方法是分類標識及用顏色區分。
②物料放置之處的判斷。方法是採用有顏色的區域及用不同的標識加以區分。
③物料的放置能夠保證物料順利地先進先出。
④確定合理的庫存數量，只存放必要的數量，但要防止斷貨。方法是標識出最大在庫線、安全在庫線和下單線，明確一次下單數量。
⑤目視大容器內的容量用連通器的玻璃管刻度標示。
⑥目視物品是否采購，是否該補料。
⑦目視材料在哪裡?方法是明確擺放位置，用顏色或標牌標示。

4、品質的目視化管理
①防止因「人的失誤」出現質量問題。方法是合格品與不合格品要分開放置。用顏色加以區分。
②如何區分物品的檢查狀態?從區域上分別設立待檢區和已檢區，將檢查過的物品分區擺放。對於裝箱物品，可以掛上合格證或書寫檢驗員的工號。
③重要管理項目要一目瞭然。可以懸掛比較圖或採用「一口標准」的形式，形象說明其區別和要點。
④能快速准確地進行判斷。方法是採用上下限的樣板判定方法，可以不用計算，快速測定，防止人為失誤。
⑤張貼質量管理的宣傳標語和質量諺語。

5、作業的目視化管理
企業里的各項工作是通過各種各樣的工序及人組合而成的。各工序的作業是否按計劃進行?在作業管理中，是否有異常發生?如果有異常發生，應如何應對?這都是作業目視化管理的要點。
①核查實際進度與計劃要求是否一致。方法是用生產動態板和外包工動態板、各類看板來標明。
②清楚地判定作業是否按要求在正確實施。方法是用「一口標准」作業指導書、誤用普報燈來表示。
③設備負荷是否正常，狀態如何。方法是用設備保養記錄、設備負荷顯示板標示。
④在異常早期發現上下工夫。方法是利用控制圖、缺料預警、設備異常報警燈來反映。

6、安全的目視化管理
①讓員工知道何處是安全禁區;
②讓員工知道何處是工廠的「猛獸」區(易燃易爆物品的區城、有毒有害區域、高壓電區域等);
③消防器材的正確擺放和使用;
④應急響應和預案，在出現危機時知道如何正確應對；
⑤對員工進行正確辨認安全標識的教育。

二、、目視化管理的意義
目視化管理從直觀角度出發，對現場進行優化改進，使得現場一目瞭然，而生產現場是企業直接創造效益的場所，是企業所有信息的原始發源地，也是各種問題萌芽產生的場所，現場管理水平的高低可以直接反映出企業經營情況的好壞。

現場改善是現場管理的深化，通過目視化管理，增進以顧客滿意為目標，使用持續改善理論對生產現場的人員、設備、物料、作業方法、生產環境等各生產要素進行持續的改善，實現各生產要素的合理配置，從而減少生產過程中的浪費，降低生產成本，提高生產效率和產品質量。

㈣ 目視化管理有哪些作用

目視管理是利用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場生產活動，達到提高勞動生產率的一種管理手段，目視管理的主要作用為：
1、迅速快捷地傳遞信息
目視管理的作用，用很簡單的一句話表示：就是迅速快捷地傳遞信息。
2、形象直觀地將潛在的問題和浪費現象都顯現出來
目視管理依據人類的生理特徵，充分利用信號燈，標識牌，符號顏色等方式來發出視覺信號，鮮明准確地刺激人的神經末梢，快速地傳遞信息，形象直觀地將潛在的問題和浪費現象都顯現出來。不管是新進的員工，還是新的操作手，都可以與其他員工一樣，一看就知道、就懂、就明白，問題在哪裡。它是一個在管理上，具有非常獨特作用的好辦法。
3、特別強調的是客觀、公正、透明化
有利於統一的識別，可以提高士氣，讓全體員工上下一心去完成工作。要做的理由，工作的內容或擔當者，工作場所，時間的限制，把握的程度，具體的方法，這些都是管理中的5W2H。
4、促進企業文化的建立和形成
目視管理，通過對員工的合理化建議的展示，優秀事跡和對先進的表彰，公開討論欄，關懷溫情專欄，企業宗旨方向，遠景規劃等各種健康向上的內容，能使所有員工形成一種非常強烈的凝聚力和向心力，這些都是建立優秀企業文化的一種良好開端。
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㈤ 目視管理的三個要點

