⑴ 怎麼合理安排生產計劃
生產計劃是單位或個人在一定階段為完成某項生產任務而制定的計劃。
合理安排生產計劃：
一、遵循的原則：
1、最少項目原則：
用最少的項目數進行生產計劃的安排。如果生產計劃中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的製造環境，選取產品結構不同的級，進行生產計劃的編制。使得在產品結構這一級的製造和裝配過程中，產品（或）部件選型的數目最少，以改進管理評審與控制。
2、獨立具體原則：
要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。生產計劃應該列出實際的要采購或製造的項目，而不是計劃清單項目。
3、關鍵項目原則：
列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如製造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對於關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。
4、全面代表原則：
計劃的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。反映關於製造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。
5、適當裕量原則：
留有適當餘地，並考慮預防性維修設備的時間。可把預防性維修作為一個項目安排在生產計劃中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。
6、適當穩定原則：
在有效的期限內應保持適當穩定。生產計劃制訂後在有效的期限內應保持適當穩定，那種只按照主觀願望隨意改動的做法，將會引起系統原有合理的正常的優先順序計劃的破壞，削弱系統的計劃能力。
二、生產計劃的基本原理和基本流程
生產計劃的實質是保證銷售規劃和生產規劃對規定的需求（需求什麼，需求多少和什麼時候需求）與所使用的資源取得一致。生產計劃考慮了經營規劃和銷售規劃，使生產規劃同它們相協調。它著眼於銷售什麼和能夠製造什麼，這就能為車間制定一個合適的生產進度計劃，並且以粗能力數據調整這個計劃，直到負荷平衡。
生產計劃編制過程包括：
編制生產計劃項目的初步計劃；進行粗能力平衡；評價生產計劃這三個方面。涉及的工作包括收集需求信息、編制主生產計劃、編制粗能力計劃、評估主生產計劃、下達主生產計劃等。
制訂主生產計劃的基本思路，可表述為以下程序：
1、根據生產規劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產預測。它反映某產品類的生產規劃總生產量中預期分配到該產品的部份，可用於指導生產計劃的編制，使得生產計劃員在編制生產計劃時能遵循生產規劃的目標。
2、根據生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目的需求數量，計算毛需求量。需求的信息來源主要為：當前庫存、期望的安全庫存、已存在的客戶訂單、其他實際需求、預測其他各項綜合需求等。某個時段的毛需求量即為本時段的客戶訂單合同以及預測之關系和。「關系和」指的是如何把預測值和實際訂單值組合取捨得出的需求。這時，生產計劃的毛需求量已不再是預測信息，而是具有指導意義的生產信息了。
3、根據毛需求量和事先確定好的批量規則，以及安全庫存量和期初預計可用庫存量，自動計算各時段的計劃產出量和預計可用庫存量。
4、自動計算可供銷售量供銷售部門機動銷售選用。
5、自動計算粗能力，用粗能力計劃評價主生產計劃方案的可行性。粗能力計劃是對生產中所需的關鍵資源進行計算和分析。關鍵資源通常指瓶頸工作中心。粗能力計劃用於核定主要生產資源的情況，即關鍵工作中心能否中滿足MPS的需要，以使得生產計劃在需求與能力取得平衡。
6、評估生產計劃。一旦初步的生產計劃測算了生產量，測試了關鍵工作中心的生產能力並對生產計劃與能力進行平衡之後，初步的生產計劃就確定了。下面的工作是對生產評估，對存在的問題提出建議，同意生產計劃或者否定生產計劃。
如果需求和能力基本平衡，則同意主生產計劃；如果需求和能力偏差較大，則否定主生產計劃，並提出修正方案，力求達到平衡。調整的方法是： 改變預計負荷，可以採取的措施主要有，重新安排毛需求量，並通知銷售部門拖延訂單，終止訂單等。
