『壹』 如何成為一個好的企業項目經理
企業項目經理職責不清、權力不大，個人利益方面還要靠「發揚風格」，建築企業「創造最大利潤」的最終目標難以實現。單位主要領導成天為施工任務而奔波，施工生產及施工治理未有時間和精力去理會，造成不少項目「干一個，虧一個」和「乾的多，虧的多」局面。 一、現狀分析 形成現狀的原因是多方面的，主要表現在以下幾個方面： 1．企業制度不健全 國有建築施工企業的項目治理組織形式一般還在實行線性組織形式，實行矩陣式的，職能部門和項目治理層還處於「磨合期」，工作效率較低下。建立現代企業制度，加強成本治理，是一件漫長而艱苦的過程。 2．企業項目經理制的推行緩慢 國有建築施工企業的編制中，項目經理部是一個臨時機構，人員東拼西湊，素質參差不齊，企業項目經理thldl.org.cn只不過是工程處(或分公司)經理的傳聲筒，充其量是個「搞現場」治理的，一般沒有真正意義上把握人、財、物大權的企業項目經理。 3．企業項目經理自身的原因 （1）缺乏經驗； （2）不懂技術，是個外行； （3）項目班子要害人員調動頻繁； （4）沒有應有的權力； （5）進度計劃和預算的目標定得過高； （6）項目失去控制，經常發生變動； （7）要害性文件頒發不及時，甚至文件錯誤； （8）項目缺乏技術性，只能是被動應付，成了「消防隊長」，到處「救火」，疲於奔命； （9）沒有全局觀念，把注重力過多地放在自己熟悉、喜歡的部門或單位。 假如要解決上述問題，最根本的途徑是認清企業項目經理的地位和作用，重點是正確界定項目經理的責權利。 二、企業項目經理的地位和作用 項目經理是受企業法定代表人委託對工程項目施工過程全面負責的項目治理者，是建築施工企業法定代表人在工程項目上的代表人。工程項目施工是以項目經理為首的生產經營治理系統，實行項目經理負責制，項目經理在工程項目施工中處於中心地位，對工程項目施工負全面治理的責任。只有通過以企業項目經理為首的項目治理，才能實現施工項目的成本、進度、質量目標，最終給企業創造效益。 企業項目經理是項目有關各方協調配合的橋梁和紐帶，處在下面各方的核心地位。項目治理說到底是人的治理與協調，負責溝通、協商、解決各種矛盾、沖突、糾紛的要害人物是項目經理。他對項目行使治理權，也對項目目標的實現承擔全部責任。項目經理是項目信息溝通的發源地和控制者，在項目實施過程中，來自項目外的重要信息、指令要通過項目經理來匯總、溝通、交涉，對項目內部，項目經理是各種重要指標、決策、計劃、方案、措施、制度的決策人和制定者。 三、企業項目經理的責、權、利 1．企業項目經理的職責 （1）貫徹執行國家和工程所在地政府的有關法律、法規和政策，執行企業的各項治理制度。 （2）項目總體控制計劃及總目標確定後，項目經理的職責之一就是將總目標分解，制定項目階段性目標，劃分出主要工作內容和工作量，確保項目階段性目標的實現。 （3）嚴格財務制度，加強財經治理，正確處理國家、企業與個人的利益關系。 （4）履行合同義務，監督合同執行，處理合同變更，以合同當事人的身份，運用合同的法律約束手段，把項目各方統一到項目目標和合同條款上來。 （5）及時決策企業項目經理需親自決策的問題，包括實施方案、人事任免獎懲、重大技術措施、設備采購方案、資源調配、進度計劃安排、合同及設計變更、索賠等。 （6）對工程項目施工進行有效控制，執行有關技術規范和標准，積極推廣應用新技術。 2．企業項目經理的權力 （1）人事權：項目班子的組成人員的選擇、考核、聘任和解聘，對班子成員的任職、獎懲、調配、指揮、辭退，在有關政策和規定的范圍內選用和辭退勞務隊伍等是企業項目經理的權力。 （2）生產指揮權：項目經理有權按工程承包合同的規定，根據項目隨時出現的人、財、物等資源變化情況進行指揮調度，對於施工組織設計和網路計劃，也有權在保證總目標不變的前提下進行優化和調整，以保證能對施工現場臨時出現的各種變化應付自如。 （3）財權：企業項目經理必須擁有承包范圍內的財務決策權，在財務制度答應的范圍內，項目經理有權安排承包費用的開支，有權在工資基金範圍內決定項目班子內部的計酬方式、分配方法、分配原則和方案，推行計件工資、定額工資、崗位工資和確定獎金分配。對風險應變費用、趕工措施費用等都有使用支配權。 （4）技術決策權：主要是審查和批准重大技術措施和技術方案，以防止決策失誤造成重大損失，必要時召集技術方案論證會或外請咨詢專家，以防止決策失誤。 （5）設備、物資、材料控制權：在公司有關規定的范圍內，決定機械設備的型號、數量、進場時間，對工程材料、周轉工具、大中型機具的進場，有權按質量標准檢驗後決定是否用於本項目。企業項目經理可自行采購零星物資，但對於主要材料的采購權不宜授予項目經理，否則可能影響公司的效益。若由材料部門供給的材料未能按時、按質、按量保證供給，項目經理有權拒收或採取其他措施。 3．企業項目經理的利益 目前，在國有建築企業中，因項目經理的許可權較小，治理的面較大，付出的多，得到的少，久而久之，工作積極性下降，項目經理變相斂財，影響企業效益，因此，要明確項目經理的利益，改隱性收入為顯性收入。 企業項目經理部應進行獨立核算，改變過去那種只干不算，幾個項目的成本核算攪和在一起的作法。將人工費、機械費、材料費節約等作為考核指標，提取一定比例利潤作為獎勵基金，由項目經理按規定分配。 企業項目經理的最終利益是項目經理行使權力和承擔責任的結果，也是市場經濟條件下責、權、利相互統一的具體表現。項目經理按規定標准享受崗位效益工資和獎金，年終各項指標和整個工程項目都達到承包合同指標要求的，按合同獎罰一次兌現其年度獎勵。 假如承包指標未按合同要求完成，可根據年度工程項目承包合同獎罰條款扣除風險抵押金，直至所有獎金全部扣除。如屬個人責任，致使工程項目質量粗糙、工期拖延、成本虧損或造成重大安全事故的，除全部沒收抵押金和扣發獎金外，可處以一次性罰款並下浮工資，性質嚴重者要按有關規定追究責任。 綜上所述，施工項目經理是對施工項目治理全面負責的治理者，也是施工項目的治理中心，明確項目經理的責、權、利，並在項目治理中落到實處，也是建築企業挖掘內部潛力和獲取最大利潤的根本途徑。 四、 國有企業缺乏真正意義上的企業家，國有施工企業需要合理的制度來配套改革。國有施工企業更呼喚好的企業項目經理。要成為一個好的項目經理，至少應該具備下列條件： 1．要有良好的政治素質。 有了良好的思想政治素質才能在施工項目的實施過程中堅持正確的經營方向，執行黨和國家的方針、路線、政策，遵守國家的法律、法規，能夠熟練把握和運用與施工治理業務相關的法律、法規，工程建設強制性標准和待業治理的各項規定。 2．具備治理、協調能力，有較強的施工組織能力。 企業項目經理應具務良好的協調能力及洞察力，知人善任、用其所長、避其所短，善於抓住最佳時機，並能當機立斷，果斷果斷地處理將要發生或正在發生的問題，避免矛盾或更大矛盾的產生。具有了這些能力就能更好的領導企業項目經理部的全體員工，喚起大家的積極性和創造性，齊心協力完成施工項目的建設。 3．具有一定的工程技術、工程治理理論和相關經濟理論水平。 假如沒有扎實的工程技術專業知識作後盾，在項目的實施過程中碰到難題或模稜兩可的問題就無從下手、手忙腳亂最終導致人力物力上的浪費，甚至造成更大的錯誤。同時也要熟悉工程治理、經濟理論知識，既能做好人員治理，又能控製成本，保證質量目標、費用目標、進度目標得以順利實現。 4．具備豐富的施工治理專業知識，施工治理實踐經驗和資歷。 在工程建設實施的過程中企業項目經理要接觸很多人，處理復雜多樣的問題，如：施工中碰到技術問題難以解決，經過業主、監理、施工單位多方面的探討拿不出成熟方案，此時工期緊張需要盡快解決施工方案。