⑴ 如何做生产计划
生产计划是计划，生产计划产品品种的系统运行的整体方面，质量，生产企业等生产任务的价值，在生产计划和安排的规划阶段来实现。它反映了一定的生产作业或生产活动是不是一个生产线，它不是生产和使用一些特定的设备，人力资源等生产安排的细节，但生产活动的方案解决企业策划。
优化的生产计划必须具备以下三个特点：
1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求;
2）采取有利于盈利的机会，以实现最低成本生产技术;
3）有利于充分利用生产资源，最大限度地减少闲置生产资源的浪费。
生产计划是指一方面是三要素，以满足客户的要求，“交货，质量，成本”和计划;手，并作出适当的商业利益，而生产“的材料，人员的三个要素，机械设备“适当的准备，计划分配和使用。
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生产计划任务
1，以保证交货日期和生产;
2，为使企业保持其生产能力的工作量（负载相称）和适当的利用率;
3，物资采购作为参考依据;
4，重要的产品或物料的库存保持在一个适当的水平;
5，对产量长期与机械设备的长期安排项目工作人员的补充。
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内容生产计划
1，生产的东西 - 产品名称，零件名称;
例如：生产凸轮汽车零部件产业，名称验证码：kj908
2，生产多少 - 数量或重量;
因为客人需要10,000的订单，而实际生产中应考虑到废钢的产生，我们需要把10500，以确保金额10,000交付。
3，在哪里生产 - 部门，单位;
由于制造行业的特点，很显然，我们主要是做生产部门指标，细化了各工序间的生产和加工团队，包括：铸造，锻造，车床，铣床，感应淬火，研磨，清洗等。
4，当被要求完成 - 在分娩过程中。
如果交付的订货客人在本月20日的要求，那么该公司应该是在生产中完成了20日之前完成，以确保客人能收到的期限内。
[编辑本段]生产计划的目的
1，物料需求计划;
2的基础上，能力需求计划;
3，其他相关程序开发基础。
[编辑本段]按部门划分的类型的性质
生产计划，有各类生产计划如下：期内不
>分为对象类型大表（长期）长期生产计划的产品组2-3年
季度的年度生产计划的产品群，产品
在时间表不是日期（暂定）3月-6月按产品，半周每月由产品组件
个月的生产计划季度生产计划不计划五一
按产品小（短）周生产计划，零部件做周日
按产品每天的生产计划，部分日期小时
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生产计划应满足的条件
1，计划应综合考虑各种相关因素的结果;
2，必须是基础以生产计划的能力; 3，计划的活动的厚度必须遵守的内容;
4，计划在必要时发出。
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标准生产计划
1标准作业计划和作业处理到位;
------- XX按照计划标准GB ******（指国标生产的企业，在中国，是*****的商品名）;植物，可以是内部或外部公司的章程，具体制作单位是生产部门。
类型和加工业务，该序列;
情况下，物种是指产品必须涉及从加工所产生的许多过程，加工上述凸轮类推，顺序定义为完成凸轮制造并先做什么，后做什么，这意味着所有生产流程凸轮安排。
标准工时。
2。制造过程的计划，备品
标准作业计划等工序处理负荷的基准。
其他工艺操作和过程能力基线;
-----计划是指在生产过程和生产过程，剩余产能规划是公司自己的产能与现有产能差，比喻：每日1000年生产本身，所以现在我在生产800，然后由最大资源公司提供的说明可以重现200，当超过1000的总输出更多，表明该产能是饱和的，则该增加生产所以我们必须相应增加设备和人力资源的各个方面。
3的原材料，零部件的计划
部分构成一个标准的板材和零件清单;。
分区安排，区的供应;
批量大小，输出速率。
4标准
加工装配基准计划的时间表;
批次。 。
5拟议的标准
库存规划库存管理区;
订货点，订货量;;
安全库存，最高库存，最低库存
订货周期。
上述计划的标准，当每一个变化，应及时纠正，以维护！
