① 在機械製造業中如何降低成本
1.無配合尺寸盡量採用自由公差。2.大批量使用自動化，半自動化設備。3.合理使用夾具。
② 如何有效在設計階段控製成本
規劃設計環節的成本控制是實現「事前控制」的關鍵，在該環節進行成本控制可以最大限度的減少事後變動帶來的成本增加，具有「一錘定音」的地位和作用。盡管設計費在建設工程全過程費用中比例不大，一般只佔建安成本的1.5%-3%，但對工程造價的影響可達75%以上，所以該環節控制要點和控制內容相當復雜。基本原則是：周密規劃設計，科學研究討論，嚴格預算審批。
合理科學的設計，可降低工程造價10%左右。但在工程設計中不少設計人員重技術、輕經濟，任意提高安全系數或設計標准，而對經濟上的合理性考慮得較少，從根本上影響了項目成本的有效控制。設計階段對項目投資的影響是極其重要，特別是擴初設計階段對項目經濟的影響達70%—95%，實際上，當擴初設計批復之後,存在的技術問題、費用問題都很難解決，因此必須重視擴初設計，以避免「先天不足」。以下經驗可供借鑒：
一、推行設計招標，擇優選擇設計單位
積極推行建築方案與經濟方案相結合的設計招標方法，盡量將工程主體及配套的總體規劃、建築設計、景觀設計等放在一起進行招標，採用多家競投，組織有關專家綜合評比定標，這樣既可優選出高水平、善溝通的設計單位，又可促進設計單位在項目整體的空間布局、建築造型、使用功能和景觀環境設計上開拓創新，在降低工程造價上下功夫。
在招標過程中，對設計單位的選擇最好是選擇適合自己項目定位的設計單位及主案設計師。設計院的選擇原則是最優性價比，專業負責人的選擇原則是能力、敬業、團隊意識和成本意識。
二、開展限額設計，有效控製造價
由於當前設計單位普遍經濟觀念和市場觀念淡薄，「重技術、輕經濟」， 設計節點把握度差，常導致趕工期、輕質量、各專業圖紙矛盾多、細部設計缺失等問題出現。加上設計費的取費標准一般按建築面積或投資額計算，不利於設計單位加強成本控制意識，浪費較大。
因此，甲方必須在設計任務書或投資估算上規定設計限額（造價、主材消耗指標，如每平米鋼筋、混凝土用量等），並和設計費掛鉤，同時盡可能實行設計監理制度，建立獎懲考核激勵機制，加強設計階段的成本控制。克服那種只顧畫圖、不顧算帳的傾向，變「畫了算」為「算了畫」。並利用同類建築工程的技術指標和同地區其他樓盤的經驗數據，進行科學分析、比較，優化設計，降低工程造價。
設計限額要求設計人員應熟悉建築工程預算定額及費用定額，熟悉建築材料預算價格，然後按項目投資估算控制初步設計及概算，再用初步設計概算控制施工圖設計及概算。因此，設計公司的各專業技術人員在保證功能及技術指標的前提下，必須制定雙贏策略，合理分解和使用成本限額，融施工圖設計和施工圖預算為一體，把技術和經濟有機結合起來。設計標准一定要與項目的市場定位相適應,不要一味追求高、新、美，不要多餘的功能和多餘的承重力，積極推行合理成本、利潤下的設計價值前期控制。
同時，房地產開發企業的工程造價和成本管理人員應與設計部門積極配合，及時提供可靠的工程基礎資料。比如甲方收集和分析開發項目所在區域的各項控制要素，如區域周邊的市政狀況、市場和產品的定位要求、主力客戶群和戶型配比等。並對項目的定位、產品的購買人群、對規劃設計中的布局及建築風格以及對各種套型的大小及套型比例等要求要明確。
在設計限額下，可以採取一些成本策略：比如在初步設計階段，在滿足規范的要求下，減少非可售部分面積等。施工圖設計階段，通過設計優化，降低部分對產品品質影響不大的材料檔次，如砂加氣砌塊、陽台玻璃欄板、外牆塗料及面磚、空調裝飾板等，但對客戶投訴和關注點較多的電梯、進戶門、外牆門窗、可視對講等，應在保證質量的前提下控制價格，當然要與產品定位和對業主的銷售合同承諾相符合。
三、採用合同措施控製造價
通過合同的約束性來控製成本是一個可行性較高的手段。在設計合同的簽訂中，首先要明確設計單位提供甲方認可的設計進度及付款計劃（付款與設計的進度、質量等掛鉤），並明確延期的賠償責任，甲方按合同對設計的質量與進度進行跟蹤。
