機械技術如何制定考核

『壹』 技術部的kPI如何制定

KPI 你可從人機料法環進行評測，

『貳』 機械製造行業的績效考核該如何著手呢

根據考評內容的不同，考評方法也可以採用多種形式。採用多種方式進行考評，可以有效的減少考評誤差，提高考評的准確度。為了考評的近期誤差，人力資源部門可以建議考評人對被考評人的「重要工作」和「日常工作」經常進行非正式考評，並記錄關鍵事件，在正式考評時，可以以此為原始材料。另外在考評時，考評人對所有被考評人的同一項目進行集中考評，而不要以人為單位進行考評。
1、目標考評 對「重要任務」考評採取目標考評方法。在一個考評周期前，考評人和被考評人要討論制定一個雙方都接受的「重要任務說明」，該說明中要明確任務名稱、任務描述、任務工作量等內容。
2、自評 自評即被考評人的自我考評，考評結果一般不計入考評成績，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認識，它往往與客觀的考評結果有所差別。考評人通過自評結果，可以了解被考評人的真實想法，為考評溝通做了准備。另外，在自評結果中，考評人可能還會發現一些自己忽略的事情，這有利於更客觀的進行考評.
3、互評 互評是員工之間相互考評的考評方式。互評適合於主觀性評價，比如「工作態度」部分的考評。互評的優點在於：首先，員工之間能夠比較真實的了解相互的工作態度，並且由多人同時評價，往往能更加准確的反映客觀情況，防止主觀性誤差。互評在人數較多的情況下比較適用，比如人數多於5人。另外，在互評時不署名，在公布結果時不公布互評細節，都可以減少員工之間的相互猜疑.
4、上級考評 在上級考評中，考評人是被考評人的管理者，多數情況下是被考評人的直接上級。上級考評適合於考評「重要工作」和「日常工作」部分。
5、書面評價 由於每位員工都有不同的特點，而標准化的考評方式則忽略了這個因素，將員工等齊劃一，不利於員工個人成長。書面評價則彌補了這個缺陷。一般來講，書面評價應該包括三個方面的內容：肯定員工成績；指出員工不足；企業對員工的期望。書面評價可以由上級撰寫，也可由企業人力資源部門統一撰寫。建議可以根據以上相關內容設定公司純凈考評
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『叄』 機械設計部門的績效考核怎麼做

一、 績效考核依據

項目考核採用定量考核指標，即一個項目開始實施前；部門將對項目從開始實施到結束進行工作量的評估；工作量評估依據普通設計人員正常的日工作效率計算，其評估方式如下：

項目零部件的難易度一般劃分為復雜、普通和簡單三種；在一個項目中所佔比例一般為2:3:5。

依照設計部目前的以測繪零件為主的的設計模式下，一名普通設計人員一天8小時建立三維零件的工作量大致為：復雜零件3件、普通零件7件、簡單零件15件。

以一個項目300個零件的規模，按照一人的工作量完成時間計算為

復雜零件=300件 X 20%=60件； 60件/每天繪制3件=20天

較復雜零件=300件 X 30%=90件90件/每天繪制7件=13天

簡單零件=300件 X 50%=150件150件/每天繪制15件=10天

因此一個300個零件的項目三維建模的時間應該為43天能夠完成，（包括三維裝配和外購件模型）

工程圖的出圖量按理論三維模型完成量80%的系數計算應當為43天 X 80%=35天

二維總裝圖和各部件的裝配圖是難度較大的工作內容，一般按照工程圖所用周期40%計算應當為35天 X 40%=14天

項目所需編制的零部件、外購件、標准件明細表按理論三維模型完成量30%系數計算應當為43天 X 30%=13天

其他項目如外購件選型、標准件裝配、模型修改等合並以三維模型完成量20%計算應當為

43天 X 20%=9天

校對、審圖按照三維模型完成量25%應當為43天 X 25%=11天

上述計算方法所得出的工作周期為125天，如果該項目為兩人實時則理論上為62.5天，但考慮到目前部門所實行的是主任工程師幫帶助理工程師制度，在62.5天的基準上X 1.3輔導系數；該項目實際完成周期應當是81個工作日；