目視化管理是什麼？
是利用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場生產活動，達到提高勞動生產率的一種管理手段，也是一種利用視覺來進行管理的科學方法。
所以目視化管理是一種以公開化和視覺顯示為特徵的管理方式。綜合運用管理學、生理學、心理學、社會學等多學科的研究成果。
—2—目視化管理的特點
以視覺信號顯示為基本手段，大家都能夠看得見。
要以公開化，透明化的基本原則，盡可能的將管理者的要求和意圖讓大家看得見，藉以推動自主管理或叫自主控制。
現場的作業人員可以通過目視的方式將自己的建議、成果、感想展示出來，與領導、同事以及工友們進行相互交流。
所以說目視化管理是一種以公開化和視覺顯示為特徵的管理方式，也可稱為看得見的管理，或一目瞭然的管理。這種管理的方式可以貫穿於各種管理的領域當中。
—3—
目視管理的水準
目視管理可以分為3個水準：
初級水準：有標識，能明白現在的狀態
中級水準：誰都能判斷良否
高級水準：管理方法（異常處理等）都列明
目視管理三要點
1、無論是誰都能判明是好是壞（異常）
2、能迅速判斷，精度高
3、判斷結果不會因人而異
法律依據：
《安全目視化管理規定》第二條安全目視化管理是指通過安全色、標簽、標牌等方式，明確人員的資質和身份、工器具和設備設施的使用狀態，以及生產作業區域的現場安全管理方法。目的是提示現場和安全管理。

㈥ 目視化管理的12種方法

目視化管理的12種方法

1. 定位法

將需要的東西放在固定位置，位置的四個角可以用定位線表示出來。

2. 標識法

將場所、物品等用醒目的字體表示出來。

3. 分區法

採用劃線的方式表示不同性質的區域。

4. 圖形法

用大眾都能識別的圖形表示公共設施。

5. 顏色法

用不同的顏色表示差異。

6. 方向法

指示行動的方向。

7. 影繪法、痕跡法

將物品的形狀畫在要放的地方。

工器具定位

8. 透明法

公用物品要開放，以便讓其它人了解其中的東西。

9. 監察法

能隨時注意 事務的動向。

10. 公告法

以公告牌的形式通知有關人員。

11. 地圖法（鳥瞰圖法）

將公司的布置表示出來。

12.備忘法

避免忘掉與他人相關的事情。

㈦ 目視化管理的具體操作是否是所有的操作都必須有規範文件

目視化是一種狀態、一種管理成效的具象表現，目視化管理(VM,Visual Management)是一種企業管理的策略模式，也叫可視化管理，是TPM一個重要項目。

現代管理工具——TPM

作者：岳華新 轉自：企業管理雜志

一、走近TPM
20世紀是一個悲喜交加的年代。悲的是，一、二次世界大戰相繼爆發，使許多國家和人民飽受戰爭的苦難。喜的是，它對於工業發展和管理的進步起了巨大的推動作用。隨著工業化的不斷普及，機械作業逐步替代手工作業，它克服了手工作業引起的品質不穩定，無法大批量生產，成本高等缺點。尤其是50年代，美國的製造加工業對機械裝備的依賴性越來越突出，伴隨而來的設備故障率也與日俱增，嚴重影響著產品品質和生產效率的進一步提高。
先進的設備有時維護起來相當困難，復雜的設備由大量零件組成，其本身的品質以及組合精度嚴重左右著生產中的產品，加上掌握設備的工人由於不熟悉設備性能和機能，誤操作，延誤管理等因素，設備維護成本也在不斷提高。
為了解決這些問題，美國藉助歐洲工業革命的成果把維護設備的經驗進行了總結，將裝備出現故障以後採取應急措施的事後處置方法稱為「事後保全（Breakdown Maintenance ，BM）」，將裝備在出現故障以前就採取對策的事先處置方法稱為「預防保全（Preventive Maintenance，PM）」,將為延長裝備壽命的改善活動稱為「改良保全（Corrective Maintenance ，CM）」，把為了製造不出故障不出不良的裝備的活動叫做「保全預防（Maintenance Prevention，MP）」，最後將以上BM、PM、CM、MP四種活動結合起來稱之為「生產保全（Proctive Maintenance，PM）」，從此找到了設備管理的科學方法。這就是TPM的雛形。美國的設備利用這些先進的管理技術和方法大大減少了設備故障，提高了生產效率，降低了成本，美國的經濟因此蒸蒸日上。
二戰後，日本在向美國學習的過程中，將美國的PM生產保全活動引進日本，並創立日本式的PM。在TPM的歷史里，特別要提及對TPM有著特別貢獻的日本電裝（Nippon Denso）公司，它是豐田汽車公司的一個部件供應商。日本於1961年導入GE公司為代表的美式PM生產保全，以此為母體開始探索日本式的PM活動，1968年開始確立全體生產和維護人員參與的PM活動，經過2年多時間的電裝公司探索，成功地創立了日本式PM，即「全員生產保全（Total Proctive Maintenance，TPM）」。當時電裝公司把在生產和設備部門開展PM活動所取得的巨大成果在全日本PM獎大會上發表，並一舉獲得PM優秀獎。電裝公司PM活動的神奇效果，引起了業界的轟動，與會教授和學者在仔細審查了該公司現場後發現，製造部門80~90%的員工都參與了此項活動，於是在PM前加了「T」，正式將該公司的PM活動命名為TPM，以區分美式PM。1971年TPM正式得到日本設備管理協會（JIPE）的認可，並在日本企業界全面推廣。不過，當時的TPM只是生產部門和設備保養部門開展的局部TPM活動，活動是以設備為中心，因此至今有很多企業和人員都把TPM活動局限在設備管理方面，其實現在的TPM范圍已經完全擴展，理論上也有本質的飛躍。