同時在簽訂設計合同時，針對目前多數設計單位經濟觀念淡薄，設計變更隨心所欲的現象，應在設計合同經濟條款上，增加設計變更及修改的費用額度限制條款（如設計變更費超出施工合同價的某一比例（如5%）時，則扣罰一定比例的設計費）。同時在合同中明確要求設計單位提供設計概算及電子版設計圖紙。
為控制設計起點的建安造價，甲方在項目成本估算的基礎上要求設計單位控制好單方造價的上線，避免到全部設計成果完成時才發現與目標成本控制要求相差甚遠的情況發生
四、成本跟蹤審核評估——全員全程成本管理
目前業內的房地產公司在設計階段的成本控制只有成本部門參與，多數沒有達到預期的效果，而且浪費了大量的精力，影響工作效率。成本控制應該是一項全員參與的工作，比如工程、設計、成本、營銷等管理部門要充分協調溝通，制定詳細的設計要求和設計任務書，並對設計單位的設計方案和施工圖、工程項目的結構形式〔明確結構工程師職責〕、裝修標准、材料設備選型、設計的合理性和安全性等進行全面的評估和審核。
五、成本控制的要點
在成本控制中要避免兩種現象：一是不計成本地追求設計效果；二是成本不合理導致品質喪失。以下建議可供參考：
1、通過招標和方案競賽，縮短設計周期和優化設計方案，加強對設計公司的管理與協調；合同管理；項目技術、經濟和政策攻關；做好與設計人員特別是設計項目負責人的溝通；落實獎懲措施；開展設計公司間的交流與競爭。
2、按照批準的設計任務書及投資估算來控制初步設計。
3、通過合同對勘察設計單位明確規定責任。
4、加強設計標准和標准設計的制訂及合理應用，建立管理程序與制度：完善甲方設計標准；堅持設計全過程優化；建立專家會議評審制度；內部各階段圖紙審核制度化。
5、正確理解「設計階段的成本控制」。這里主要談談對設計變更的有效控制，應注意以下經常性發生的成本突破：如地下室磚外牆改為鋼筋砼牆、基礎土方、主體結構設計變更、外立面裝飾提高設計標准、基礎底板增加防水層、地下室砼增加膨脹劑、外牆增厚防水砂漿、增加防水卷材、組院增加圍牆、鐵門欄桿等；以及建設後期為提升項目品質增加的項目導致成本增加，如公共樓梯、電梯間的精裝修、樓體增加木製作構架、景觀增加軟、硬景標准等等。
6、明確結構設計成本控制的管理要點。結構設計成本控制的要點包括：輸入方式、 設計周期的合理取值、設計費的合理取值、設計合同中設計院應承擔的風險、限額設計合同的內容和應用、地產商必須提前向設計院輸入的技術原則及內容、地產公司必須控制的要點等。
7、明確結構設計成本控制的技術關鍵點。明確技術關鍵點主要是處理好質量與成本的關系，比如明確剪力牆布置、數量、長度取值以及厚度取值；異形柱結構中應注意的事項；對勘察報告取值及建議的關注點；各種鋼筋材料對成本影響的對比分析等。
8、設計管理是成本控制的關鍵著力點。前期完整的規劃設計成為成本估算及投資決策的依據，如地形的處理、產品的分布、交通的規劃、流線的設計、停車的考慮、地庫的規模、豎向的設置、景觀的處理、資源的利用等。成本及市場的互動加上多方案比較形成完善的項目SWOT分析，如土地價值分析、管理界面分析、開放空間分析、競爭樓盤分析、主要成本分析、財務分析等。
9、制定策劃、設計、工程、銷售的基準周期。成本管理根據項目的特性、定位制定設計成本目標，並分解列出分項工程清單。建設工程一般有總圖及室外工程、商業及社區配套工程、市政配套工程如變配電、建築主體、地下車庫及人防工程、景觀及綠化工程、會所或售樓處、室內裝飾及樣板房等，注意不要漏項，有些大盤還有市政工程、教育設施。
③ 如何有效控制工程成本
1、不斷完善工程項目成本管理機制，建立成本管理信息系統
要實現對工程項回目成本的有效控制，答必須建立健全成本管理的各項組織與機制，使企業全員參與項目成本管理，人人有責。
2、加強質量管理，控制質量成本
質量成本是指項目為保證和提高產品質量而支出的一切費用，以及未達到質量標准而產生的一切損失費用之和。
3、加強工程項目成本風險預測及監控，並採取應對措施
施工單位應設立風險管理機構，建立風險管理機制，對工程項目的成本風險進行辨識、預測、估計與評價，對成本風險進行監控，並採取應對風險的措施。
4、強化索賠觀念，加強索賠管理
項目部要與監理方、設計院和業主充分協調，認真研究合同和施工圖紙。
