如何控制機械產品研發成本

① 如何有效控製成本

降低成本對企業運營至關重要，特別是初創公司，在沒有業務收入前，學會如何省錢很重要，初創公司該如何做好節流呢？應用雲視頻會議系統可以從辦公和人員這2項花費大頭幫創業公司省錢。

• 辦公

辦公包括辦公場地、辦公設備、辦公工具等一切辦公所用到的支出。現代辦公室租金基本上每天每平米10多元，就按10元計算，每月花費依然不菲；裝修、置辦桌椅板凳等基本辦公設備最少也得幾萬塊吧；稍微數字化一點，配個電子白板、投影儀或大屏，眼睛都沒眨幾萬塊又沒了。初創公司出現資金問題也不能全怪創始人，畢竟環境如此。這些看似基本的花銷，使用雲視頻會議系統均可以最大化降低甚至做到「0」花費。

雲視頻會議是基於音視頻行業領先的SVC柔性編解碼演算法配合全球分布式雲平台實現遠程面對面視頻會議的一套系統。在互聯網環境下就能建立起手機、電腦、會議終端、投影儀或大屏間的高清視頻互動連接，創始團隊成員在全球任意角落都能隨時進行工作溝通，雲會議室讓初創團隊在家或共享辦公室辦公成為可能。用戶可以按需隨用隨買，10方雲會議室每個月只需120元，光辦公場地這一項一年就能省下幾十萬。

不僅如此，雲視頻會議系統還擁有豐富的互動、協作功能。團隊成員能在會議中將電腦桌面、手機屏幕展示給其他人，雲會議室內各成員設備同步顯示文檔、圖片與應用界面；電子白板、多方同步批註功能也給團隊間互動溝通提供了便利，所有好想法、好點子第一時間即可觸達每個人。溝通、協作完全線上化，在保證工作不受影響甚至更高效的前提下，節省了辦公設備和工具的一大筆成本投入。

• 人員

說完辦公的降費再來聊聊人員問題。很多創業者初期就開始重金招兵買馬，按大企業建制搭組織架構，不僅造成組織層級復雜、管理困難的局面，運營成本也極高。創始團隊核心業務成員一定是能以一敵十的人，基礎工作外包給兼職，做好質量把關即可。非核心業務如財務報賬、人力招聘等外包給專業的第三方公司。大量工作外包必然會有溝通不及時、不到位的隱患，雲視頻會議系統能完美克服困境。

負責人在系統內發起會議，通過微信、簡訊、電子郵件等方式發給兼職或外包公司，與會者一鍵就能加入會議，隨時隨地建立高清面對面視頻連接，5G+4K保證各方享受現場般沉浸式溝通體驗。系統還支持全程錄屏功能，會議結束後保存成視頻文件，可在線觀看又能生成網址分享，方便兼職人員復盤和准確把握業務需求；語音識別功能可以根據錄播視頻自動生成文字版紀要，簡單在線編輯後就能倒出成正式文件，方便隨時查閱。

初創公司做好以上2方面變革對度過艱難的開始階段有顯著幫助，但切記低成本運營不是企業可持續發展的根本，創造價值才是，就像小魚易連，創業僅3年就已成為了全球視頻會議行業的領軍企業，靠的是將強大的技術賦能企業各個運營環節，用「雲+端+AI「完整解決方案助企業高效運營。根據真實應用場景深度開發的遠程招聘、視頻會議、智能培訓、溝通會商、視頻客服、指揮中心等已廣泛應用於企業、政府機構。