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生产计划指标生产计划的目标是生产计划的重要组成部分。为了生产生产计划的有效和全面的辅导活动，生产计划系统应建立生产指数包含四个指标的产品品种，产品质量，产品产量和产品价值为主要内容。
1，产品品种指标
产品品种指标是在生产的产品名称，型号，规格和品种的指定企业报告期。它不仅反映了公司满足社会需求的能力，同时也体现了企业的专业水平和管理水平。
产品品种指标确定首先要考虑市场需求和企业的实力，根据产品品种系列平衡法来确定。
2，产品质量指标
产品质量指标是企业的经济状况和技术发展水平的重要指标。由几个质量控制参数的产品质量。统一要求的质量和技术标准，包括国际标准，国家标准，部颁标准，企业标准，内部标准的质量参数的形成。
3，产品产量指标
产品产量指标是指企业在生产的某个时期，实物产品和符合质量要求的数量。产品收益计算以实物，反映了生产的发展水平是完成开发和生产检验，分析均衡分布的产品质量和产品比率是根据生产指标的物理卷上的计算。
产品指标主要用于确定盈亏平衡法，线性规划方法。
4，产品产量指标
产品产量指标值指数为货币，并可以集成，以反映生产经营活动的成果，促进不同部门之间的比较。取决于内容和效果被分为三种不同形式的工业生产，工业用品和工业附加值的输出。
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主生产计划生产计划是工厂管理的内部运作的核心。顶级的设施，其内部管理应紧紧围绕生产计划。生产计划有月度计划，每周，每天的日程。然而，随着使用的MRP，“主生产计划”已成为内部控制出厂到内核。
主生产计划（主生产计划，简称MPS）
之一，公安部
意义是主生产计划和交货时间分段的方法来规划企业的数量将生产最终产品期。主生产计划是一个预生产计划，这给出了一个具体的项目或产品的数量在每个程序周期。一个有效的主生产计划是生产承诺客户的需求，从而充分利用企业资源，协调生产和销售，生产计划，实现表达轮廓的业务目标。从项目管理模块中的“龙头”作用，它决定了所有的计划和生产操作规范的后续目标主生产计划。在短期内为基础，物料需求计划，零件生产计划，优先排序和短期能力需求计划。从长远来看，由于预计工厂的产能，存储容量大，技术人才，资金等资源的基础上的需求。
二，MPS编制原则
主生产计划是根据做生意，通过平衡生产计划进行生产，以实现目标的能力确定，使企业在客户服务水平，存货周转率和生产率方面可以得到改善，并且及时的更新，并在计划的有效性仍然可行。主生产计划不能超过可用的材料，并且可以具有突出的能力。在编制主生产计划，所以一些基本原则应遵循。
*最小项原则：？进行主生产计划数最少的项目安排。如果在MPS的数量太多的项目，它将使难以预料和管理两者。因此，根据不同的制造环境，选择不同类的产品结构，对主生产计划的准备工作。这种结构使产品的制造和装配工艺水平，产品（或）部分，以完善的管理审查和控制的最小数目的选择。
*独立具体原则：？要列出实际的，具体的项目可以构造，而不是一些项目组的项目或程序的列表。这些产品可以被分解成可识别的零件或组件。 MPS应列入实际购买或制造的项目，而不是计划中的项目清单。
*重点项目的原则：？列出对生产能力，财务指标或项目的关键材料显著影响。对项目的产能显著影响，是那些项目中发挥对生产和装配过程产生重大影响。例如，一些大批量的项目，导致通过关键工作中心的项目或项目的瓶颈产能。财务指标，指的是公司的利润中获益的最关键的项目。如制造成本高，包含有价值的成分，昂贵的原材料，生产过程的成本高或项目组成部分的特殊要求。包括那些作为公司的主要利润来源，相对便宜的物品。对于关键材料，是那些很长的时间的项目或限制供应商。
*完全代表原则：？计划中的项目应尽可能全面代表生产的产品。 MPS应覆盖由MPS驱动的MRP进程，因为大部分组件，反映在生产设施，尤其是关键的瓶颈资源或工作中心尽可能多的信息。
*适当利润的原则：？留有适当空间和时间服用预防性养护设备。预防性维护可以安排在MPS作为一个项目，你也可以按预防性维护时间，减少工作中心的能力。 ？
*适当稳定原则：在稳定的有效期间应保持正常。在主生产计划的有效期应保持适当的稳定发展，按照主观愿望，只有篡改实践，系统会造成损害的原始声音正常优先级计划，计划将削弱系统的能力。
3，主生产排程计划目标物体