5、竣工結算成本控制
工程進入收尾決算階段後，應盡快組織人員、機械退場，留守人員應積極組織工程技術資料移交和辦理竣工決算手續。
④ 如何進行成本控制
不知道你指的是那個行業的成本控制。我先按照房地產業的成本控制來解答一下吧。
所謂控制首先得有目標，也就是常說的目標成本，在這個目標的基礎上進行成本控制。最主要的還是從項目的規劃、產品的選型入手，然後是單體、景觀管網等施工圖設計的控制，因為圖紙階段已經決定的項目成本的70~80%，圖紙沒控制好，後期做再大的努力也是沒有用的，舉例說明比如你要買個戒指，一定要買鑽戒的話就不會便宜的，除非是假的（偷工減料）；
其次是項目實施階段的控制，這階段的目的就是別花大價錢去買到便宜貨，圖紙設計的檔次如果是100元的東西就不要花120元。
總之，成本控制並不是低成本，壓縮成本，最主要的是所花的錢與要做的事相匹配，讓最終成本與目標成本相適應。
⑤ 如何有效控製成本
成本控制是成本管理的重要環節，也是企業全方位管理的最基本環節，其最終結果是給企業帶來一定的成本效益。本文主要論述了成本控制的基本理論，說明目前企業在成本控制中存在的問題，加強成本控制應採取的措施。
成本管理是指企業管理層和管理部門對任何必要作業所採取的手段，目的是以最低的成本達到預先規定的質量和數量。而成本控制是指運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經營活動的業績和效果，並以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實現等於乃至低於預期的成本限額目標。
成本控制是企業增加盈利的根本途徑，是企業抵抗內外壓力，求得生存的主要保障。一個企業的成本控制系統包括企業組織系統、企業信息系統、企業考核制度和企業獎勵制度等四項基本內容。
1.企業組織系統
在企業組織中，通常將目標劃分為幾個子目標，並分別指定一個下級單位負責完成。每個子目標可以劃分為許多的更具體的目標，並應指定下一級的部門去完成。企業的組織架構可以用管理等級和管理幅度這兩個指標來描述。管理等級是指最高級單位與最低級單位之間的等級；管理幅度又稱為控制跨度，是指一個單位所屬下級的數目。組織架構所涉及的一個主要問題是處理集權與分權的關系。在一個高度集中的組織機構中，權力集中於較高級別的管理層次，低級層次的管理人員只擁有很少的決策權。在一個企業中，權力也可能在一個職能領域內
高度集中，而在其他職能領域中高度分散。一般而言，財務和人事是屬於高度集中的領域，而業務經營領域則朝著一個分權化模式發展。
成本控制系統必須與企業的組織架構相適應，即企業預算是由若干分級的子預算組成，每個子預算代表一個分部、車間、科室或其他單位的財務計劃。與此相關的成本控制，如記錄實際數據、提出控制報告，也都是分小單位進行的，這樣便形成了責任預算和責任會計。
2.企業信息系統
成本控制的另一個組成部分是企業信息系統，也就是責任會計系統。責任會計系統是企業會計系統的一部分，負責計量、傳送和報告成本控制使用的信息。責任會計系統主要包括編制責任預算、核算預算的執行情況、分析評價和報告業績三個部分。
通常企業分別編制銷售、生產、成本、財務等預算。這種預算主要按經營管理的領域來落實企業的總體預算。為了便於控制，必須分別考查各個執行人的業績，這就要求控制責任中心來分解預算。這項工作即是編制責任預算，其目的是使各責任中心的管理人員明確自己應負責的事項和應控制的范圍。在實際業務開始之前，責任預算和其他控制標准要下達給有關人員，他們以此控制自己的活動。對實際發生的成本、取得的收入和利潤，以及佔用的資金等，要按責任中心匯集和分類。在進行核算時，為減少責任的轉嫁，分配共同費用時應按責任歸屬選擇合理的分配方法。各單位之間相互提供產品或勞務，要擬訂適當的內部轉移價格，以利於單獨考核各自的業績，以及報告預算的執行情況。
在預算期末應編制業績報告，比較預算與實際執行的差異，分析差異產生的原因和責任歸屬。此外，要實行例外報告制度，對預算中未規定的事項和超過預算限額的事項，要及時向適當的管理級別報告，以便及時做出決策。