項目正式確立後，由機械設計部按上述計算方法評估工作量並制定《研發任務書》，確定項目實施起止時間、分階段計劃完成時間以及任務書中明確的任務事項，由設計組組長接受該項目並簽字確認，並報送總經理一份備案。

機械設計部按照《研發任務書》中確立的任務要求和周期以及《設計及制圖規范》為依據對項目進行督導；項目完結後以《研發任務書》為依據對項目實施過程中規定的時間節點、主要技術參數以及項目完成所提供的技術圖紙及資料進行考核評分，並填寫《項目考核表》。

項目實施過程中因項目負責人工作管理不力，致使項目嚴重滯後無法完成的，部門將考慮撤換項目負責人；並重新評估後續工作量制定新的《研發任務書》。

因項目管理不力或其他原因被撤換的項目負責人在該項目中的獎金停止核發，並進入為期2個月的部門考察期，在考察期內原工資不變。考察期內當事人積極檢討工作中的失誤並努力改正，經部門考核認為可以繼續擔任項目負責人的可以繼續委任負責項目開發。因工作能力有限或其他主觀原因，當事人在考察期內還不能完全勝任項目負責人，部門將對當事人實施調離、降薪直至辭退等處罰。

部門考核，是指按月度對機械設計部員工按管理職位和員工崗位分類，由設計組長和部門主管進行評分。

二、項目計劃調整

項目任務書一經確定，原則上不許調整，如因實際需要調整，調整流程如下：

項目進度計劃調整必須由項目經理或機械設計部項目負責人申請，機械設計部部長核實後報送總經理核准。

項目周期在3個月以內的，各項目標調整不得超過1 次，項目周期超過3個月的項目，各項目標調整不得超過2 次。

項目進度計劃調整後，由機械設計部重新填寫《項目研發任務書》，由項目經理和機械設計部該項目負責人簽字確認（並附項目目標調整申請書）。

因公司客觀原因，項目目標未達成，須經總經理書面同意後，不影響其考核成績。

三、 項目考核內容和方法

設計組根據《研發任務書》上的時間節點和項目完結後，設計部將組織項目經理對項目的考核工作。具體考核內容如下：

項目進度由機械設計部進行日常記錄與考核。

項目進度考核採取項目延期率指標進行考核，項目延期率是指考核項目實際完成周期超出計劃完成周期的程度（完成周期以最後一次批準的變更計劃周期為准）。

項目進度考核得分計算方法。

項目延期率＝（項目實際執行天數－項目計劃執行天數）/項目計劃執行天數×100％

項目進度得分率（A表示）與項目延期率(Y表示)關系如下表：

項目進度考核流程

項目完成後由機械設計部成立評審小組對項目進度進行考核評分，填寫《項目進核表》，並提交到人力資源處備案。

項目進度按《研發任務書》中所制定的周期推進，同時要完全按照任務書中所規定的項目質量進行，對於未按要求進行的項目造成不符合歸檔要求退回重新整理修改的一並納入項目進度周期。

項目進度得分率與項目績效考核獎金的關系

例：如部門制定某一個項目的研發周期為90天，項目獎金為X

負責實施研發的項目組在90天按時完成並按任務書驗收通過歸檔後該項目組將全額領取項目獎金，負責實施研發的項目組在90天的任務周期內提前20％的時間完成項目並驗收通過的將在項目獎金X的基礎上增加20％以內的額外激勵獎。項目完結後通過項目考核得分率A=90%，則該項目組的獎金應該為項目獎金XX項目考核得分率90%，根據項目完結後的得分率，項目獎的計算方式以得分率計算。