二、TPM的效果
TPM自日本誕生起，就顯示了它的威力，這在日本後來成為經濟超級大國得到了驗證。理由很簡單，因為TPM一開始就是提高效益為目標的。那麼TPM活動究竟能給企業帶來什麼成果呢？一般TPM活動可帶來有形和無形兩類成果。下面以2個案例來說明。

案例1
位於中國改革開放的前沿深圳，有一個公司從1997年開始成功導入TPM，獲得了驚人的成果（見圖1-1）。
有形成果：
直通率：83%（1999年）提高到93%（2002年）
品質不良：減少一倍（1997~2001年）
平均無故障時間（MTBF）：30小時（1997年）延長到316小時（2001年）
平均故障等待時間（MTTR）：150分鍾（1997年）減少到35分鍾（2001年）
改善提案：件數提高50倍（1997~1999年）
人均勞動生產率：提高20%（1999~2001年）
質量成本：降低39%（1999~2002年）
索賠件數：減少75%（1999~2001年）
另外，在壓縮庫存、減少工傷事故等方面也有明顯成果。
無形成果：
● 企業的形象方面：
明亮的現場使顧客感動，間接帶來定單和好評。
● 企業的文化方面：
建立先進的與國際接軌的革新文化；
形成活性化的企業文化。
● 其它方面：
全員意識的徹底變革；
上下內部信息交流通暢，排除了扯皮和隔閡；
增強了員工自主管理的自信感；
改善成果使員工有成就感和滿足感；
技能水平明顯提高；
作為一種營銷手段穩定客戶定單。
案例2：
位於波蘭北側波羅的海沿岸，有一家1200名員工的注塑零件加工廠，現場大多數的作業人員都是女員工，且對新的觀念頗有抵觸。通過TPM內部專家活動，使其認識幹部的姿態、先行樣板生產線的重要性、基準書的含義、正確對待後進成員等，喚醒作為專家帶領其他人的使命感。結果在樣板生產線得到了生產性提高30%、不良減少40%的巨大效果。
要使TPM活動真正取得以上的效果，有效評價這些改善效果是非常重要的一環。因此，在推行TPM時，要切實把握企業的現狀，正確制定各個管理項目與管理指標，並長期進行跟蹤，否則，一旦員工看不到改善活動的成果，就會失去積極參與的動力，企業領導看不到活動的成果，TPM也就得不到持續的支持。