3.企業考核制度
企業考核制度是成本控制系統發揮作用的重要因素。其主要內容有：
①規定代表責任中心目標的一般尺度。它因責任中心的類別而異，可能是銷售額、可控成本、凈利潤或投資報酬率。必要時還要確定若干級次目標的尺度，如市場份額、次品率、佔用資金的限額等。
②規定責任中心目標尺度內涵的解釋。例如，什麼是銷售額，是總銷售額還是扣除折扣和折讓後的凈銷售額。作為考核標准，對其內涵的界定必須事先十分明確，以避免在具體執行時引起歧義。
③規定業績考核標準的計量方法。例如，成本如何分攤，相互提供勞務和產品使用的內部轉移價格，使用歷史成本還是使用重置成本等，都要規定具體的計算方式。
④規定採用的預算標准。例如，使用固定預算還是彈性預算，是寬松的預算還是嚴格的預算，編制預算時使用的各種常數是多少等。
⑤規定業績報告的內容、時間、詳細程度等。
4.企業獎勵制度
企業獎勵制度是維持成本控制系統有效運行的重要保證。人的工作努力程度受業績評價和獎勵辦法的影響。責任中心的經理人員往往將注意力集中在與業績評價有關的工作上，尤其是業績中能夠影響獎勵的部分。因此，獎勵可以激勵員工更加勤勉地工作。
獎勵制度中應明確規定獎勵辦法，讓被考核部門和人員清楚地知道業績與獎勵之間的關系，知道什麼樣的業績會得到什麼樣的獎勵。恰當的獎勵制度將引導員工將自己的行為納入到企業總目標一致的軌道中去，去爭取更好的工作業績。
成本控制的基本程序包括建立成本標准、成本差異分析、業績評價與獎懲等環節。建立成本控制標准，是其中的一個重要環節，它為以後的差異分析、業績考核及糾正差異提供了良好的基礎。成本控制標准可以有多種選擇，比較常用的有標准成本和彈性預算。
1.標准成本
標准成本是通過精確調查、分析和技術測定而制定的，用來評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。
在標准成本中，基本排除了不應該發生的浪費，因此被認為是一種「應該成本」。標准成本體現企業的目標和要求，主要用於衡量產品製造過程的工作效率和控製成本，也可用於存貨和銷貨成本計價。
制定標准成本，通常先確定直接材料和直接人工成本，其次確定製造費用的標准成本，最後確定單位產品的標准成本。無論是哪一個成本項目，都需要分別確定其用量標准和價格標准，兩者相乘後得出成本標准。用量標准包括單位產品材料消耗量、單位產品直接人工工時等，主要由生產技術部門主持制定，吸收執行標準的部門和員工參加。
價格標准包括原材料單價、小時工資率、小時製造費用分配率等，由會計部門和其他相關部門共同分析確定。采購部門是材料價格的責任部門，人力資源部門和生產部門對小時工資率負有責任。各生產車間對小時製造費用率承擔責任，在制定有關價格標准時要與這些部門協商。
2.彈性預算
所謂彈性預算，是企業在不能准確預測業務量的情況下，根據本量利之間有規律的數量關系，按照一系列業務量水平編制的有伸縮性的預算。只要這些數量關系不變，彈性預算可以持續使用較長時間，不必每月重復編制。彈性預算主要用於各種間接費用預算，有些企業也可用於利潤預算。
與固定預算相比，彈性預算是按一系列業務量水平編制的，從而擴大了預算的適用范圍；在彈性預算中，無論實際業務量達到何種水平，都有適用的一套成本數據來發揮控製作用。同時，彈性預算是按成本的不同形態分類列示的，便於在預期結束時計算「實際業務量的預算成本」（也即按實際業務量計算應該達到的成本水平），使預算執行情況的評價和考核建立在更加現實和可比的基礎之上。
彈性預算的主要用途是作為控製成本支出和評價、考核成本控制業績的工具。在預算期開始時，提供控製成本所需要的數據；在預算期結束時，可用於評價和考核實際成本。編制彈性預算的基本步驟是：選擇業務量的計算單位；確定適用的業務量范圍；逐項分析並確定各項成本和業務量之間的數量關系；計算各項預算成本，並用一定的方式表達。
①編制彈性預算，要選用一個最能代表本部門生產經營活動水平的業務量計算單位。例如，以手工操作為主的車間，應選用人工工時；製造單一產品或零件的部門，可以選用實物數量；製造多種產品或零件的部門，可以選用人工工時或機器工時；修理部門可以選用直接修理工時。