② 如何做好成本控制

成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
一直以來我們都有這么一種誤解：一談到成本控制，大家首先想到的是采購成本的方方面面。采購成本的構成包括交易成本與物料成本。雖然采購成本占成個企業支出的絕部分，但是這一塊的成本絕對不是企業成本控制的全部內容。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
成本控制的內容
成本控制的內容非常廣泛，但是，這並不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
按成本形成過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬於事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬於始終控制方式。由於成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本地採取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
按成本費用的構成劃分
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
綜上分析，采購成本確實並非成本控制的全部內容。但是現在社會上一些言論的導向，但凡談到成本一定是采購部門的事，一定是原材料的外部流通環節，不曾考慮內部環節流通中所產生的種種成本支出。殊不知，倉儲庫存、生產消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀的。企業在管好采購部門的「顯性成本（資金）」的同時，是不是也要多多關注下那些「隱形成本」呢？
【案例】采購降本-霍尼韋爾
1997年，聯合信號（後為霍尼韋爾）榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時，通過供應商整合、長期合同和積極談判，采購大都能達到7%的目標。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎麼辦，就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高級采購研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一個項目是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強的一些首席采購官，討論采購的戰略目標，主要議題就是降本目標怎麼定。降本的重要性，用一個首席采購官的話來說，是怎麼重視都不為過，因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。對采購來說，等降本多年、能談判下來的都談下來後，這問題表面上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里，降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成；采購沒有話語權、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內外受壓，應了"小采購"的一大特點：有很多責任，卻沒有多少權利和資源。
說是采購降本，並不意味著理所當然是采購的任務。采購怎麼降本？無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。
這里的理論基礎是：
（1）基於未來考量，供應商願意犧牲部分利益，少賺點；
（2）降本壓力下，供應商變得更精益，減少浪費，把收益轉給采購方；
（3）生意量增加，規模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來後，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應鏈里拿掉，才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支持了。而降本的主角已經不再是采購，而是包括設計、質量和采購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類：
在設計上推行標准化設計和調整技術規格，減少料號，從設計的角度降低產品的成本（要知道，產品80%的成本是由設計定的）；
1、在生產流程上推行精益生產和持續改進，把生產成本降下來；
2、在供應鏈管理上推行信息化、電子商務，把交易成本降下來。在"小采購"公司，設計部門往往以內部客戶的身份出現，目標成本達不到，就動輒怪罪采購，認為采購與供應商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們去跟供應商死磕，做利潤轉移的游戲，而不願意承擔風險或投入資源，從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是，同樣不願在質量上承擔風險，不願供應商簡化生產流程，除去不增加價值的環節。因為采購地位低，IT部門也不買賬，不願在信息化和電子商務上投入資源，結果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應商的利潤薄如剃刀，質量、交期、服務都下滑，就成了惡性循環。
3、在聯合信號（霍尼韋爾），跨職能團隊起了很重要的作用，是實現每年降本7%的關鍵。跨職能團隊也是飛機、設備製造等小批量行業的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理，而采購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。
其一，設計、質量成為管理團隊的一部分，也就成為解決方案的一部分。
在"小采購"下，產品設計往往以內部客戶、"麻煩製造者"的身份出現，他們經常說，設計做好了，現在是采購的任務去跟供應商談判，達到目標成本。這東西設計得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現。設計以內部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下，設計成為解決方案的一部分，因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二，采購與設計形成合力，一致應對供應商。
"小采購"下，采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設計在那邊又把新產品給這供應商了；或者是采購找到了願意配合的供應商，設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力，結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下，大家形成合力，對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設計部門的支持外，采購還得提高自身的技術能力，即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理，為降本談判提供技術支持；另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯系緊密的公司尤為重要。例如在矽谷的一個設備製造公司，10年前采購部門的技術力量基本為零，采購的質量部門有兩個經理，都是做生產、質量出身，設計背景基本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設計部門，根本沒法與設計平等對話，自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設計部調來些非常優秀的工程師，其中一個後來成為供應商工程師的總監。過了兩年，又設一個執行總監，由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變為7個，手下的工程師數量翻了差不多兩倍，采購部終於有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板，從技術的角度支持采購的眾多計劃，使采購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業領先。供應商工程師中，好多就是原來設計部門的，熟悉設計，知道怎樣跟設計人員打交道，在做好設計與供應商的橋梁同時，也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業界頂尖，供應商工程師功不可沒。
節約采購成本的策略就企業采購來說，節約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：
1. 價值分析法與價值工程法，就是我們通常所說的VA與VE法
這種方法適用於新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2. 談判
談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供應商參與ESI
在產品設計初期，選擇夥伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，極早調整戰略，藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4. 杠桿采購
避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。
5. 聯合採購
主要發生於非營利事業的采購，如醫院、學校等，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業單位服務。
6. 為便利采購而設計，DFP-自製與外購的策略
在產品的設計階段，利用協辦廠的標准與技術，以及使用工業標准零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自製所需的技術支援，同時也降低生產成本。
7. 價格與成本分析
這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
8. 標准化采購
實施規格的標准化，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環，應擴大標准化的范圍，以獲得更大的效益。
企業選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現實實踐中，企業擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。
1. 所采購產品或服務的型態
所采購產品或服務的型態，是屬於一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
2. 年需求量與年采購總額
年需求量與年采購額各為多少，這關繫到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
3. 與供應商之間的關系
賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持夥伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。
4. 產品所處的生命周期階段
采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。
企業采購到科力普省心購，省錢省力又省心哦~

③ 製造業如何控制企業成本

1、設計環節的成本控制：產品的形成源於設計團隊的研發設計，是成本控制的關鍵點。設計人員不能把產品成本考慮周全，只是看中產品的表面成本，不注重潛在的成本，比如產品的運輸、儲存、包裝等等，造成最終附加成本過高。

2、采購環節的成本控制：采購人員一提到成本控制，往往覺得控制采購成本就是盡量降低采購價格，並以此為業績考核，結果實際情況是不但沒能真正減少採購成本，反而造成了采購質量降低、物流成本增加，致使材料被迫不得不返工，最終還是造成了采購浪費。

3、生產環節的成本控制：製造業企業對生產製造階段的成本控制關注相比其他階段較多，但還是有一些問題的。一般製造業企業將產品的製造成本分為料、工、費三部分，且成本控制的重點在對於原材料的控制。不能合理的利用原材料減少不必要的浪費，如不加以利用邊角料而直接丟棄等等。

4、銷售服務環節的成本控制：企業生產出的產品最終是要面向市場的，也就是銷售階段的形成。企業往往為了提高營銷服務的質量而忽視了成本控制。

5、資金循環成本控制：強化資金統一管理，集中調度，有償使用，內部使用資金模擬銀行結算，保持合理的籌資結構，適度負債經營，力求降低籌資成本和籌資風險。財務部門要克服重商品信用輕資金信用的現象，務求保持良好的融資信譽。