改變生產能力，可以採取的措施主要有，申請加班、改變生產工藝提高生產率等。
7、在生產計劃運算以及細能力平衡評估通過後，批准和下達主生產計劃。
⑵ 機械企業的生產計劃按什麼來確定
生產計劃的編制要求
1. 目的和作用
企業生產計劃是指企業未來生產活動的安排。它對企業的生產任務作出統籌安排，規定企業在計劃期內（一般是年度）產品生產的品種、質量、數量和進度等指標。因此，生產計劃是管理者對生產管理的根本依據。而生產計劃的編制又是其中一項重要工作環節，它為企業目標任務的實現產生重要作用。
2. 管理職責
2.1 根據企業以銷定產的總體原則，市場營銷部應在規定的時間期限內將產品銷售計劃編制出來並及時送達生產作業部。
2.2 編制和檢查生產計劃的主管部門即生產作業部，應根據企業整體經營計劃和具體的產品銷售計劃的內容，抓好生產計劃的編制方面的各項管理工作。在具體運作中，要嚴格按照本制度的規定要求，做好調查研究和統籌平衡工作，在規定的時間內編制出切實可行的生產計劃並及時送達到有關部門。
2.3 在編制生產計劃的過程中，需要得到其他各職能部門的協助和配合，生產作業部對計劃工作所需要調研的各種資料，各職能部門應全力提供，並為資料的真實可靠性負責。
3. 生產計劃中應當明確的指標
3.1品種指標。
產品的品種指標是指企業在計劃期內應該生產的產品品名和品種數（包括新產品）。產品品種按具體產品的用途、型號、規格來劃分。該指標表明企業在品種方面滿足市場需求的程度，反映了企業的技術水平和管理水平，也反映了企業開發新產品和產品的更新換代能力。
3.2質量指標。
產品質量指標是指企業在計劃期內各種產品應該達到的質量標准。常用的綜合性質量指標是產品品級指標，如合格品率、一等品率、優質品率等。該指標不僅僅反映了產品的內在和外在質量，也綜合反映出企業的技術、管理水平。
3.3產量指標。
是企業在計劃期內應當生產可供銷售的產品實物的數量和工業性勞務的數量。產量指標一般以實物單位計量，它反映企業向社會提供有使用價值產品的數量以及企業生產發展的水平，也是企業產銷平衡、產供平衡的依據。
3.4產值指標。
產值指標是用貨幣表示的產量指標。它分為產品產值、總產值、凈產值三種，分別具有不同的內容與作用。
3.4.1產品產值。是企業在計劃期內生產可供銷售的產品價值。它是編製成本計劃、銷售計劃、利潤計劃的重要依據。產品產值包括：
a. 本企業生產的全部成品價值。
b .本企業生產的用於銷售的半成品價值。
c. 來料加工產品的加工收入。
d. 其他工業性勞務收入。
3.4.2總產值。是用貨幣表現企業在計劃期內完成的工作總量。該指標可以反映一定時期企業的生產規模水平，是分析企業生產發展速度，計算勞動生產率、固定資金利用率、產值資金率等指標的依據。總產值除了包括前面所述產品產值的全部價值內容外，還應包括來料加工產品的材料價值和企業的在製品、自製工具、模型等期末與期初結存量差額的價值。
3.4.3凈產值。是指企業在計劃期內工業生產活動新創造的價值。從總產值中扣除各種物資消耗費用即為企業的凈產值。物資消耗費用包括：原材料、輔助材料、燃料、動力、固定資產折舊費等。
3.5有關說明
3.5.1 上述各項指標是相互聯系的統一體。在編制生產計劃時，應當首先安排落實產品的品種、質量與產量指標，然後據以計算產值。
3.5.2 不列為計劃指標，但在考核計劃完成情況時列為考核指標的，還有合同完成率、按期交貨率、設備完好率以及產品出廠進度計劃執行情況和安全生產的實現情況等。
3.5.3 生產計劃是按年度分季編制的，由於市場或其他因素的動態變化，生產計劃也要隨之進行滾動調整。生產計劃是企業生產的綱領性計劃，在具體生產管理中應當按編制的生產作業計劃（按月分旬、周編制）內容實施。
4.生產計劃的編製程序
生產主管在指導計劃職能人員編制生產計劃時，應要求其遵循以下程序：
4.1調查研究，收集資料。
首先應當將制訂計劃的各種依據資料、參考資料收集起來，並加以研究分析。收集資料主要從三方面來進行：
4.1.1過去的歷史資料，主要用於分析總結以往的經驗與教訓。
4.1.2現在經濟活動有關資料，主要是分析企業目前內、外部環境條件情況。
4.1.3將來發展變化的有關資料，主要用於判斷企業發展的張力和生產的潛力。
對以上三方面資料反映的情況加以分析研究，使計劃職能人員在頭腦中產生計劃指標的大致輪廓。