這就需要項目經理的實踐經驗和施工治理專業知識，挺身而出，大膽提出設想與業主同心協力解決難題。 5．施工企業的培養。 好的項目經理不是天生的，需要用人單位的培養，需要老企業項目經理的傳幫帶，並且給於實踐鍛煉的機會。在工程項目中重點培養其從事項目的設計、施工、采購的知識技能，提高計劃安排、網路計劃編排、工程概預算和估算、招投標工作、合同業務、質量檢查、技術措施制定及財務結算等工作的能力，充分給予機會，在工作中不斷豐富知識，提高技術水平與治理技能，成為綜合性人才。 通過以上所述，要想在工程治理中發揮好企業項目經理的作用，要害是要認清楚項目治理在項目中的作用和地位，同時必須最大限度的保證企業項目經理的利益。而項目經理本人，也應該不斷加強自身素質，更新自己的知識水平，更好的服務於企業。只有項目經理公與私兩者的關系處理好了，項目治理才有可能朝好的方向發展。 與其他重復性運行或操作的工作不同，項目管理具有一次性、獨特性、目標的確定性、活動的整體性、組織的臨時性和開放性、成果的不可挽回性等屬性，因此，要確保項目的成功，獲得讓所有項目相關者滿意的效果，項目經理除了需要清晰地把握項目流程外，更要具備優秀的信息管理、溝通管理、沖突管理、風險管理、質量管理和集成管理等能力。
『貳』 如何做好一名項目經理!!!
於是我便開始留心起來，每次與公司的技術人員交流時，總會與他們談談與項目管理有關方面的話題，並通過與當地其他企業交流和自己的親身經歷，我認為造成研發項目經理難做的原因主要有：
一、項目經理職責許可權不明確
一是項目經理職責不明確，有責少權，或有責無權、有名無實，以致項目經理成為一個項目協調員、救火員，無法有效對項目組進行領導和管理。二是項目經理與職能部門經理的職責許可權劃分不明確，項目經理或是某職能部門經理的下屬，或是其它部門的人員，其擁有的職責許可權沒有文件或制度規定（或不明確），項目出了問題無法（許可權不夠）統籌解決，無法及時處理或經常扯皮。
二、項目經理職責定位不明確
在企業里，很多項目經理是身兼數職。一個人的精力是有限的，如果一個項目經理對自身的職責定位不明確，把有限的精力花在「無限」的事情上，「十個指頭按跳蚤、眉毛鬍子一把抓」，其結果必然是「撿了芝麻丟了西瓜」，不但是項目管理沒做好，技術也沒有做精。如某公司技術部門的一位資深工程師身兼四職：A項目的項目經理、B項目的機械工程師、某部門的經理等，整天忙得廢寢忘食也是事倍功半。
三、項目經理任職資格不明確
在企業里，項目經理是率軍作戰的統帥，是企業長遠發展的戰略人才和應用型人才，對項目經理的合理選拔是企業可持續發展戰略的重要組成部分。其實，很多企業並不知道一個項目經理應該具備哪些基本技能和素質，只是根據個人喜好或行政指派將一些不願意或不合適的人送上了項目經理崗位，或是照抄照搬其他公司的一些做法和經驗，無法有效的選拔和培養合格的項目經理。
四、項目經理受到權威的挑戰
在企業里，項目經理作為項目的執行主體，是項目責任人，是公司法定代表人在項目上的全權委託代理人和主要決策人。在項目執行中，他應該是絕對的權威。對外，代表了公司的形象和決策主張，對內則是項目組的最高指揮者，擁有著絕對不可受到挑戰的地位。但在很多企業，項目經理大多是由中青派技術人員擔任，各方面能力難以服眾，經常會遇到一些老資格、上級、學霸的挑戰，工作阻力大。
五、項目團隊內部人員不穩定
人是項目執行的關鍵因素，也是最難確定的因素。在項目執行中，項目團隊內部不穩定會直接影響項目的開展。比如說為了培養一個項目團隊，項目經理乃是煞費苦心，但在「革命尚未成功」之時，有些項目成員卻「另尋明主」或另攀高枝（離職、換崗、換人等），新人到位又要有個過渡期，而且中間的工作銜接不一定到位，等等。在這種情況下，人的不確因素給整個項目帶來的影響就達到了無法忽視的程度。