6、實行定額成本控制：實施成本定額控制可以和職責、考核、獎懲結合起來，從而使成本管理真正落實到全體員工和產品形成的全過程中。它是利用定額控製成本不上的各項消耗，達到降低成本的目的。

④ 幾種降低生產製造成本的方法和途徑

一、 從產品方面降低生產成本的方法

選擇性生產，低利潤的產品找別人做

在我們企業里，部分產品是一些行業內沒有太大利潤，卻又都有的產品，企業還在堅持自己生產。比如：老婆餅、紅豆餅、榴槤酥、蛋撻、甜甜圈等。這些產品口感基本相同，售價較低，利潤也相對較少，而人工成本卻很高，但門店又必須有的產品。企業沒有必要都自己生產，可以直接在市場上購買半成品，為企業節省更多的人工成本。

二、 從生產技術方面降低成本的方法

提高機械設備的使用頻率

工廠不但要提高機械化程度，還要提高機械化使用程度。比如我們車間增加了扎花機，產品扎花時間由原來3個人6小時提升到1個人3小時，工作效率確實是提升了。

三、 從原材料方面控制生產成本

采購環節的成本控制

建立良好的供應商選擇制度，優質供應商保持長久合作。避免多供應商、多批次的零散采購。大批量采購時與供應商簽訂長期穩定的供應合同。例如：我們的油脂、麵粉、白砂糖可以直接與生產商或一級供應商簽訂年度或半年的采購合同，保持價格優勢。

四、 從政策方面獎勵員工控製成本

工廠採取適當的政策獎勵員工降低不合格品的報廢

例如：我們企業每個月的產品報廢是1萬元，如果下月報廢可控制在7000元時，我們可以拿出1000元做為質量貢獻獎獎勵給生產部，至於獎金怎麼分由生產部自己決定。工廠享有知情權。

⑤ 進行成本控制的方法主要有哪幾種

一、從成本中佔比例高的方面著手

控製成本自然是要控制產品的全部成本，從成本產生全過程、全方位來控製成本，包括設計、采購、製造、營銷與管理各個環節都要置於企業成本控制范圍之內。成本分為材料費、人工費和管理費等幾個方面，視企業產品的不同，企業成本控制首要的是控製成本的主要方面，從占成本比例高的材料、人工等方面著手。

二、從創新方面著手

從創新著手來降低成本，從技術創新上來降低原料用量、價格便宜的材料替代原有老的材料，從工藝創新上來提高材料利用率、降低材料的損耗量、提高成品率或一級品率，從工作流程和管理方式創新上來提高勞動生產率、設備利用率以降低單位產品的人工成本與固定成本含量，從營銷方式創新上來增加銷量、降低單位產品營銷成本。

三、從關鍵點著手

采購原料的價格成為企業成本的控制關鍵點；降低存貨，加速資金周轉成為該企業的成本控制關鍵點；提高成品率、降低廢次品成為成本控制的關鍵點；升級換代快的產品，產品設計可能成為成本控制關鍵點；材料成本低，營銷費用高的煙、酒、化妝品等，營銷費用可能成為成本控制的關鍵點。

四、從可控制費用著手

生產經營過程中可以人為進行調控的如材料用量、機物料消耗量、材料進價、辦公費、差旅費、運輸費、資金佔用費等可控費，我們花力氣去控制才有意義。從可控制費用著手進行成本控制，才是企業的成本控制之道。

五、從激勵約束機制方面著手

發揮每個成本相關者在成本控制中的作用是企業成本控制必須解決的問題之一，建立成本控制制度，建立與之相關的激勵與約束機制，靠制度，用激勵與約束的方式來調動員工控製成本的主觀能動性，將節約成本與控制者的切身利益聯系起來，利用獎懲的辦法將企業被動成本控制轉換為全員的主動成本控制。

(5)如何控制機械產品研發成本擴展閱讀

成本核算方法

1、正確劃分各種費用支出的界限，如收益支出與資本支出、營業外支出的界限，產品生產成本與期間費用的界限，本期產品成本和下期產品成本的界限，不同產品成本的界限，在產品和產成品成本的界限等。

2、認真執行成本開支的有關法規規定，按成本開支范圍處理費用的列支。

3、做好成本核算的基礎工作，包括：建立和健全成本核算的原始憑證和記錄、合理的憑證傳遞流程；制定工時、材料的消耗定額，加強定額管理；建立材料物資的計量、驗收、領發、盤存制度；制訂內部結算價格和內部結算制度。

4、根據企業的生產特點和管理要求，選擇適當的成本計算方法，確定成本計算對象、費用的歸集與計入產品成本的程序、成本計算期、產品成本在產成品與在產品之間的劃分方法等。方法有品種法、分批法和分步法，此外還有分類法、定額法等多種。

核算要點

1、確定成本核算的目的。成本核算有多種目的，如存貨計價、計算銷售成本和確定收益；成本決策和成本控制；產品定價等。

2、確定成本核算的對象。不同核算目的決定了對象的多樣化。如以各種、各批、各生產步驟產品作為對象，計算產品的總成本和單位成本；以各個責任單位為對象，計算責任成本等。