②彈性預算的業務量范圍，視企業或部門的業務量變化情況而定，但一定要使實際業務量不至於超出確定的范圍。一般來說，可確定在正常生產能力的70%—110%之間，或以歷史上最高業務量和最低業務量為其上下限。
③彈性預算質量高低，在很大程度上取決於成本性態分析的精確程度。所謂成本性態，是指成本總額對業務量的依存關系，當業務量變化以後，各項成本有不同的性態，大致可以分為固定成本、變動成本和混合成本這三類。固定成本是不受業務量影響的成本；變動成本是隨業務量增長不成正比例的成本。混合成本介於固定成本和變動成本之間，最終仍可以將其分解為固定成本和變動成本兩部分。這樣，全部成本均可以分解為固定成本和變動成本這兩部分。
④彈性預算的表達方式可以採用列表法（多水平法）和公式法兩種。採用列表法，確定的業務量范圍內，劃分出若干個不同水平，然後分別計算各項預算成本，匯總列入一個預算表格。公式法所遵循的原理是，任何成本都可以區分為固定成本和變動成本，可用y=ax+b表示，所以只要在預算中列示固定成本和單位變動成本，便隨時利用公式計算任一業務量x的預算成本y。
成本控制中一般存在原輔材料管理沒有得到有效控制，預算下達不及時，成本得不到有效控制，.固定資產的使用效率低，不注重成本分析，.生產進度控制不嚴等問題。由於一些企業的行業特點，使得生產期較長，在生產過程中，由於「人」的主觀因素導致生產期拖延，造成折舊費、工資費、管理費增加，材料損耗，使得產品成本加大。要解決成本控制中存在的問題，加強企業成本控制，必須採取以下措施：
保證產品質量，保證生產期。就一個產品而言，質量、生產期和效益是矛盾的統一體，缺一不可。質量是前提，是企業在激烈的市場競爭中保持可持續發展，立於不敗之地的決定因素，但生產期和效益也不可偏廢。如果只為了刻意追求質量，不顧及生產期和效益，企業也會因缺少盈利資金的追加致使發展後勁不足，最終導致萎縮和破產。因此在制定一個產品的生產方案時，要進行科學的可行性和經濟分析，即要首先做到對產品成本的預測、計劃，為以後的有效控製做好前提保障。一些企業往往只是側重於好和快，對於節約就顧及不足，往往不惜代價地投入大量人力、物力增大了成本，造成了浪費。所以，編制合理的產品設計，制定一套科學的生產技術方案，使質量與效益達到最佳平衡點，是實現產品成本控制的必要條件。
產品生產期是一種有限的時間資源，在成本控制中有特定的價值，即「生產期價值」。對產品而言，產品的質量、成本和生產期是生產管理的三大主線，生產期是否合理直接影響著產品質量和成本，因此，成本管理中的時間管理非常重要。因此，合理的生產期安排，達到最大限度地縮生產期，將會減少生產費用，使企業獲得較好的經濟效益。
依據采購成本組成內容對制定原輔材料計劃價格；如買價、運雜費、途中合理損耗、入庫前挑選整理費。為了降低材料采購成本，提高采購質量，須在各個環節上強化成本觀念，加強監督管理，力求購進質優價廉的產品，避免在材料的采購過程中出現管理漏洞，造成不必要的浪費現象，要求材料采購人員承擔起降低采購成本的責任。
在生產管理中，要使材料的質量有保證，數量有控制，就必須加強材料的車間管理，做到職責明確，管用一體。領用材料後，管理人員要根據生產計劃用量對生產工人使用材料量進行監督，並採取有效的超罰、節獎的措施，調動其積極性，減少在材料簽收與使用中的漏洞，以節約用量。
以成本控制為主線，實現預測、計劃、控制、核算一條龍管理成本的成本管理是生產管理水平的綜合反映，目前生產管理往往是以車間作為核算單位，這就要求車間全體人員必須強化成本觀念，對生產盈虧負責。生產的管理水平反映在生產管理的各個環節中，這就要求在各個環節上加強管理。在各項業務管理中做到信息共享、並與實際發生的業務進行對比，加強成本分析，對盈虧異常情況及時查找原因，加以糾正。
總的來說，生產工過程就是一個動態的投入和產出的過程，只有充分利用現代的成本控制方法，全面、及時、准確、有效地做好產品成本控制，才能實現盈利最大化和成本最小化的目標，提高企業的社會效益和經濟效益。