主生产计划，主要是为特定的未来产品制造的产品，被称为最后的项目，即所谓的“最终方案”的生产规划通常是独立需求份，它不依赖于其它材料的需要，需要独立地存在。但是，由于不同的程序和销售环境的范围，作为最终的项目计划反对它的意义是不一样的。
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在生产计划的编制步骤
生产计划的编制必须遵循四个步骤
（1）收集数据，子研究。资源信息，需要对生产计划的编制生产信息。
（2）发展统筹安排，优化方案。初步确定的生产计划指标，包括优先股，并确定生产目标，确定质量指标，合理搭配各种产品，在建生产的产品合理的安排。
（3）编制计划草案做好平衡工作生产计划。主要指标是生产和产能的平衡;估计公司的生产设备和保证生产任务的生产面积水平;均衡生产任务和劳动力，物资，能源，产能技术准备之间;生产目标和资本成本的平衡利润和其他指标之间。
（4）讨论修订，定稿和批准计划的总体平衡，做适当的调整，生产目标的正确表述。报告给总经理或审批的上级主管部门。
另外，要注意整体的生产计划，有效性，平衡，质量，应急的准备
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⑵ 如何编制生产计划
生产能力指标标准：
一，企业的生产能力指标，一般有设计能力、查定能力、计划能力三种。
1、设计能力，是指工业企业设计任务书与技术设计文件中所规定的生产能力。它是按照设计中规定的产品方案和各种设计数据来确定的，在企业建成投产后，由于各种条件限制，一般均需经过一定时间后才能达到。
2、查定能力，是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定的生产能力，当原设计能力水平已经明显落后，或企业的生产技术条件妥生了重大变化后，企业需要重新查定生产产能力。查定能力是根据查定年度内可能实现的先进的组织技术措施来计算确定的
3、计划能力或现有能力，是指工业企业在计划年度内依据现有的生产技术条件，实际能达到的生产能力。
在没有生产计划管理系统情况下，工厂生管在编制生产计划时主要依据“经验值”及生产要素的“粗略”情况进行的，对生产进度的反馈也无法及时掌握，造成排产“不准确”、“可执行度差”。更因为人员变动因素、设备性能因素、产品多样化等因素，手工编织生产计划已经出现“力不从心”、“无法执行”的窘境。
永凯建立了一套有能力约束的、实时生产数据动态反馈的生产调度模型，对制造资源的统一管理与合理配置，实现作业计划与调度的优化和动态管理，提高制造过程的透明化、均衡化和设备利用率，保证产品的制造周期，并使生产计划真正成为生产活动的龙头。
计划排产调度
系统提供订单实时模拟，及时订单排产信息甘特图查询、资源排产信息查询、资源负荷信息查询以及日历排产信息查询。
实时了解生产进度情况，车间出异常时，相关计划系统自动调整，给出符合实际的可执行计划，可根据现在订单，有限产能回复客户交期，可视化的订单调整（插单），直观的分析影响的计划情况。
生产计划内容标准
一、编制企业生产作业计划和车间内部的生产作业计划。这就是把企业的生产计划(一般是年度分季)具体分解(一般是按月编制)，并进一步规定车间、工段、班组在短时期内(月、旬、周等)的具体生产任务。
二、编制生产准备计划。根据生产作业计划任务，规定原材料和外协件的供应、设备维修和工具准备、技术文件的准备、劳动力的调配等生产准备工作要求，以保障生产作业计划的执行。
三、进行设备和生产面积的负荷核算和平衡。这就是要使生产任务在生产能力方面得到落实，并使生产能力得到充分的利用。
四、日常生产派工。这就是依据工段和班组的作业计划任务，在更短的时间内具体安排每个工作地和工人的生产任务和进度，做好作业前准备，下达生产指令，使作业计划任务开始执行。
五、制定或修改期量标准。这是编制生产作业计划所依据的一些定额和标准资料，需要首先加以确定。有关这些标准的制定或修改，也是作业计划编制工作的重要内容。
生产计划管理，往往被多数人理解为生产排产，或者是生产排程，但实际上，这仅仅是生产计划的一小部分，也是管理难度比较小的一部分；更为重要的是，生产系统也需要预测，即根据营销预测、生产系统状况、生产能力、资金状况等资源，在生产系统均衡的前提下，利用科学的方法进行生产预测，以便能够使得生产资金占用达到最小，成本最低。