在項目執行中，缺乏嚴格的管理制度，以及技術、市場反饋機制。在實踐中，重總體計劃，輕中後期管理；重總量控制，輕分項目管理。造成項目的實際效益與預期目標相差甚遠。另外，由於項目實施過程中缺乏相應的過程評估機制與風險預警機制，相關信息沒有對決策部門及時有效反饋，造成項目管理的靈活性不足，導致項目對環境應變能力較差，最終影響項目目標的順利實現。六、項目管理缺乏規范與控制
『叄』 怎樣做好一個項目經理
項目經理這個工作職責就是對項目負責，負責項目有關的一切事務。
在不同的組織中，項目經理有不同的角色。
項目經理主要有三種：矩陣型項目經理、職能型項目經理、項目型項目經理。
一般來講，項目經理的工作包括項目管理五大過程組，從項目啟動，到項目規劃，再到項目執行、項目監控，到項目收尾。
中間包括項目管理十大知識領域的項目范圍管理、項目整合管理、項目時間管理、項目成本管理、項目溝通管理、項目人力資源管理、項目采購管理、項目質量管理、干係人管理、風險管理，以及項目分析與決策。
但在實際的項目中根據不同的項目類型，項目經理的管理內容會有所增減。
在矩陣型項目中，項目經理的職責主要是項目的溝通與聯絡、項目推進；
在職能型項目中，項目經理需要更多的關注項目的成本、干係人、時間、整合、范圍；
上升到項目型項目管理中，項目經理的職責就包括更多的內容，涵蓋了全部的項目管理十大知識領域、項目管理的過程組。
以上是項目經理的主要工作職責，在項目經理的職責范圍內做好就可以。
『肆』 怎麼做好項目經理
我一直贊同這個觀點：「項目經理是干出來的，不是學出來的；是帶出來的，不是教出來的。一個人要成長為一名合格的項目經理主要不是靠學，而是靠干，當然學也很重要。靠干，完全不學，可以出項目經理。但靠學不靠干，是絕對出不來項目經理的。光干不學，有可能會出現的情況是，你的能力本來可以做一個大項目經理，但現在可能只能做一個中的或者小的項目經理，因為你沒有理論指導，有些問題可能處理得不夠好。」在實施中型鋼鐵集團ERP項目的過程中，作為實施團對整個總結了很多的實踐經驗，當然這些經驗不能作為項目經理的實施准則，或許也存在個人的誤解，但是提供出來，以供大家參考。
一、真正理解項目經理的角色
對項目經理角色的理解一定要避免兩個極端，一種過分強調項目經理的技術能力，認為項目經理應該是團隊中技術最強的人，項目實施中的任何疑難問題最終歸集到項目經理，項目經理必須說「Yes」或「No」，否則就無以服眾。另一種則過分強調項目經理的領導能力，認為項目經理首要任務是給他的組員端咖啡，協調大家之間的關系等。我認為項目經理首先應是有過類似本項目的項目實施經驗，對ERP項目有一個清醒地認識，同時對該行業的相關知識有扎實的基礎；對該 ERP項目能夠做出一個科學的、切合實際情況的實施方案，在必要的時候能夠幫助自己的組員解決問題，但並不是說項目經理必須是任何技術問題都非常精通，比如對於項目的網路構架，項目經理可以咨詢相關專業人員。但無論如何，項目經理都應該熟悉和了解項目中的每一項技術，只有這樣才能全面掌握項目。其次項目經理應具有協調、組織的能力，能夠調節整個項目團隊的氣氛，在遇到挫折時「升溫」，在過分樂觀時「降溫」；同時應具有同項目單位進行溝通、協調的能力，為自己組員的項目實施做好環境的准備；在遇到關鍵或疑難問題時，能夠通過各種途徑找到問題的答案。
項目經理跟一般的職業經理人不同，它具有較強的專業性，一個不懂技術的人是絕對不能做項目經理的，項目經理應該是技術和管理的結合。
二、重視對項目組的管理，獎罰分明。