3、確定成本核算的內容。成本核算內容一般包括費用歸集分配與產品成本計算兩部分。費用歸集分配要求，首先必須確定成本開支的范圍，明確各種費用支出的界限，對於不應計入產品成本的予以剔除。

⑥ 淺談如何降低機械施工成本

一、組織措施
完善高效的組織是項目成本控制的保障，可以最大限度地發揮各級管理人員的積極性和創造性，因此必須建立完善的、科學的、分工合理的、責權利明確的項目成本控制體系。
1.建立完善的組織機構。企業應建立和完善項目管理層作為成本控制中心的功能和機制。成立以項目經理為第一責任人，由工程技術、物資結構、試驗測量、質量管理、合同管理、財務等相關部門領導組成的成本管理領導小組，主要負責項目經理部的成本管理、指導和考核，進行項目經濟活動分析，制定成本目標及其實現的途徑與對策，同時制定成本控制管理辦法及獎懲辦法等。
2.建立以項目經理為中心的成本控制體系。在項目部建立一個成本控制量化責任體系，在這個體系中按內部各崗位和作業層進行成本目標分解，明確各管理人員和作業層的成本責任、許可權及相互關系。實施有效的激勵措施和懲戒措施，通過責權利相結合，使責任人積極有效地承擔成本控制的責任和風險。
二、技術措施
採取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以確定較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括採用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。
1.進行經濟合理的施工組織設計。經濟合理的施工組織設計是編制施工預算文件，進行成本控制的依據，保證在工程的實施過程中能以最少的消耗取得最大的效益。施工組織設計要根據工程的建築特點和施工條件等，考慮工期與成本的辯證統一關系，正確選擇施工方案，合理布置施工現場；採用先進的施工方法和施工工藝，不斷提高工業化、現代化水平；注意竣工收尾，加快工程進度，縮短工期。在施工中要隨時收集實際發生的成本數據和施工形象進度，掌握市場信息，及時提出改善施工或變更施工組織設計，按照施工組織設計進度計劃安排施工，克服和避免盲目突擊趕工現象，消除趕工造成工程成本激增的情況。
2.加強技術質量管理。主要是研究推廣新產品、新技術、新結構、新材料、新設備及其他技術革新措施，制定並貫徹降低成本的技術組織措施，提供經濟效果，加強施工過程的技術質量檢驗制度，提高工程質量，貫徹「至精、至誠、更優、更新」的質量方針，避免返工損失。
三、經濟措施
1.材料費的控制。材料費一般占工程全部費用的65%～75%，直接影響工程成本和經濟效益，主要要做好材料用量和材料價格控制兩方面的工作來嚴格控制材料費。在材料用量方面：堅持按定額實行限額領料制度；避免和減少二次搬運等。在材料價格方面：在保質保量前提下，擇優購料；降低運輸成本；減少資金佔用；降低存貨成本。
2.人工費的控制。人工費一般占工程全部費用的10%左右，所佔比例較大，所以要嚴格控制人工費，加強定額用工管理。主要是改善勞動組織、合理使用勞動力，提高工作效率；執行勞動定額，實行合理的工資和獎勵制度；加強技術教育和培訓工作；壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。
3.機械費的控制。根據工程的需要，正確選配和合理利用機械設備，做好機械設備的保養修理工作，避免不正當使用造成機械設備的閑置，從而加快施工進度、降低機械使用費。同時還可以考慮通過設備租賃等方式來降低機械使用費。
4.間接費及其他直接費控制。主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，實行定額管理，制定費用分項分部門的定額指標，有計劃地控制各項費用開支，對各項費用進行相應的審批制度。
四、管理措施
1.積極採用降低成本的管理新技術。如系統工程、工業工程、全面質量管理、價值工程等，其中價值工程是尋求降低成本途徑的行之有效的管理方法。
2.加強合同管理和索賠管理。合同管理和索賠管理是降低工程成本、提高經濟效益的有效途徑。項目管理人員應保證在施工過程嚴格按照項目合同進行執行，收集保存施工中與合同有關的資料，必要時可根據合同及相關資料要求索賠，確保施工過程中盡量減少不必要的費用支出和損失，從法律上保護自己的合法權益。

⑦ 如何管控產品開發設計成本

1 閥體零件的加工工藝設計
2.1閥體零件分析
2.1.1閥體零件結構分析
本文所設計的組合機床被加工零件是某閥體。零件所使用的材料為HT20-40，灰鑄鐵屬於脆性材料，故不能沖壓[10]。但灰鑄鐵的鑄造性能和切削加工性能優良。如圖2.1所示，閥體端面的孔呈非對稱分布，各個孔方向與端面90°垂直，厚度方向尺寸為25mm，端面粗糙度要求為Rz=0.8μm。各部分M6孔之間的角間距為90°。閥體兩側是兩個寬度為28mm的凸台，其通過孔與內部進行連通，同時在端面內部包含兩個Φ34.5mm的半圓孔和寬度為33mm的槽。