生产计划管理，还要求更好地考虑和均衡所有的生产资源，包括企业生产运营管理的全部内容，通过APS层实现企业的生产和销售一体化，由信息化系统来综合平衡、优化设定生产销售的模式，由信息系统来进行生产计划排程，最终实现企业效益最大化。企业生产计划体系管理过程涵盖销售、生产、质量、物流等多个方面，是企业的核心价值增值过程，是企业优化企业管理、提升管理效益的关键。
APS系统以JIT为理论基础，通过平衡能力与物流帮助企业建立及时准确的生产计划，在必要的时间准备必要的物料与资源，在必要的时间生产出必要的产品与服务。
⑶ 主生产计划的编制步骤有哪些
编制主生产计划一般要经过以下步骤：
1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。
2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算总需求。
3、根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量。使用如下公式从最初时区推算：
第K+1时区的预计可用量=第K时区预计可用量+第K+1时区主生产计划接收量-第K+1时区的总需求量(K=0,1,……)
第0时区预计可用量=期初可用量
在计算过程中，如预计可用量为正值，表示可以满足需求量，不必再安排主生产计划量；如预计库存量为负值，则在本时区计划一个批量作为主生产计划接收量。从而给出一份主生产计划的备选方案。在此过程中，要注意均衡生产的要求。
4、用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟选优，给出主生产计划报告。
虽然经营规划、预测和生产规划可为主生产计划的编制提供合理的基础，但随着情况的变化，主生产计划期的改变仍是不可避免的。为了寻求一个比较稳定的主生产计划，提出了时界的概念，向生产计划人员提供一个控制计划的手段。
在计划展望期内最近的计划期，其跨度等于或略大于最终产品的总装配提前期；稍后的计划期其跨度加上第1计划期的跨度等于或略大于最终产品的累计提前期。这两个计划期的分界线称为需求时界，它提醒计划人员，早于这个时界的计划已在进行最后阶段，不宜再作变动；第二个计划期和以后的计划期的分界线称为计划时界，它提醒计划人员，在这个时界和需求时界之间的计划已经确认，不允许系统自动更改，必须由主生产计划员来控制；在计划时界以后的计划系统可以改动。通过两种时界向计划人员提供一种控制手段。
在制定主生产计划的过程中涉及到一系列的量，计算方法分述如下：
1、生产预测
生产预测用于指导主生产计划的编制，使得主生产计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标。它是某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该项产品的部分，其计算通常使用百分比计划清单来分解生产规划。
2、未兑现的预测
未兑现的预测是在一个时区内尚未由实际客户订单兑现的预测，它指出在不超过预测的前提下，对一个最终项目还可以期望得到多少客户订单。计算方法是以某时区的预测值减去同一时区的客户订单。但是早于需求时界的累计未兑现预测如何处理，典型的MRPⅡ软件将提供不同的策略供用户选择，或移到需求时界之后的第一个时区，或忽略不计。
3、总需求
某个时区的总需求量即为本时区的客户订单、未兑现的预测和非独立需求之和。
4、可签约量(AvailableToPromise，简记为ATP)
签约量等于主生产计划量减去实际需求。此项计算从计划展望期的最远时区由远及近逐个时区计算。如果在一个时区内需求量大于计划量，超出的需求可从早先时区的可签约量中预留出来。
5、累计可签约量
从最早的时区开始，把各个时区的可签约量累加到所考虑的时区即是这个时区的累计可签约量。它指出在不改变主生产计划的前提下，积累到目前所考虑的时区为止，关于此最终项目还可向客户作出多大数量的供货承诺。
一般，主生产计划员首先根据总需求量、ATP、预计可用量和时界策略来制定主生产计划,然后,当新的操作数据产生时，再对主旨产计划进行维护。
例中，生产规划量、百分比清单、生产预测、配件预测、客户订单、非独立需求以及期初库存可用量都是事先给定的。对早于需求时界的未兑现预测，则采用移至需求时界后第1时区的策略。然后用上面的方法计算各个时区的主生产计划量，给出一份主生产计划备选方案。
⑷ 生管的生产计划怎么编制
生产计划编制具体如下：