七、部門考核

作為項目考核輔助手段的部門考核主要是以定性的原則；按月度組織具體操作程序為：

每月末，向部門成員發放《員工崗位考核表》由設計人員自己對本月的考核內容作一次自評打分。

部門主管根據員工一個月的工作表現進行評分並簽字後交至人力資源，由人力資源負責備案定性考核的原則主要是指部門員工在當月日常工作中由部門領導或所在設計組組長根據項目計劃安排，指定員工在一個較短時間內要完成的工作內容；其中包括工作完成的及時性和完成質量，並作為部門考核的重要依據進行日常記錄考核。

部門考核具體評分規則以工作業績、工作態度和工作能力指標三個評分項目進行打分。

『肆』 機械行業的企業績效考核的制定方法

參考網路文庫的《機械加工行業績效量化考核案例分析》，在網路文庫里搜這個標題就能找到了。
機械加工行業績效量化考核案例分析

『伍』 如何制定機械設備公司績效考核制度

給你推薦一個地方，你到設備人論壇去免費下載這方面的資料，現在附上我從設備人論壇下載的部分關於設備績效考核的資料供你參考。 績效指標的主要形式與內容 （一） 關鍵績效指標（KPI） 即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自於對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在於：使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題並採取提高績效水平的改進措施。 KPI指標並不一定能直接用於或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標能在相當程度上反映組織的經營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎。關於KPI指標的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細說明。 （二）工作目標與過程設定 即由上級領導與員工共同商議確定員工在考核期內應完成的主要工作及其效果，並在考核期結束時由上級領導根據期初所定目標是否實現，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務完成情況的考核方法。 （三）KPI與工作目標的關系 KPI與工作目標在績效管理系統中互相配合、互為補充。 1. 共同點在於： 都是依據目標職位的工作職責和工作性質而設定，反映由公司戰略目標分解得出的關鍵價值驅動因素，並且只反映目標職位的最主要經營活動效果，而非全部工作。 2. 不同點在於： KPI可以用計算公式計算出員工經營活動的量化結果，側重考察員工對經營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經營成果；工作目標是由上級領導以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側重考察員工對經營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目標完成效果評價，可以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現。工作目標完成效果評價主要包括工作目標與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、評估級別的評定等。 五、 建立績效管理系統的條件 建立新的績效管理系統要求有一些內部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結構上界定清楚各職能、職位對於戰略目標的支持程度；必須統一公司上下尤其是各級直線經理對於績效管理的認識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績效管理體系並希望能行之有效，應當具備一定的前提條件。 在第一部分中已經提到績效管理各過程，由此根據第一環節—績效計劃的建立流程來看企業本身對於建立績效管理系統必備的支持條件： 界定職位工作職責 設定關鍵績效指標 設定工作目標 分配權重 指標檢驗 主要目的 理解所涉及職位關鍵業務內容及主要工作成果 結合企業戰略重點，設定可衡量的具有代表性的關鍵績效指標 根據工作內容與職責，設定工作目標，考核難以量化的關鍵工作領域，作為關鍵績效指標的補充 根據各關鍵績效指標及工作目標的戰略重要性，以及員工對結果的影響力大小確定權重 檢查目標分解情況的延續性、一致性、支持性 所需信息 組織結構圖、部門職責、業務流程、工作內容 企業戰略、業務流程及經營計劃、職位工作職責描述 企業戰略、業務流程與經營計劃、職位工作職責描述 企業戰略、業務流程及工作計劃、職位工作職責描述 企業戰略、業務流程及經營計劃、職位工作職責描述 參與者 高層規劃，人力資源部組織 上下級員工共同參與 上下級員工共同參與 上下級員工共同參與 人力資源部組織進行 位工作職責的確定是制定績效計劃的基礎，也是理解目標職位關鍵業務內容及主要工作成果