圖2.1 閥體零件結構簡圖
2.1.2閥體零件的工藝技術要求
以下是本零件需要加工的表面以及加工表面之間的位置要求：
(1) 以基準面B為基準的加工面，這組加工麵包括，基準面B面和基準面B對應的面，還有寬33mm的槽，和2個Φ34.5mm的孔，其中基準面B對應的面相對於基準B的平行度上0.15。其中下面Φ34.5的端面跳動為0.15。
(2) 一個是以上下底面互為基準的加工面，這個主要是上下底面和6-M6絲孔和2-Φ7孔。
(3) 以底面和2-Φ7孔為基準的加工面，這組加工面主要是2-G3/8的孔。
2.2閥體零件定位與夾緊形式
閥體零件通過組合機床加工時，需要使用夾具對其位置進行一定的固定，保證閥體零件被加工時不會與刀具發生相對運動，因此可以通過各種類型的定位元件達到該目的[12]。根據被加工件的種類和尺寸結構，定位元件可以分為平面定位元件、圓孔表面定位元件、外圓表面定位元件以及組合表面定位元件等多種。閥體零件結構較為復雜，需要採用組合表面定位元件對其進行定位。當組合機床加工閥體類零件時，採用的定位方法通常有「一面兩孔」法、「三平面」法等。
本文採用的定位方法為「一面兩孔」法，該種方式是機床加工時常用的一種定位方法，它首先將工件其中一個表面作為第一定位基準，然後將垂直於第一定位基準的兩個孔作為另外兩個基準，從而將工件進行固定。根據需進行鑽孔加工的閥體零件尺寸結構，第一定位基準可以選擇為與夾具相接觸的閥體零件左端面B，即為「一面」，限制閥體零件三個自由度，包括兩個方向的旋轉自由度和一個方向的位移自由度；「兩銷」則是通過兩個圓柱銷與閥體零件上的孔相配合而起作用，其同樣可以限制三個自由度，包括一個方向的旋轉自由度和兩個方向的位移自由度，從而可以實現對閥體的完全固定，如圖2.2所示。該閥體零件利用夾具進行夾緊，夾緊方式為液壓裝置夾緊，根據閥體零件的外觀結構以及組合機床的配置形式，液壓裝置對組合機床兩側桿件接觸施力，夾住閥體零件的上下端進行夾緊。