根据企业规定以及客户订单，衡量企业生产能力，制定相应内的生产表格、生容产计划，有计划地去做；
组织员工调整工作内容、工作时间，确保每个工艺均有人负责；
制定相应的生产考核制度，对于提前完成目标且完成质量好的班组给与奖励；
在生产过程中根据实际情况适当修改完善生产计划。
⑸ 如何做机械方面的生产计划
一、先了解来产品结构，拿着图源纸对装配线去看。大脑对产品形成初步概念（哪些是自制件，哪些是外协件，哪些是外购件）；
二、了解零件大致加工工艺；（关键留意那些工艺流程很长，工艺特殊的零件）
三、了解车间瓶颈工序；（产能瓶颈，二点和三点都只是要你分清楚哪些零件是你关键需要关注的，即关重件）
四、排好计划后到车间多熟悉，跟催就好了（可以设定考核标准，这个重要）；
五、计划模版网上大把，你自己选一个都行；
这只是初步阶段，想把计划做好，我认为就两字，即“平衡”
产销平衡，供需平衡，产能平衡
⑹ 大型机械产品生产计划怎么做
虽然你们是每单一台，但零配件应该是有很大地方是相通的，可能需内要制作一些模具容，从流程上来说，可以按如下模式走，各家不一样，但是可以互相借鉴一下。
1.接单：销售员拿到客户订货要求与工厂反馈得到肯定后下单，并收预付款。
2.技术：按照订单要求列出技术流程，所需零配件，所需开发模具。
3.生产：按照技术制定的流程提交仓库准备零件，组织安排模具生产。
4.仓库：按照申料单准备零件，所缺的提交采购申请。
5.采购：根据申请采购物品。
6.生产：按照要求制造机械。
7.品质：检测产品性能，是否符合订单需求。
8.仓库：对产品进行入库，通知销售。
9.销售：与客户联系确定发货时间，收货款。
10.物流：按照规定时间将机械送至客户处。
11.销售：与客户确认机械符合要求，收尾款。
⑺ 机械制造业生产部如何做好生产计划
机械制造业生产部做好生产计划必要基础：
1.明确的营运模式是订单生产？还是库存生产？或混合比例？
2.依营运模式过程分析。
3.依分析设定目标
4.逐步骤和工序计划
5.依工时和设备列表
6.计划完成试行
⑻ 怎样做好生产计划
生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的确切准备、分配及使用的计划。 、
生产计划的任务
1、要保证交货日期与生产量；
2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；
3、作为物料采购的基准依据；
4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；
5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。
[编辑]生产计划的内容
1、生产什么东西—产品名称、零件名称；
2、生产多少—数量或重量；
3、在哪里生产—部门、单位；
4、要求什么时候完成—期间、交期；
5、什么时候开始生产。
[编辑]生产计划的用途
1、物料需求计划的依据；
2、产能需求计划的依据；
3、其他相关计划的制定依据。
[编辑]生产计划的种类
按不同性质划分,生产计划有各种类型见下表:
划分种类 对象 期间 期别
大日程（长期） 长期生产计划 产品群 2-3年 季
年度生产计划 产品群、产品别 1年 月
中日程（中期） 3-6月生产计划 产品别 季、半年 周、月
月份生产计划 产品别、零件别 月 日
小日程（短期） 周生产计划 产品别、零件别 周 日
日生产计划 产品别、零件别 日 小时
[编辑]生产计划应满足的条件
1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；
2、必须是有能力基础的生产计划；
3、计划的粗细必须符合活动的内容；
4、计划的下达必须在必要的时期。
[编辑]生产计划的标准
1.作业计划的标准
作业及加工的场所；
作业及加工的种类、顺序；
标准工时等。
2.制程计划、余力计划的标准
作业及加工制程别的能力基准；
作业及加工制程别的负荷基准。
3.材料、零件计划的标准
零件构成表及零件表；
安排分区、供给分区；
批量大小、产出率。
4.日程计划的标准
基准日程表；
加工及装配批量。
5.拟定库存计划的标准
库存管理分区；
订购周期；
订购点、订购量；
安全库存、最高库存、最低库存。
上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！