在ERP項目的實施中，必須建立一套切實可行的項目管理制度，特別是多方組成的項目團隊，更是如此。只有這樣，才能保證整個項目實施的有序進行。規范化而且切實可行的項目管理制度，必須因企業、因項目而異。一般而言，應是項目管理原理、企業/行業特點和項目規模/性質、企業開發文化/素質等各種因素綜合的產物。同時要嚴格執行制度，做到獎罰及時、分明。在制度建設上一定要避免兩種情況：一是無項目管理制度，僅憑個人經驗實施項目管理；二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。
項目管理的核心是『三角平衡』，即規格、成本、進度三個方面保持平衡。在大部分項目實施中，往往無法確立和實現項目成本的指標、考核和控制，資金的支配權往往不歸項目經理，而由公司決定，這樣導致公司與項目經理之間的責任不清，對於某些制度也無法貫徹執行，不能很好地實現項目經理負責制。
為了組建一個和諧的團隊，項目經理必須充當隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。
另外，項目經理還必須注重不同崗位的後備人員的開發。在項目的實施過程中一旦出現隊員辭職的現象，項目經理能夠合理安排人員調動和接替；同時，便於隊員在工作過程中形成競爭，以及合理安排期間性休假。
三、計劃、計劃、計劃
幾乎所有的人都知道項目的實施需要制定計劃。但是在具體操作過程中還是存在以下幾種現象：一是項目計劃的制定不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循（如項目計劃過於粗略，落實不足），沒有做到任務、進度、資源三落實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細項目計劃，甚至採取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式，其實質是「項目失控合法化」。三是項目進度的檢查（與進度計劃比對）和控制不足，不能維護項目計劃的嚴肅性。
再完美的計劃也會時常遭遇不測，但並不表明我們不需要制定計劃了。如果沒有計劃我們就失去了參照物。項目經理應該能夠預測變化並且能夠適應變化。經常做一些「如果——那麼」的假設，避免安於項目現狀，在項目發生變化時能夠及時作出調整。計劃總在變化，計劃沒有變化快，關鍵是計劃能夠跟上變化。
在項目的實施過程中，經常會將整個項目分成若干個小的項目，項目經理應有效的利用好時間，做到各個項目之間的有效、合理銜接，保持整體計劃的合理性和連貫性。
項目計劃粗細程度，是一個需要小心把握平衡的問題。越細則控制力度越大，但項目管理的成本越高；反之亦然。以國內目前的狀況，個人看法，3個月以下的項目應細到人天，至少2～3人天；半年以上的項目，至少應到人周。
如何做好項目經理?來源：考試大 【分享考試大 • 共建考試大】 2008年5月30日四、真正理解「一把手工程」
ERP項目的實施是一把手工程，這是公認的准則。很多項目在實施前期都強調「一把手工程」，並且運用的特別好，比如：由總經理召開會議、成立項目小組等等，但是往往在實施開始之後就不能很好地發揮「一把手」的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。項目經理應該自始至終地發揮「一把手」的作用，應該定期地（一般為一個月）或在某項小的項目結束時將階段總結呈遞給「一把手」，並且進行簡短的交流，聽取「一把手」對於項目的看法，在必要時提議「一把手」召開會議。同時，對於項目經理所在公司的「一把手」也要定期進行匯報和交流，以獲取支持、理解和資源的調配。
五、不要吝惜在培訓上花的時間，進行二次、三次培訓都不為過。