圖2.2閥體零件定位與夾緊
2.3閥體零件工藝方案選擇
根據被加工閥體的加工精度要求，部分孔的加工需要經過鑽、擴、鉸三個工序來完成，鑽孔工序為初步粗略鑽出孔，去除大量多餘材料；擴孔工序為在已經鑽出孔的基礎上，進一步加工擴大孔徑，同時也可以對孔的軸線進行糾正，減少偏差；鉸孔工序為利用銨刀對孔精加工的過程，以此滿足孔的加工質量與加工精度滿足生產要求。考慮到閥體端面孔的分布和尺寸特點[11]，現提供了兩種工藝方案進行對比選擇：
方案一：針對閥體零件，端面需要加工的孔數量較多，排列分布不均勻。且材料塑性較差，在進行組合機床加工之前，需要一些預處理工作。因此，方案一分為13個工序，首先要進行鑄造和時效處理，然後後續工序為銑前後端面和底面—鑽2-Φ7孔和Φ13孔—銑寬70mm的2端面—鑽2-3G /8的孔—銑寬33mm的槽—鏜Φ34.5內圓—鑽、擴、絞Φ5的孔—鑽M6螺紋孔—精銑前後端面，最後完成檢驗工序，使其滿足使用要求。
方案二：與方案一較為相似，在孔加工順序上做了一些改動。經過鑄造和失效處理工藝後，後續工序為銑下端面、前後端面和左右端面—車2-34.5孔—銑寬32槽—鑽2-G3/8—鑽6-M6孔—鑽2-5銷孔—鑽2-7孔，最後同樣進行檢驗。
工藝方案一和方案二的區別在於方案二銑完寬32的槽後隨即鑽2-G3/8的螺紋孔，這樣不利於保證鑽孔時的定位，而方案一在鑽了2-7的孔後，再鑽2-G3/8孔，這樣可以利用2-7的孔作為定位基準，同時方案二增加了磨這道工序，因為0.8粗糙度精銑就可以滿足要求，故不需要再磨削了，綜合考慮我們選擇方案一。
2.4組合機床配置形式
本文選用的是立式組合機床，使用的是固定式夾具單工位組合機床，因為此工件加工孔的端面平整，6孔可同時加工，而且孔的直徑不大，所需要的切削力不大，6個孔的深度是25mm，而且是通孔，在鑽孔和攻絲時，鐵屑可直接掉下去，防止鐵屑影響加工精度，而且工件的形狀適合立式組合機床的加工。故選用固定夾具單工位的立式組合機床。
圖1.1組合機床實物圖
因此，本設計根據所要加工的閥體端面的產品特點，結合組合機床上通用部件的結構加工特點，選取最佳的加工工藝方案與機床配置的形式，完成多工序的加工內容。同時在整個設計程序中，先後進行刀具、夾具和其他專用部件的設計，最終完成一台配置較為合理、加工性能穩定、生產效率高同時操作人性化的組合機床。
1.2組合機床國內外研究現狀
1.2.1組合機床國內研究現狀
在我國，組合機床已經發展了28年，它的研究與生產已經有了一定的基礎，應用已經滲透到了許多工業領域，是目前我國機械工業實現產品升級、技術革新、提高生產率以及快速發展的重要設備[3]。組合機床及自動線是一種具有機電一體化、高度自動化特徵的完整生產技術設備。其優點是效率高、穩定性好、經濟實用，在工程機械、交通運輸、能源、軍工、輕工、家電等行業得到了廣泛的應用。我國傳統的組合機床和組合機床自動化線主要通過機械、電力、氣動、液壓等控制方式，用於製造大批量的大中型箱體和軸類（最近幾年開發的加工連桿、板件），完成鑽孔、擴孔、鉸孔，加工各種螺紋、鍵孔、車端面和凸台，加工各種形狀的凹槽，銑削平面和成形面等。組合機床種類較多，有單面、雙面、三面、水平、垂直、傾斜、復合，以及多工位旋轉台組合機床等。隨著技術的發展，一種新的組合機床—柔性組合機床得到了廣泛的關注[4]，其主要用於多工位主軸箱、可換主軸箱、編碼隨行夾具、刀具的自動替換、可編程式控制制器（PLC）以及數字控制（NC）等，可以改變工作循環控制與驅動系統，實現多種加工的可調可變。此外，組合機床的加工中心、數控組合機床、輔助機床等在組合機床的市場中佔有較大的比重。
組合機床和自動生產線是一項技術要求高的機械加工專用產品，針對客戶的具體需求而專門研製，包括加工工藝、刀具、測量、控制、診斷監控、清洗、裝配和試漏等技術。目前，我國組合機床和自動生產線的整體技術水平與世界先進水平相比較低，部分高端組合機床和自動生產線均依賴於國外。大量進口工藝設備必然會加大投資規模，增加產品的生產成本[5]。故市場對新技術、新工藝、新產品的需求強烈，需要機床從「剛性」轉向「柔性」，以適應實際生產的需求，真正實現剛柔並濟自動化設備的製造[6]。
1.2.2組合機床國外研究現狀
從80年代以來，在滿足高精度、高效率要求的前提下，國外的組合機床技術正在向著具有柔性和一體化的方向發展[7]。在加工精度、多品種加工柔性、機床結構的靈活性等方面，都取得了新的突破，實現了機床工作程序軟體化、工序高度集中、高效短節拍和多功能監控等多方面成功。組合機床技術的發展方向如下：
(1) 廣泛應用數控技術
目前，國外各大組合機床製造商都已形成一套系列化一體的數控組合機床通用部件。不僅在一般動力部件上應用數控技術，其夾具的轉位與轉角、換箱裝置的分度、定位等均采數控技術，使其工作可靠性和精確度得到了進一步的改善。
(2) 發展柔性技術
自80年代起，中大批量、多品種的加工設備採用了一套可調、變、換的措施，使得加工設備具備了一定的靈活性。例如，在研製了具有旋轉塔動力頭、可更換主軸盒等部件的組合機床的同時，還針對加工中心的發展，研製了二坐標和三坐標模塊化加工單元，並在此基礎上形成了柔性加工自動線（FTL）[8]。這一結構的改變，不僅能夠實現對多個品種的加工需求的迅速變化與調整，還可以使機床配置更加靈活、多變。
(3) 發展綜合自動化技術
隨著汽車行業的快速發展，對自動化技術的要求越來越高。其大規模生產的高效性要求，製造系統不僅要實現常規的機械加工工序，還要滿足從毛坯進線到產品的整個生產過程要求，甚至產品下線的自動碼垛和裝箱。德國大眾KASSEL變速箱工廠於1987年投產，它的齒輪箱和離合器殼體是一個典型的集成自動化生產系統，其系統採用兩條類似對稱排列的自動生產線構成，三班製作業，每條生產線日產2000個，節拍為40秒。
該生產線包括12台雙面組合機床、18台三坐標加工單元、空架機器人、兩端的毛坯倉庫、三坐標測量機等。空架機器人在生產線上進行堆疊和裝箱。隨著自動一體化技術的不斷發展，一大批專門從事裝配、測試、檢測、清洗等設備的生產企業不斷涌現，使整個生產體系的整體水平得到了極大的提升。
(4) 進一步提高工序集中程度
為了減少加工設備的數量和佔用空間，國外不斷採取各種措施，以進一步提高加工的集中度。如使用十字滑台、多坐標通用零件、移動主軸箱、雙頭打孔車端面頭等組合機床，以及夾具位置設置刀庫，使工序集中並達到設備的效率最大化目的，取得更好的經濟效益[9]。在上述領域，我國的組合機床裝備仍存在著較大的差距，因此，高速度、高精度、柔性、模塊化、可調、可任意加工和通訊技術應用等領域將成為未來的發展趨勢。
1.3課題研究內容
了解零件的工藝再設計出毛坯的結構，並選擇好零件的加工基準，設計出零件的工藝路線；接著對零件各個工步的工序進行尺寸計算，關鍵是決定出各個工序的工藝裝備及切削用量；然後進行專用夾具的設計，選擇設計出夾具的各個組成部件，如定位元件、夾緊元件、引導元件、夾具體與機床的連接部件以及其它部件；計算出夾具定位時產生的定位誤差，分析夾具結構的合理性與不足之處，並在以後設計中注意改進。
工業化水平是一個國家綜合國力的體現，屬於工業中的「母體」工業，是我國機械生產裝備製造業的重要組成部分。隨著世界一體化進程的加快，如何利用低能耗、高效率且具有一定柔性的加工工藝設備來製造符合要求的高精度、高性能的產品已是當今該領域國內外的共同目標。組合機床具有加工精度高、加工范圍廣、生產率高、靈活性好等優點，能夠滿足各種專用零件的生產要求，已廣泛應用於機械工業。
組合機床作為一種生產專用部件的機床，按照工件既定工序設計製造，具有一系列標准化、系列化等特點的通用部件，有較高的生產效率。據統計，通用部件通常占整個組合機床部件總數的80%左右，製造不同的零件時只需要更換不同的通用部件。同時因所生產製造的工件形狀及工藝不同，所設計的專用部件也會有所不同。因此最終生產出的組合機床種類較多，根據機床的加工面數來分類，其包括單面組合機床、多面組合機床等;根據機床主軸的安置形式來分類，其包括卧式、立式等[2]。目前組合機床已廣泛應用於工程機械、交通、軍工等眾多行業，如圖1.1所示，對其進行設計研究具有重要工程意義。