三、TPM廣泛的適用性
1．TPM沒有行業與部門的限制
○從汽車製造業滲透到所有行業
由於TPM首先是在豐田公司的關聯供應商日本電裝開始的，因此TPM很快在豐田公司普及。繼而在汽車產業、機械、半導體等加工組裝產業也迅速推廣，1980年代再普及到化學、食品、煙草、建築、陶瓷、石油等裝置產業。全世界到底有多少公司在推行TPM，誰也無法統計，不過從歷屆TPM世界大會頒獎的公司數量之多可以推測推行TPM公司是相當多的。
○從局部滲透到全面
毋庸置疑，TPM活動是以生產部門為中心來開展的，但遠遠不是TPM的全部，它正發力迅速擴散到生產以外的部門。例如，事務、技術、營業等部門的TPM。TPM逐漸向所有部門滲透並成功探索出相應的活動。
如果把TPM活動從生產部門拓展到全公司的話，會成為巨大力量的集合，而取得的成果也將是意想不到的。這些事實已經被依靠TPM成功抵禦亞洲金融危機的韓國三星、LG等公司驗證了，這些公司集團總裁身邊都建立有「TPM革新事務局」，並且TPM等革新活動成為總裁親自負責的事項。既然最高經營者都重視，各分公司法人總經理、中層幹部到現場員工，無論是操作員、辦事員、技術員全員參與就成為了非常自然的事情了。各企業一般會制定3年，5年的中、長期經營計劃，因此，TPM的全面展開就是以達成中、長期經營計劃為目標的活動，並非是一個獨立的活動。
2．TPM沒有國界
TPM自1970年代在日本誕生後很快被世界大多數國家引進。1980年代傳到韓國、台灣等國家和地區，1990年代中期進入中國。

四、TPM的九大活動
TPM為什麼能取得如此巨大的效果？TPM為什麼能在不同的行業和部門展開呢？因為針對不同的行業和部門TPM都有相應的方法。下面簡單介紹一下TPM的九大活動：
第一，TPM基石—5S活動
5S是整理、整頓、清掃、清潔、素養的簡稱。5S活動是一項基本活動，是現場一切活動的基礎，是推行TPM階段活動前的必須的准備工作和前提，是TPM其它各支柱活動的基石。
第二，培訓支柱—「始於教育、終於教育」的教育訓練
教育活動放在TPM活動各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活動中的地位，什麼都知道的人不會留在企業里。對於企業來講，推進TPM或任何新生事物都沒有經驗，必須通過教育和摸索獲得，而且TPM沒有教育和訓練作為基礎，TPM肯定推進不下去。可以這么認為，教育訓練和5S活動是並列的基礎支柱。
第三，生產支柱—製造部門的自主管理活動
TPM活動的最大成功在於能發動全員參與，如果占據企業總人數約80%的製造部門員工能在現場進行徹底的自主管理和改善的話，必然可以提高自主積極性創造性，減少管理層級和管理人員，特別是普通員工通過這樣的活動可以參與企業管理，而且能夠提高自身的實力。所以自主管理活動是TPM的中流砥柱。
第四，效率支柱—全部門主題改善活動和項目活動
全員參與的自主管理活動主要是要消滅影響企業的微缺陷，以及不合理現象，起到防微杜漸的作用，但對於個別突出的問題，就不得不採用傳統的手段，開展課題活動。在TPM小組活動里按主題活動的方式進行，需要跨部門的可以組成項目小組進行活動。
第五，設備支柱—設備部門的專業保全活動
所有的產品幾乎都是從設備上流出來的，現代企業生產更加離不開設備。做好設備的管理是提高生產效率的根本途徑，提高人員的技能和素質也是為了更好的操作和控制設備，因此設備管理是非常重要的，是企業必須面對的核心課題之一。將設備管理的職能進行細分是必要的，設備的傳統日常管理內容移交給生產部門推進設備的自主管理，而專門的設備維修部門則投入精力進行預防保全和計劃保全，並通過診斷技術來提高對設備狀態的預知力，這就是專業保全活動。
第六，事務支柱—管理間接部門的事務革新活動
TPM是全員參與的持久的集體活動，沒有管理間接部門的支持，活動是不能持續下去的。其他部門的強力支援和支持是提高製造部門TPM活動成果的可靠保障，而且事務部門通過革新活動，不但提高業務的效率，提升服務意識，而且可以培養管理和領導的藝術，培養經營頭腦和全局思想的經營管理人才。
第七，技術支柱—開發技術部門的情報管理活動
沒有缺點的產品和設備的設計是研究開發、技術部門的天職，能實現的唯一可能就是掌握產品設計和設備設計必要的情報，要獲取必要的情報就離不開生產現場和保全及品質部門的支持，因此這種活動就是MP情報管理活動，設備安裝到交付正常運行前的初期流動管理活動也屬於此活動的范疇。
第八，安全支柱—安全部門的安全管理活動
安全是萬事之本，任何活動的前提都是首先要確保安全。安全活動定在第7大支柱，並不是安全第七重要，事實上安全活動從5S活動開始就始終貫穿其中，任何活動如果安全出現問題，一切等於0。
第九，品質支柱—品質部門的品質保全活動
傳統品質活動的重點總是放在結果上，不能保證優良的品質，更生產不出沒有缺陷的產品。這種事後管理活動與抓住源頭的事前管理的品質活動是不同的。品質保全活動放在最後一個支柱來敘述，是因為提高品質是生產根本目的，相對來說也是最難的一項工程。
以上這九大活動是相互聯系和相互補充，以便謀取整體的綜合效果，任何局部的活動都很難取得巨大成果。比如製造部門非常努力開展自主管理活動，但得不到設備部門的強力支持，就不可能取得大效果；即使設備部門專心於專業保全和重點課題改善活動，但得不到管理部門的支援和協助，活動也難有結果。如果有些部門袖手旁觀，努力的部門也會鬆懈下來，活動必然夭折。
TPM不是單純的提高生產量或減少設備故障的局部利益的活動，是追求整體利益的綜合性藝術。既然決定推行TPM，就要幾個支柱活動並行來徹底推進，應將」把生產線員工培養成操作能手；把設備人員培養成維修醫生；把技術人員培養成各方面的專家」作為改善員工和企業體質的根本目標。新世紀企業的真正競爭力是人才的競爭，而TPM是實現人才競爭力的具體策略。