4.2 統籌安排，初步提出生產計劃指標（草案）。
計劃編制人員通過全面調研分析後，要從更好地滿足市場需求和提高企業的經濟效益出發，再根據銷售計劃的內容和企業的生產能力的情況，先初步提出生產計劃的各項指標，並對全年的生產任務作出統籌安排。該階段雖然只是作出計劃草案，但工作卻要細致地做，要把全廠的生產指標分解到各個車間及需要配合執行的有關部門。
4.3 討論計劃，徵集意見。
生產計劃關繫到其他部門某些計劃的編制，同時生產計劃實施時也需要一些部門的工作與之相配合，因此制訂計劃一定要充分聽取各方面的意見，而且計劃初稿是否符合企業整體經營方針，也需要聽取企業高層領導的意見。所以計劃編制人員應將初步計劃方案復制後分發到各級部門進行討論，聽取各方面的反饋意見。
4.4 綜合平衡，確定生產計劃指標。
徵集意見後，該階段工作是進行綜合平衡工作，主要是把計劃的指標期望與實現的可能性結合起來。這時，需要用科學的態度，把各方面的意見和上級的旨意綜合成的各項生產計劃指標同各個方面的條件進行平衡。要進行細致的測算工作，檢驗各個方面對生產任務的保證程度，使所確定的生產計劃指標建立在科學合理的基礎上，通過努力能夠實現。
4.5 完稿上報，審批確定。
對生產計劃指標，經過反復核算平衡後即可編制出「工業產品產量計劃表」和「工業產值及考核指標計劃表」，同時編寫出「生產計劃編制說明書」及指標分解到各車間的「生產計劃各車間明細任務書」。上述文件全部完成後，經生產作業部長進行檢查無誤，簽字後報企業計劃委員會進行復核，最後由總經理審批確定。
4.6 制定正式文本，頒發執行。
總經理作出最後審批後，計劃編制人員應根據審批意見對計劃任務的各個文件作出最後的定稿，形成企業年度生產計劃正式文本，並按有關規定分發到各部門貫徹執行。
5. 計劃指標的確定依據與參考資料
5.1 統籌規劃部應提供的資料。
5.1.1 企業中長期經營計劃。
5.1.2 與生產相關的長期經濟協議。
5.1.3 企業領導對生產指標的建議和有關指示。
資料作用：研究在生產計劃中貫徹企業經營方針和戰略意圖的具體措施。
5.2 市場銷售部應提供的資料。
5.2.1 國內外市場的經濟技術發展與變動趨勢情報。
5.2.2 潛在目標市場的開發及產品市場份額的預測。
5.2.3 下年度產品銷售計劃。
5.2.4 上期合同執行情況及現有成品庫存量。
資料作用：研究在生產計劃中如何適應市場變化和滿足用戶的需求和應採取哪些策略，包括品種、數量、質量、交貨時間等方面的要求。
5.3 其他各職能部門應提供的資料。
5.3.1 上期生產計劃的完成情況。（生產計劃部）
5.3.2 技術改造措施計劃與執行情況。（技術管理部）
5.3.3 計劃生產能力與產品工時定額調整方案。（技術工藝部）
5.3.4 新產品試制計劃書及批量投產時間表。（技術研發部）
5.3.5 物資供應渠道、價格、供方情況有何變化。（物控部）
5.3.6 設備大修理計劃及設備改造更新計劃。（設備管理部）
5.3.7 質量持續改進措施方案。（質管部）
5.3.8 人力資源規劃及計劃期勞動力調整與人才引進的可能程度。（人力資源部）
資料作用：了解企業各方面條件對生產任務的適應性和可能性以及各個部門對生產計劃任務能夠提供的保證程度和銜接程度。
6. 生產任務的統籌安排
在編制生產計劃時，要對生產任務進行統籌安排。需要進行的工作主要有：產量優選、產品出產進度安排、產品的品種搭配、安排車間任務。
6.1產量優選。
生產產量的確定，首先應該從市場需求來考慮，應盡量滿足用戶提出的要求；但同時也要從企業自身的利益考慮，如何才能增加利潤，如何才能利用企業的生產能力。
產量與利潤之間存在一個盈與虧的分界點（即盈虧平衡點），當產品產量小於這個界限時，企業就要虧損；產品產量大於這個界限，企業才有盈利。因此企業必須在符合市場需求的前提下，盡量擴大銷路、增加生產，使產品產量的生產計劃數超過界限產量（盈虧平衡點的量）使企業獲利。界限產量可用以下公式計算：
界限產量=固定總費用額÷（產品單價-單位產品變動費用）
當然，也不是產量越大越好，若產量超過企業的生產能力時，就會無法保障合同的履行，同樣也會給企業帶來負面作用。因此，編制計劃進行產量優選時還要考慮到人力、設備、材料、技術、資金、時間等制約因素，綜合加以分析和考慮。
6.2產品出產進度安排