⑧ 如何降低機械設計的成本和風險

激烈的全球化競爭給機械製造商帶來壓力，他們製造出的機器需要能提高產量，同時降低成本，並滿足更多類似的要求，如：提高生產力，提升效率，從而在競爭中脫穎而出。因此，當今的機械製造商已從僅製造單一功能的機器，轉變為設計靈活高效的多功能機器，他們通過採用現代化控制系統配合復雜的運算並將高端電子產品集成到他們的機械產品中。
機電一體化
機電一體化是一種綜合的工業技術，通過將最有效的開發實踐和技術融和到精簡設計、樣機研究和系統發布中，以此來提升整個設計過程。
KevinCraig博士是倫斯勒理工學院機械工程教授，他認為機電一體化作為工程的准則，是機械工程、電子、控制工程和計算機的協同組合，在設計過程中相互交融。它涉及了在從復雜決策到物理系統運作等多方面應用。由於這些獨特的功能，機電一體化系統依賴於計算機軟體。這一規律導致了一個不斷發展的趨勢，由於設計變得越加復雜，因此在不同設計團隊間的合作越來越必要。
機電一體化開發方式的成功之道
機電一體化系統的發展趨勢使得設計的復雜度陡增，迫使不同的設計團隊一起工作。在一個機電一體化系統中，每個決策在整個設計中會產生連鎖反應。如果機械團隊決定改變材料，意味著改變了機械零件的重量，為了機器有效的運行，會需要對電機的尺寸，甚至是電機的類型做相應的更改。將步進電機更換為伺服電機會大大增加運算控制的復雜性和對嵌入式系統運算處理性能的要求。在機械、電氣和控制工程師間，提高團隊交流與和合作是十分重要的，而那些無縫合作工具，能夠幫助工程師們在開發周期的各階段分享數據和信息，從而使合作和信息交流更為有效。
那些工具實現了虛擬樣機（也被稱作數字樣機），能夠在從不同領域結合的模擬技術，即一個模型模擬完整的機器或設備。設計師可以在具化一個物理部件之前，模擬其機械動力，其中包括質量和摩擦效應、循環次數和單個零件性能。在投入物理樣機的花費之前，一個虛擬機樣即可以預測和優化設計，並且能評估不同設計的研究和概念。基於機電一體化的開發方式能降低機器設計的風險、加快設計節奏、提高對客戶需求的認知，並簡化調試排除故障的過程。因此機電一體化的方法可以幫助機器製造商在第一時獲得最優設計。
從商業角度看，一個虛擬樣機不僅在設計階段增加了許多價值，而且對銷售部門在銷售過程中與潛在客戶溝通提供支持。一個虛擬樣機能夠幫助銷售贏得客戶並成功的執行項目。
在報價階段，一個虛擬機器可以幫助明確要求，確保銷售部門准確地理解客戶的需求。它提供多種可能，如展示設計特性、解釋價值、幫助揭開項目中的未知，以及風險評估。甚至在售後，一個虛擬樣機能夠根據客戶的要求在已有機器的改進和升級測試中起到作用。另外，客戶可以用這個樣機來解決他們在運行過程中遇到的問題。
NILabVIEW和DSSolidWorks結合
為降低機器設計的成本和風險，達索析統和美國國家儀器合作，為運動控制系統設計師提供機電一體化為核心的虛擬原型工具。
採用LabVIEW和SolidWorks，機器設備製造商可以連接SolidWorks運動分析功能與LabVIEW工業級運動控製程序，創造出真實的運動控制系統的模擬。採用這種集成的方式，機器製造商還可以開發控制邏輯、動作軌跡描述並將其應用於他們機器的三維CAD模型中，在支付昂貴的加工成本和物理零件購置費之前，就能在軟體中測試機器的運行。採用這種集成的方式，機器設備製造商能在建造物理樣機前評估系統行為和性能。他們能夠在極端的操作環境下測試部件的電氣性能和實時響應時間，而無須將其單獨取出。
因此，一旦CAD模型被創建，機械工程師和控制工程師就能夠合力工作。它們能夠用虛擬原型工具創造出用於不同設計分析為目的的實際機器的模擬，例如：
可視化模擬機器操作
機器加工周期性能評估
完成精確的壓力/扭矩性能需求分析
運動控製程序及碰撞檢測的設計和驗證
物理樣機製造前設計優化
機械/電氣相關設計問題確認
使用SolidWorks和LabVIEW，工程師們可以在具化一個物理部件，同時將其連接至一個真實的控制演算法之前，模擬其機械動力，其中包括聚合摩擦力效果、循環次數和單個零件性能。在投入物理模型的花費之前，一個虛擬樣機可以預測和優化設計，並且能評估不同設計概念。將運動模擬與CAD結合能使設計簡化，因為模擬用到的信息早已在CAD模型中出現，如密合裝配、聯軸器、和材料的質量特性。LabVIEW提供了簡單易用的高級功能塊編程模式對運動控制系統進行開發，那些只有一些或沒有運動控製程序使用經驗的使用者都能很容易上手。LabVIEW與SolidWorks的結合，幫助客戶開發他們的運動控制演算法，同時能在SolidWorks環境中使用3DCAD來評估系統行為和性能。通過真實的運動控制模擬，它能夠在設計時模擬實際的運行情景，以此來確認零件碰撞，輸出數據或者圖形結果，以此利用CAD模型實現三維可視化。
最後工程師們能輕松地將已開發的控制演算法部署到嵌入式運動控制平台中，例如NICompactRIO，它是一個基於FPGA的硬體平台。CompactRIO為獨立分散的確定性操作提供了實時嵌入式處理器，以及可以直接連接工業感測器，激勵器和電機的可熱插拔的工業I/O模塊。有了CompactRIO，工程師能夠重新利用在模擬中已測試開發的代碼，並將其實現在實際的I/O模塊和電機上。