附：什麼是TPM？
TPM最初的含義是「全員生產保全(Total Proctive Maintenance)」，即通過員工素質與設備效率的提高，使企業的體質得到根本改善。隨著TPM在企業中的廣泛運用，其含義已拓展得更寬廣。目前在中國一般稱為「全面生產性管理(Total Proctive Management)」。
有人把TPM稱為「綜合生產力經營管理（Total Proctivity Management）」，因為它與企業經營目標直接關聯。日本豐田生產系統（Toyota Proction System）實際上也是一種TPM——「全面理想化生產的TPM（Total Perfect Manufacturing）」。
雖然關於TPM的解釋因不同國家、地區、企業、推進人員而異，但其基本點都是相同的：TMP是一種全員參與的管理活動；是徹底持續的改善活動；是集思廣益、眾人拾柴火焰高的代名詞；是一種幫助企業賺錢, 為個人謀發展的雙贏活動——「全面贏利經營（Total Profitable Management）」。

㈧ 燃氣管道巡檢管理規定

燃氣設施巡檢及維護管理

第十四條 燃氣管道巡檢維護的主要內容及要求：

（一）燃氣管道主要巡檢內容及要求：

1、巡護周期及巡檢計劃。各園區管網巡檢周期為1次/周，民用氣庭院管網巡檢周期為1次/月。巡檢應有計劃，如因其它原因與計劃不符應及時說明。

2、巡檢時必須沿管線的實際走向仔細巡查，嚴禁繞道巡查甚至不巡查，弄虛作假。巡檢應注意沿線是否有燃氣異味、水面冒泡、樹草枯萎等異常現象或泄漏聲響等，應及時查明原因。

3、巡檢必須認真填寫巡管記錄，描述相關狀況：防腐層破損情況、銹蝕情況、護坡堡坎垮塌、變形、雨水沖刷、標識樁缺損、違章建築物等情況，並用文字和圖片描述。

4、對管線的局部銹蝕、標識樁、警示牌或穿越樁倒塌、絕緣防腐層零星破損、護坡堡坎輕微垮塌或變形的，應及時修復。並作好相應整改前後的資料、圖片。

5、在巡檢中發現因地方建設、第三方施工作業對燃氣管道造成或可能造成安全隱患的，要及時現場妥善處理，並作好記錄。不能處理的應發放隱患告知書，並報分公司、公司與地方協商解決，同時須定點定人對影響管段進行嚴密監控。