⑥ 如何降低機械設計的成本和風險
激烈的全球化競爭給機械製造商帶來壓力，他們製造出的機器需要能提高產量，同時降低成本，並滿足更多類似的要求，如：提高生產力，提升效率，從而在競爭中脫穎而出。因此，當今的機械製造商已從僅製造單一功能的機器，轉變為設計靈活高效的多功能機器，他們通過採用現代化控制系統配合復雜的運算並將高端電子產品集成到他們的機械產品中。
機電一體化
機電一體化是一種綜合的工業技術，通過將最有效的開發實踐和技術融和到精簡設計、樣機研究和系統發布中，以此來提升整個設計過程。
KevinCraig博士是倫斯勒理工學院機械工程教授，他認為機電一體化作為工程的准則，是機械工程、電子、控制工程和計算機的協同組合，在設計過程中相互交融。它涉及了在從復雜決策到物理系統運作等多方面應用。由於這些獨特的功能，機電一體化系統依賴於計算機軟體。這一規律導致了一個不斷發展的趨勢，由於設計變得越加復雜，因此在不同設計團隊間的合作越來越必要。
機電一體化開發方式的成功之道
機電一體化系統的發展趨勢使得設計的復雜度陡增，迫使不同的設計團隊一起工作。在一個機電一體化系統中，每個決策在整個設計中會產生連鎖反應。如果機械團隊決定改變材料，意味著改變了機械零件的重量，為了機器有效的運行，會需要對電機的尺寸，甚至是電機的類型做相應的更改。將步進電機更換為伺服電機會大大增加運算控制的復雜性和對嵌入式系統運算處理性能的要求。在機械、電氣和控制工程師間，提高團隊交流與和合作是十分重要的，而那些無縫合作工具，能夠幫助工程師們在開發周期的各階段分享數據和信息，從而使合作和信息交流更為有效。
那些工具實現了虛擬樣機（也被稱作數字樣機），能夠在從不同領域結合的模擬技術，即一個模型模擬完整的機器或設備。設計師可以在具化一個物理部件之前，模擬其機械動力，其中包括質量和摩擦效應、循環次數和單個零件性能。在投入物理樣機的花費之前，一個虛擬機樣即可以預測和優化設計，並且能評估不同設計的研究和概念。基於機電一體化的開發方式能降低機器設計的風險、加快設計節奏、提高對客戶需求的認知，並簡化調試排除故障的過程。因此機電一體化的方法可以幫助機器製造商在第一時獲得最優設計。
從商業角度看，一個虛擬樣機不僅在設計階段增加了許多價值，而且對銷售部門在銷售過程中與潛在客戶溝通提供支持。一個虛擬樣機能夠幫助銷售贏得客戶並成功的執行項目。
在報價階段，一個虛擬機器可以幫助明確要求，確保銷售部門准確地理解客戶的需求。它提供多種可能，如展示設計特性、解釋價值、幫助揭開項目中的未知，以及風險評估。甚至在售後，一個虛擬樣機能夠根據客戶的要求在已有機器的改進和升級測試中起到作用。另外，客戶可以用這個樣機來解決他們在運行過程中遇到的問題。
NILabVIEW和DSSolidWorks結合
為降低機器設計的成本和風險，達索析統和美國國家儀器合作，為運動控制系統設計師提供機電一體化為核心的虛擬原型工具。
採用LabVIEW和SolidWorks，機器設備製造商可以連接SolidWorks運動分析功能與LabVIEW工業級運動控製程序，創造出真實的運動控制系統的模擬。採用這種集成的方式，機器製造商還可以開發控制邏輯、動作軌跡描述並將其應用於他們機器的三維CAD模型中，在支付昂貴的加工成本和物理零件購置費之前，就能在軟體中測試機器的運行。採用這種集成的方式，機器設備製造商能在建造物理樣機前評估系統行為和性能。他們能夠在極端的操作環境下測試部件的電氣性能和實時響應時間，而無須將其單獨取出。
因此，一旦CAD模型被創建，機械工程師和控制工程師就能夠合力工作。它們能夠用虛擬原型工具創造出用於不同設計分析為目的的實際機器的模擬，例如：
可視化模擬機器操作
機器加工周期性能評估
完成精確的壓力/扭矩性能需求分析
運動控製程序及碰撞檢測的設計和驗證
物理樣機製造前設計優化
機械/電氣相關設計問題確認