編制生產計劃時，除了要確定全年總的產量任務，還要將任務具體安排到各個季度和月份，這就是安排產品的出產進度。合理安排產品的出產進度，可以使企業的銷售計劃進一步落實，為完成用戶訂貨合同提供數量和交貨期限上的保證。而且，也有助於有效地運用企業的各種生產要素，提高勞動生產率、降低成本、節約流動資金，從而提高企業生產的經濟效益。
將全年任務分季、分月安排時，產量增長幅度的確定取決於多種復雜的因素， 主要是：企業的生產能力和工人生產效率在各季、各月的變化；重大技術措施完成的時間期限；原材料、燃料、動力不同時期的供應情況；各個時期自然條件的變化對生產的影響作用等。所以，編制計劃產量分季、分月安排時，要分析計劃期各項條件的變化，掌握主要影響因素，全面綜合考慮確定。
產品出產進度安排的具體操作方法是：在市場需要量比較穩定時，產量安排可採用平均分配法；在市場需要量不斷增加時，可用平均遞增法；在新產品投入生產時，可用拋物線遞增法。（拋物線遞增法就是新產品從投入到逐步增加生產，一直到產量與市場需求平衡，然後逐步遞減到產品亟待更新換代，它的發展過程呈拋物線狀。）
6.3產品的品種搭配
企業如果執行多品種的生產任務，在編制計劃時就需要考慮將哪些品種搭配一起在同一時期內生產。搞好品種搭配的注意事項如下：
6.3.1首先安排經常生產的和產量較大的產品。對於這類產品，應在簽訂訂貨合同的前提下，採用「均衡安排，細水長流」的策略，盡可能使全年各個季度、月度都能生產一些這類產品，以保持企業生產上的穩定性。
6.3.2對於其他品種，應實行「集中生產、品咱輪番」的策略。即加大對某一品種產品或同類型（同系列）產品的生產批量，在較短的時間完成全年任務，然後輪換別的品種。採用這種生產安排方式能減少各季、各月同期生產的品種數目，從而簡化生產管理工作，提高經濟效益。
6.3.3新老產品交替生產。不要採用「齊上齊下」的方式，以避免產量的過大波動。在交替過程中，新產品產量應逐漸增加，老產品產量要逐漸減少。這樣將有利於生產作業人員逐步提高對生產新產品的熟練程度。
6.3.4對於尖端產品與一般產品、復雜產品與簡單產品、大型產品與小型產品等，均應合理搭配生產，使各個工種、設備及生產場地在生產時得到均衡負荷，避免松緊不一的現象發生。
6.3.5在安排品種生產的先後及各品種輪番時，還應當考慮各品種的生產技術准備工作的完成期限，還有各種產品的關鍵材料和與之配套的外協件供應期限等方面的因素。
6.4安排車間任務
在編制生產計劃時，要將整個企業的生產任務分解落實到各個生產車間，規定車間的生產任務。安排車間任務的作用在於：更具體地進行平衡工作，使企業的生產任務得到落實和保證；使各車間明確計劃期內產品生產方面的經濟責任，更好地調動車間的積極性並提前做好各項准備工作。安排車間生產任務時應注意的事項：
6.4.1 要保證整個生產計劃得以實現。要從全局考慮，使各車間相互之間在品種、數量和進度上能夠較好地銜接，以保證企業整體計劃按期完成。
6.4.2 要從縮短生產周期和減少流動資金佔用方面採取措施，以提高生產的經濟效益。
6.4.3 要充分利用車間的生產能力。布置到各車間的生產任務應當與該車間的機器性能和設備條件相適應，使機器設備得到充分利用，不要有的車間過忙，有的過閑。
6.4.4 安排車間任務的方法，一般是首先安排基本生產車間的生產任務，然後在安排輔助生產車間的生產任務。
⑶ 如何做機械方面的生產計劃
一、先了解來產品結構，拿著圖源紙對裝配線去看。大腦對產品形成初步概念（哪些是自製件，哪些是外協件，哪些是外購件）；
二、了解零件大致加工工藝；（關鍵留意那些工藝流程很長，工藝特殊的零件）
三、了解車間瓶頸工序；（產能瓶頸，二點和三點都只是要你分清楚哪些零件是你關鍵需要關注的，即關重件）
四、排好計劃後到車間多熟悉，跟催就好了（可以設定考核標准，這個重要）；
五、計劃模版網上大把，你自己選一個都行；
這只是初步階段，想把計劃做好，我認為就兩字，即「平衡」
產銷平衡，供需平衡，產能平衡
⑷ 機械加工廠，如何做生產計劃
看你做的是什麼樣的機械，看工序復雜不？是流水線還是分段生產，設備產能配比，還有物料的計劃進度跟進情況，生產計劃其實是把工廠的所有部門都能融合進去的工作，涉及的應該是最廣的，所以不是那麼好回答的
⑸ 機械製造業生產部如何做好生產計劃
機械製造業生產部做好生產計劃必要基礎：
1.明確的營運模式是訂單生產？還是庫存生產？或混合比例？
2.依營運模式過程分析。
3.依分析設定目標
4.逐步驟和工序計劃
5.依工時和設備列表
6.計劃完成試行