6、燃氣設施巡檢中每日須對重點部位取照且不少於四張（起、始點，調壓箱及閥井），每日將巡檢照片傳至分公司、公司調度室並隨巡檢資料一並存檔。

7、對穿跨越處、易滑坡等特殊地段的管段，在大雨、大風或其它惡劣的天氣後，應及時巡檢，確保管道的安全運行。

8、在巡檢過程中，積極宣傳天然氣管道保護相關法律、法規、條例，節假日向居民發放燃氣安全宣傳單。

（二）燃氣管道閥井巡檢維護內容及要求：

1、巡護周期及巡檢計劃。燃氣管道閥井維護周期為1次/季度，巡檢周期為：1次/月。巡檢應有計劃，如因其它原因與計劃不符應及時說明。

2、巡檢內容主要為：清潔閥井蓋、清除閥井內積水、雜物，對埋地閥進行清潔；維護內容主要為：對埋地閥進行潤滑、除銹保養。

3、燃氣管道埋地閘閥每季度活動一次，為不影響正常供氣，對常開閥門活動至開度的2/3後全開，並作好記錄。

4、埋地閥出現異常情況，應及時處理並做好記錄，如不能處理，報上級備案。

5、燃氣管道閥井內設置巡檢登記牌，巡檢人員在巡檢過程中應做好巡檢登記。

（三）燃氣調壓箱（櫃）及表箱巡檢維護內容及要求：

1、巡護周期及巡檢計劃。調壓箱（櫃）巡檢周期為：1次/月,維護周期1次/季度。巡檢應有計劃，如因其它原因與計劃不符應及時說明。

2、巡檢內容主要為：對調壓箱（櫃）蓋進行清潔，檢查調壓箱固定螺釘是否完好並及時整改，檢查調壓箱（櫃）目視化標識是否完好並及時恢復，清除調壓箱（櫃）周圍雜物，檢查箱內有無漏氣並及時整改。

維護內容主要為：對箱內設備清潔除銹，儀表是否完好並及時整改，儀表是否到達報廢年限，觀察進出口壓力是否正常。

3、燃氣調壓箱（櫃）及表箱過濾器清洗周期為1次/年，調壓箱截斷壓力、關閉壓力檢測周期為1次/年，出口運行壓力檢測周期為1次/每季度，維護後應做好相應記錄。

4、調壓箱（櫃）內設置巡檢登記牌，巡檢人員在巡檢過程中應作好巡檢登記。

5、燃氣調壓箱（櫃）及表箱出現異常情況，應及時處理並做好記錄，如不能處理，報上級備案。

第十五條 無人值守站的巡檢及維護要求：

1、巡護周期及巡檢計劃。無人值守站（屬公司資產的）巡檢周期為1次/周。巡檢應有計劃，如因其它原因與計劃不符應及時說明。

2、巡護內容主要為：檢查儀表是否完好，及時除銹維護，隨量程范圍的變化進行儀表合理的更換；對漏點應立即整改；應及時告知用戶巡檢中發現的安全隱患；

對設備儀表、設備區域場地等進行清潔、除銹；對閥門進行潤滑保養；對進、出站閥進行活動（活動至開度的2/3處）；

註：屬用戶資產且簽訂有計量監管協議的無人值守站巡檢周期為1次/月，巡檢中發現問題及時告知用戶進行整改。

第十六條 巡檢維護人員在巡檢維護過程中須穿戴統一的勞保服裝，同時為保障巡檢維護質量、異常情況的判斷及人身安全，巡檢維護過程中需配置攜帶型可燃氣體檢測儀、手電筒等必要的儀器及工用具。

應急處置管理

第十九條 燃氣管網設施出現突發事件緊急情況時：

（一）巡檢人員在現場巡檢時發現、或被社會人員告知經核實確有燃氣管網設施出現突發事件時，應立即報告調度室。

（二）調度室立即通知分公司值班搶險人員到現場進行先期處置。

（三）值班搶險人員15分鍾內到現場，關閉相關閥門，設置警戒區域，並立即向公司調度室匯報情況，如需儲配氣站切斷氣源，調度室立即通知儲配氣站關閉出站閥門。

（四）如有火災或人員傷亡發生，調度室立即撥打「119」火警電話或「120」急救電話。

（五）調度室迅速將情況向公司領導、部門領導匯報，當即成立現場指揮部，相關搶險人員在30分鍾內趕到事發現場。

（六）現場指揮部立即制定現場實施搶險和搶修方案，立即組織搶修作業。

（七）調度室隨時掌握現場搶險進展情況並保持與現場人員、地方有關部門的密切聯系；

（八）施工完畢後，並將恢復供氣的情況及時告知用戶，配合相關人員完成供氣操作。