使用SolidWorks和LabVIEW，工程師們可以在具化一個物理部件，同時將其連接至一個真實的控制演算法之前，模擬其機械動力，其中包括聚合摩擦力效果、循環次數和單個零件性能。在投入物理模型的花費之前，一個虛擬樣機可以預測和優化設計，並且能評估不同設計概念。將運動模擬與CAD結合能使設計簡化，因為模擬用到的信息早已在CAD模型中出現，如密合裝配、聯軸器、和材料的質量特性。LabVIEW提供了簡單易用的高級功能塊編程模式對運動控制系統進行開發，那些只有一些或沒有運動控製程序使用經驗的使用者都能很容易上手。LabVIEW與SolidWorks的結合，幫助客戶開發他們的運動控制演算法，同時能在SolidWorks環境中使用3DCAD來評估系統行為和性能。通過真實的運動控制模擬，它能夠在設計時模擬實際的運行情景，以此來確認零件碰撞，輸出數據或者圖形結果，以此利用CAD模型實現三維可視化。
最後工程師們能輕松地將已開發的控制演算法部署到嵌入式運動控制平台中，例如NICompactRIO，它是一個基於FPGA的硬體平台。CompactRIO為獨立分散的確定性操作提供了實時嵌入式處理器，以及可以直接連接工業感測器，激勵器和電機的可熱插拔的工業I/O模塊。有了CompactRIO，工程師能夠重新利用在模擬中已測試開發的代碼，並將其實現在實際的I/O模塊和電機上。
⑦ 車間怎樣控製成本
一是材料費用控制措施。材料費用的控制就是採用一定的方法對產品生產過程中所耗費的材料成本實施控制，以節約材料消耗，降低產品成本。第一，控制材料消耗量。第二，降低材料采購成本。
二是人工費用控制措施。在制定降低人工費對策時，首先要了解影響人工成本的因素，最主要的因素是勞動生產率。
三是製造費用控制措施。根據企業的具體情況，應先設立「製造費用」科目，再對製造費用進行歸集和分配，企業的製造費用每年是一筆不小的開支，應有專人負責管理，責任也應層層落實。
四是廢品損失控制措施。對廢品損失的控制，總的說應從技術上加強管理，安排技術水平高的工人進行生產，並加強考核和檢驗。
五是其他成本控制措施。另外，企業應從事前控制、事中控制和事後控制進行系統的控制。可憎通過日事清進行成本控制管理，日事清建立在看板的任務會落實到人，這些任務會自動分解至團隊相關成員的個人日程中去，讓個人的日程和團隊的工作安排打通，實時跟進。
⑧ 如何有效的在設計階段控製成本
1. 推行設計招標，擇優選擇設計單位
積極推行建築方案與經濟方案相結合的設計招標方法，盡量將工程主體及配套的總體規劃、建築設計、景觀設計等放在一起進行招標，採用多家競投，組織有關專家綜合評比定標，這樣既可優選出高水平、善溝通的設計單位，又可促進設計單位在項目整體的空間布局、建築造型、使用功能和景觀環境設計上開拓創新，在降低工程造價上下功夫。其中甲方選擇適合自己項目定位的設計單位十分重要，在設計單位的選擇上，最好採用招標的形式，要選擇甲方項目適合的主案設計師，設計費用要合理，宜從了解的設計單位中進行選擇。在設計合同的簽訂中要做到：設計單位要提供甲方認可的設計進度及付款計劃，並明確延期的賠償責任。付款與設計的進度、質量等掛鉤，同時設計人員要與政府審批部門相關人員有充分的溝通。在設計過程中，甲方要經常與設計人員、設計文件審批的政府相關人員進行充分的有效技術交流，避免由於對審批部門意見的不了解而使設計返工。按合同對設計的質量與進度進行跟蹤。甲方確立或依據當地規劃主管部門批準的規劃設計要點和設計任務書，需要收集和分析開發項目所在區域的各項控制要素，如區域周邊的市政狀況、市場和產品的定位要求、主力客戶群和戶型配比等。為控制設計起點的建安造價，甲方在項目成本估算的基礎上要求設計單位控制好單方造價的上線。避免到全部設計成果完成時才發現與目標成本控制要求相差甚遠的情況發生。甲方對項目的定位要清晰、產品的購買人群界定要清楚，對規劃設計中的布局及建築風格、對各種套型的大小及套型比例等要求要明確。設計周期要合理，要留有成果評審與討論修改的時間，避免因盲目趕進度而造成設計質量缺陷。設計標准一定要與項目的市場定位相適應,不要一味追求高、新、美，不要多餘的功能和多餘的承重力，積極推行合理成本、利潤下的設計價值前期控制。我們常說的「用最少的投資，爭取最大的效益」可以理解為以下方面： 1) 保持項目功能不變，降低項目投資； 2) 投資不變，提高項目功能； 3) 投資雖有所增加，但功能提高幅度更大；4) 降低一些次要功能，使成本大幅度降低； 5) 運用新科技、新材料、新技術，既提高功能，又降低項目投資。6)規劃設計和策劃定位的互動使項目的目標更加明確，包括： 對地塊自然條件和社會條件的分析判斷，對限制條件的認識和突破創新的評估，對區位市場和市場發展趨勢的分析判斷，對產品創新和規劃概念引領市場的評估。