『陸』 對技術人員該如何考核

正例如文章開頭舉的例子，對於這樣在本職工作上勤鑽研的人員，普通的考核指標體系在激勵方面的效果還是不足的。他的工作和成果已經遠遠超出了一般崗位考核的要求，若對優秀者沒有適當的獎勵，那麼就是鼓勵所有人不努力，那麼就是懲罰優秀者，獎勵懶惰者。
近來看到一則新聞，一個機械技術工人，在一線崗位上勤懇工作三十餘載，憑著對本職工作的認真態度和專研精神，研發出很多項機械發明，不僅大大提高了工作效率效果，更為單位節省了數以十萬記的機械成本。
讓評估考核關注的點，是真正需要考核的部分，而不是考核最容易計量考核的部分。
而技術人員的工作內容特性決定，不能套用研發人員、教研人員等考核指標體系，這樣容易造成工作能力和成果的普遍低估，而且在技術人員之間也不能科學確定和界定每個人的貢獻。有針對性的根據單位性質、崗位特點，設計訪談提綱，從訪談內容中提煉崗位價值要素，才是最科學的。
在去年的課題中，針對科研團隊的輔助人員共提出了22個崗位價值要素，賦權後組成了崗位價值要素體系。其中以「工作經驗」、「解決問題的能力」、「合作能力」、「工作任務復雜度」、「專項知識技能」等要素賦權較高，這幾個要素說明了在受訪團隊中比較看重的部分，團隊更看重輔助人員對於工作上游的支持力度，對工作下游的配合默契程度，是符合際崗位實際工作內容的，也是符合問卷調查的結果的。
考核是引導員工行為達到組織目標的最有效的辦法，但是如何在考核體系指標設計的過程中，即要將需要考核的關鍵點科學考核，還要將團隊發展遠期目標整合到考核體系中去呢？正例如文章開頭舉的例子，對於這樣在本職工作上勤鑽研的人員，普通的考核指標體系在激勵方面的效果還是不足的。他的工作和成果已經遠遠超出了一般崗位考核的要求，若對優秀者沒有適當的獎勵，那麼就是鼓勵所有人不努力，那麼就是懲罰優秀者，獎勵懶惰者。

『柒』 機械工程師考核流程

1.首先恭喜樓主一下.
2.其實上班以後,比專業知識更重要的是為人.要尊敬每一個人,即使是學歷很低的師傅身上也有可能有著過人的本事.要勤快,不管是份內份外的事情,都要積極地去做.處理好與同事的關系是所有工作的重點.
3.剛上班不要表現得鋒芒畢露.有才不怕沒機會表現,以後多的是機會.
4.在實際的工作中多向老師傅學習,理論知識和實際可是差很遠的.多問多做,是迅速提高技術的最好方法.
5.只要你做好以上這幾點,相信不出兩年,領導一定會重用你的.
6.最後祝你早日成功!

『捌』 機械設計人員應怎樣進行考核呢具體的實施方案應該如何呢

給個題目，給夠設計周期，做個具體的設計嘍。
要不然還怎麼考核？考基礎理論的話，高級工程師也會倒地。
機械設計人員是處理問題的人，不是理論學家，計算器，背書蟲。

『玖』 技術人員如何做績效考核

技術人員績效考核步驟：
一、技術人員的業績考核
1、制定業績考核制度
2、選擇業績評價工具
3、完善工作業績標准
4、推崇計劃管理
5、注意督促檢查
二、技術人員的素質考核
1、對企業的忠誠度
2、分析和解決問題的能力
3、市場意識
4、談判能力
5、組織才能
三、技術人員的績效考核應與獎懲、職稱晉升及任用掛鉤

具體如下：
一、技術人員的業績考核
1、制定業績考核制度
考核制度的建立是對技術人員進行績效考核的基礎，對技術人員進行業績考核第一步是建立健全各種考核制度，且各種考核制度都要基於工作過程。建立行之有效的考核制度，必須對各技術崗位的工作內容進行分析，明確各技術崗位對技術人員的素質要求，確定哪些是完成工作必須的業績要素，然後通過建立規范、有序、高效、科學的規章制度，促使技術人員的實際工作行為與企業所要求的職責規范之間達到最佳結合。