培訓是項目實施的一個重要環節，目前國內單位（特別是大型國營單位）的人員素質比較低，對於信息化的理解幾乎等於零。所以我們在進行培訓時，應該分層次、分階段的進行培訓，不能期望一次培訓就能使單位的人員理解和掌握軟體的操作。培訓應貫穿於項目的始終，並且應做好適合用戶水平的操作手冊，必要時在單位內部網頁上做「常見問題問答」的欄目。一定要避免「客戶理解太慢、太笨了，我幫他做了吧」等想法和行為的出現。ERP項目是自己單位的項目，任何人都代替不了。
六、進行原型測試，做好一個理論和實踐都可行的實施方案。
不管是培訓還是計劃都必須建立在一個可行的實施方案的基礎上，否則即使你的方法再好，也不可能達到良好的效果。所以在實施之前，應該進行充分的系統分析和調研，充分聽取各個層次人員的意見，多方搜集資料，並且進行多角度的原型測試，在項目小組（包括ERP單位方）同意的基礎上，才進行實施和培訓等計劃的制定和執行。盡量避免在實施過程中進行方案改變等情況的發生。
七、合理的降低客戶的需求
任何軟體都不是萬能的，都不可能百分之百地解決客戶地所有問題。在項目的實施過程中，應該實事求是地、明確地告訴用戶那些是軟體做不到的。一些軟體公司和實施人員不願意和害怕把真象告訴用戶，只想把企業原本正確的業務流程轉變成本公司軟體所規定的業務流程，結果造成雙方僵持。特別是一些軟體程序上的毛病，更是不願接受用戶的指責。其實，這完全沒有必要。在不可能解決的問題上跟用戶兜圈子，其結果只能是使用戶對你造成誤解，和對公司的不信任。
由於各種各樣的原因，在企業的經營管理中總會有一些具有自己特色的東西，但是，企業難於在短時間改變現有的做法，這就需要軟體的靈活性和實施的變通。當然，應該盡可能地使企業的行為合符有關的法規和慣例，這是最好的結果。
對待客戶需求方面也應該講求80/20原則，不能一味的降低客戶需求，試想一個軟體連客戶百分之八十的需求都滿足不了，還怎樣要求客戶放棄自己的需求。我們所講的合理的降低客戶需求，應該是在解決了百分之八十以上的基礎上，或解決了企業主要需求的基礎上，對於客戶的一些特殊需求不預滿足或解決。在項目的實施過程中，我們不能承諾能夠解決客戶的所有需求，如果一個軟體能夠解決客戶的所有需求，那我們的實施也就不費力了，也就不需要講求那麼多的實施方法了，企業實施ERP也就不需要咨詢了。
上述只是從不同的方面描述自己對項目經理的理解，當然在項目的實施過程中最重要的是實施成功，而不管你採取什麼方法。項目經理應該根據項目的自身情況確定適合該項目的方案和實施策略。
『伍』 機械行業，要成為一名合格的項目經理，需要懂哪些東西
機械制圖 會基本的軟體CAD 熟悉車、銑、刨、磨加工工藝。一定的營銷技巧和較強的親和力！
『陸』 怎麼樣才能做好一個項目經理
作為項目經理，是一種修煉，以下種種都是需要慢慢修煉的：
1，脾氣一定要控制好。不管是團隊成員沒有按時完成工作或者是客戶方總是發生變更，總之你沒有任何理由可以發脾氣，尤其是當著團隊成員的面發脾氣;
2，遇事莫慌。項目風險總是存在的，各種問題也總是存在的，天大的事情只要冷靜，一定會想出解決方法。倘若不夠冷靜，很可能胡亂作出錯誤決定，一個錯誤的決定後果往往是嚴重的，帶來的可能是返工、項目失敗等後果。記住，一定要堅持一次把事情做對;
3，永遠不要讓上級領導來幫你想解決方案。這個是很多人容易犯的錯誤，經常把問題拋給領導，然後怪領導不支持你的工作不解決你遇到的問題。記住，領導只是 做決策的，而不是幫你想解決方案的，否則要你幹啥用?舉個例子，當項目資源不足，需要申請資源時，千萬不要直接告訴領導資源不足就完了，一定要告訴他面對 資源不足，有什麼樣的後果，然後有幾種解決方案，每種方案的優缺點是什麼，然後請領導來選擇一個方案;