⑨ 產品成本和生產成本如何控制

1、控制經費
包括勞務費、材料費、保全費等。把降低經費成本當成例行的公事，用制度去保證它，盡量為其創造良好的實施環境。經常召開了成本會議，逐漸把改善成本活動納入正常化、規范化、制度化，並確立了按型號來改善成本的方法。
2、改進生產工藝
控制不同工序所耗費的資本，包括鑄造工序、機械加工工序等。隨著新建企業的增多，企業之間出現了可比性，於是，天行健管理咨詢建議企業設立了「企業間比較委員會」，以推動各家企業之間的降低成本活動。通過這種方法，各企業之間同一道工序經過比較，互相取長補短，從而找出改進工藝、降低成本的最佳方法。
3、注重從細節上節約成本
企業降低成本的做法還體現在一些很不起眼的小事情上，例如，盡量減少了不必要的會議，有人曾指出，很多企業的各類會議，一開就是兩三個小時，有些會議的實際內容不多，而且常常不能按預定的時間開始，預定出席人也到不齊，結果就達不到預期的目的。可以使用日事清的會議管理模塊，提高會議效率，對這種既費時費人還浪費錢的會議進行了精簡，會議也由此節省了大約10%的時間。
4、通過生產不同類型的產品達到控製成本的目的
企業按照不同的品種、相同的項目進行比較，然後規劃出能滿足顧客需求的產量，以便在製造過程中實現目標成本。之後，再確定總的指標額，在廣泛徵求意見、與有關部門進行協商的基礎上，向各個部門分配應負擔的數額，即根據各部門的預算額、生產額等按比例進行分配。此後，各部門再把自己的負擔額逐級分解下去。

⑩ 齒輪類等機械加工如何控制好生產成本

相對簡單的辦法是把所有的零件按工藝和生產流程做出統計分析，形版成關鍵步驟，這樣你權的加工能耗、材料費用基本可寫出（可攤出）單步標准，對應相應的費用即可！
如A零件有10個步驟或工藝流程上了 10台設備或者少於10台、甚至是1台，你對每個流程都有相應的能耗標准和費用標准，就可以對應加工的基礎成本來；
設備折舊是對應財務計算的，那可以按財務標准來做，或者按使用壽命的工時折舊法計算，這也有個好處是可以分出使用成本，同時可以對使用設備人作相應的績效考核；
基本工時與定額基本都有國家標准，那個值參照性非常強，只做上浮、完全使用或下浮即可；但這是產出，可模擬出相應銷的產值。
管理費用也是財務後面計算的，一般可參照出一個相對的靜態值，這個值也是可以從財務歷史數據中測出；
說到底，成本的控制就是料（直接材料）、工（工序與工時）、費（直接費用）的控制；管理費用是相對滯後的費用，是最後加上去的。
大致如此！