2.開展限額設計，有效控製造價
由於當前設計單位普遍經濟觀念和市場觀念淡薄，「重技術、輕經濟」， 設計節點把握度差，趕工期、輕質量、各專業圖紙矛盾多、細部設計缺失。加上設計費的取費標准一般按建築面積或投資額計算，不利於設計單位加強成本控制意識，設計保守不合理，浪費較大。甲方必須在設計任務書或投資估算上規定造價的限額，並和設計費掛鉤。對設計單位進行經濟賞（節約）罰（超支）制約。盡可能實行設計監理制度，加強設計階段的成本控制。盡量避免後期設計變更帶來的成本增加。依據開發經驗和投資估算的要求，必須有效地確定設計限額（造價、主材消耗指標，如每平米鋼筋、混凝土用量等），並建立獎懲考核激勵機制。對哪個專業或哪一段突破了造價指標，必須分析原因，用設計修改的辦法加以解決。克服那種只顧畫圖、不顧算帳的傾向，變「畫了算」為「算了畫」。並利用同類建築工程的技術指標和同地區其他樓盤的經驗數據，進行科學分析、比較，優化設計，降低工程造價。
積極推行限額設計，健全設計經濟責任制。設計人員應熟悉掌握建築工程預算定額及費用定額，熟悉建築材料預算價格，然後按項目投資估算控制初步設計及概算，再用初步設計概算控制施工圖設計及概算。因此，設計公司的各專業技術人員在保證功能及技術指標的前提下，必須制定雙贏策略，合理分解和使用成本限額，融施工圖設計和施工圖預算為一體，把技術和經濟有機結合起來。嚴格控制設計變更，以保證投資限額不輕易突破。房地產開發企業的工程造價和成本管理人員應與設計部門積極配合，及時提供可靠的工程基礎資料。克服當前普遍存在著設計不精、深度不夠的情況，由於設計頻繁變更，給工程造價控制帶來一定的難度，產生了增加工程造價的不確定因素，需要加強與設計院之間的溝通交流，同時在簽定設計合同時，針對圖紙能否達到我們招標及施工圖紙的深度，通過對實施過程中設計變更多少，以及造成成本增減的大小，在合同中增加相應的處罰與獎勵條款，明確要求設計單位提供設計概算及電子版設計圖紙。
3.採用合同措施，有效控製造價
針對目前多數設計單位經濟觀念淡薄，設計變更隨心所欲的現象，應在設計合同經濟條款上，增加設計變更及修改的費用額度限制條款，如設計變更費超出施工合同價的某一比例（如5%）時，則扣罰一定比例的設計費（設計質保金）。採取一定的約束力是對設計規范、設計標准、工程量與概預算指標等各方面控制的一種舉措。初步設計階段，在滿足規范的要求下，減少非可售部分面積，減少去化較慢的部分面積，如集中地庫等。施工圖設計階段，通過設計優化，降低部分對產品品質影響不大的材料檔次，如砂加氣砌塊、陽台玻璃欄板、外牆塗料及面磚、空調裝飾板等，但對客戶投訴和關注點較多的電梯、進戶門、外牆門窗、可視對講等，應在保證質量的前提下控制價格，當然要與產品定位和對業主的銷售合同承諾相符合。
4.成本跟蹤審核評估—全員全程
設計階段的成本控制不單單是成本部門的工作，一定是多部門溝通協調的成果。目前業內的房地產公司該階段的成本控制多數沒有達到預期的效果，大部分房地產公司的成本部門解決的只是及格問題，而且浪費了大量的精力，影響工作效率。如果管理的及格問題沒有解決，成本控制將是空談。哪個部門重要，哪個專業重要？不能有短板，才能解決總體提高的問題。地產公司內部專門的工程、設計、成本、營銷等管理部門，在提高全員成本意識方面，應加強部門間密切協作，應制定詳細的設計要求和達到標準的設計任務書，並對設計單位的設計方案和施工圖進行多輪次內、外部審核；對工程項目的結構形式〔明確結構工程師職責〕、裝修標准、材料設備選型、設計的合理性和安全性等進行全面的評估和審核。如按「窗地比」推算門窗面積，按基底面積推算屋面面積等。避免兩種現象：一是不計成本地追求設計效果，二是成本不合理導致品質喪失。