2、選擇業績評價工具
對技術人員業績的評價有些企業採用每月完成技術文件的張數，有些企業採用每年完成科研成果的項目數，甚至有些企業將技術人員在單位時間內為企業創造的經濟效益等作為業績評價的工具，到底選擇哪種的工具評價技術人員的業績，不同企業要結合自身特點進行選擇，但要有個原則就是選擇的評價工具越簡單越好。

3、完善工作業績標准
為了更好地調動技術人員的積極性，完善對技術人員工作業績評價系統，將技術人員的能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的工作業績標准。定量考核，用數據說話，盡量避免定性成分過大，評價模糊等不足。

4、推崇計劃管理
計劃管理是保證技術人員的業績符合企業目標的前提，如果企業的目標是A，技術人員的方向是B，A、B不統一，即使技術人員的業績再突出，也無法轉換成企業的生產力，所以計劃管理用一定質量要求下的工作目標、工作數量、工作進度為指標，把技術人員的工作轉換成可用比較精確的數字加以衡量的東西，計劃管理並不是一個單一的計劃，而是一個計劃體系、一個計劃網路，它是每個技術人員的工作與整個企業的工作，從長期、中期到短期相一致，並與企業各個部門到每一個具體的人都相協調，這樣一來技術人員干起活來有目標，且他們只要按企業下達給自己的計劃，按質、按量完成任務就會與企業的計劃相銜接。另外，對技術人員業績考核中的計劃管理應把握好如下三個原則，即適度從高從嚴原則、周密完備原則、充分量化的可衡量性原則。

5、注意督促檢查
技術工作是一個系統工作，往往因為一個人的拖拉，造成整個系統的工作不能如期完成，所以技術管理部門不能只管給技術人員下達工作計劃，還要注意計劃的督促檢查。並且在計劃的督促檢查方面要有一定的提前量，這樣的好處是即便檢查時發現有些技術人員可能不能按時完成任務，還可以事先採取措施，保證整體任務的按時完成。

二、技術人員的素質考核
1、對企業的忠誠度
技術人員所在的崗位，特別是在企業裡面都是有一定保密要求的崗位，如果技術人員的忠誠度不夠很可能將企業的技術泄露，對企業造成不可估量的損失。

2、分析和解決問題的能力
同樣一個問題不同的技術人員可以採用不同的技術方案去解決，但有的技術人員採用的方法簡單處理後的問題可靠；而有些技術人員則不然，這與技術人員的知識廣度，實踐經驗及分析和解決問題的能力有密切的聯系。

3、市場意識
企業的發展靠產品，產品的更新靠技術，市場意識強的技術人員，通過走訪用戶等，可捕捉市場需求，把握時代信息為企業開發適銷對路的產品，所以技術人員的市場意識對企業是一筆無形的財富。

4、談判能力
技術再高如果沒有說服用戶購買企業產品或簽訂與本企業有利的合約的能力，在現代社會中，還不算最好的技術人員，所以對技術人員談判能力的考核也相當重要。

5、組織才能
企業對員工的要求是有文化的勞動者，對幹部的要求是懂技術的管理者，而企業的技術隊伍是企業幹部的主要後備力量之一，所以對技術人員從計劃、指揮、控制、協調等方面考核其組織才能也是不可缺少的。

三、技術人員的績效考核應與獎懲、職稱晉升及任用掛鉤
對技術人員的績效考核與對其他人員的績效考核一樣，目的不能僅僅只停留在紙上，而應將業績考核與他的工資、獎懲、職稱晉升等切身利益掛鉤。把考核結果作為經濟杠桿，使月業績考核與當月的崗位工資掛鉤，年業績考核與年終獎勵及工資調整相聯系，並將考核結果計入技術人員考核檔案，作為他們職稱晉升的重要依據，這樣更易促使技術人員想方設法提高自身的素質，達到調動技術人員積極性的目的。