4，記住抱怨是沒有用的。仔細回想一下，什麼時候抱怨有用過?如果抱怨有用的話，那還要你幹嘛?大家隨便抱怨一下，心中的理想就能實現了，抱怨工資低，老 板就乖乖漲工資了，你覺得可能嗎?記住，抱怨是沒有用的，過多的抱怨，只會證明你是一個沒有用的項目經理。遇到問題，就想破腦袋去解決。比如，團隊成員有 背景，耍專家大牌，不聽你的話，抱怨有用嗎?不如想想問題的根源，再自己進修一把與人溝通的技巧吧，這問題一定是出在你自己身上，毋庸置疑的;
5，要相信你的團隊成員，多鼓勵他們。批評是在團隊建設中最為忌諱的，除非出現非常嚴重的問題，才要慎重的考慮是否要批評。在批評的各種方法里，當眾點名 批評是最為嚴重的了。切記，每個人都是有自尊的。你要相信你的團隊成員，相信他們都是優秀的。如果他們不優秀，一定是你的責任，你沒有能夠激發他們的士 氣，沒有能夠幫助他們提高工作績效。相信他們，並鼓勵他們，讓他們做合適的工作;
6，注意公平公正。這是一個項目經理必須具備的品質，是一種職業道德。對待項目團隊成員，必須公平公正地評價他們的工作績效，並加以適當獎勵。
7，客觀如實匯報。這也是一個職業道德。對於項目狀態，必須客觀如實公布給干係人，越是隱瞞風險越高。人總會害怕因為犯錯誤被批評而有所隱瞞項目中壞的一 面，報喜不報憂估計很多人都干過。其實做項目，出現問題不可怕，可怕的是不把問題暴露出來，不讓大家一起幫你分析解決，到了項目失敗的時候也就是你的職業 失敗的時候了。我知道，要能客觀如實地匯報，有點難，但是記住，這是必須的;
8，功勞不是自己的。記住，作為一個團隊，你激勵大家完成了項目，最終獲得的功勞不是你一個人的，而是大家的。不僅如此，項目過程中，任何一個點子一個解 決方案的功勞，你都不能據為己有，哪怕這個真的是你想出來的，你也不能說是自己的，那是大家的智慧。甚至，你根本就不應該從你的嘴裡去說出解決方案，而是 應該引導團隊成員讓他們說出來，然後表揚他們的智慧;
9，千萬不要以為自己是打雜的。明白自己工作的價值，這是做好工作的前提。作為項目經理，一定會有很多瑣事，寫各種各樣的報告，接聽各種各樣的電話，見各 種各樣的人，處理各種各樣大小事情，沒關系，只要你做這么多事情都是為了同一個目標，那麼你的工作就是就是有價值的，雖然零散，也絕對考驗你的能力。每天 只做一件事情並不能讓你學到時間管理，每天做10件事情就能讓你必須學習時間管理。從工作中發現自己的不足，才能進步。把自己當成打雜的，心態已經不對， 又怎會想到去改進呢?
隨便列舉了9條，都是項目經理需要修煉的，當然遠遠不止這9條。所以，當項目經理本身是一種修煉，修煉的正果不是你的項目成功，而是你的個人職業發展成功.。
『柒』 如何做好項目經理
項目經理並不是那麼好做的。
項目經理這個工作職責就是對項目負責，負責項目有關的一切事務。
在不同的組織中，項目經理有不同的角色。
項目經理主要有三種：矩陣型項目經理、職能型項目經理、項目型項目經理。
一般來講，項目經理的工作包括項目管理五大過程組，從項目啟動，到項目規劃，再到項目執行、項目監控，到項目收尾。
中間包括項目管理十大知識領域的項目范圍管理、項目整合管理、項目時間管理、項目成本管理、項目溝通管理、項目人力資源管理、項目采購管理、項目質量管理、干係人管理、風險管理，以及項目分析與決策。但在實際的項目中根據不同的項目類型，項目經理的管理內容會有所增減。
在矩陣型項目中，項目經理的職責主要是項目的溝通與聯絡、項目推進；
在職能型項目中，項目經理需要更多的關注項目的成本、干係人、時間、整合、范圍；
上升到項目型項目管理中，項目經理的職責就包括更多的內容，涵蓋了全部的項目管理十大知識領域、項目管理的過程組。
以下是建築項目經理應具備的能力
一、自身修養
具備好的自身道德素養，不徇私情、不利己；具備相關法律知識。
二、業務能力方面
1. 具備一定的項目組織管理能力，良好的表達和綜合協調能力；
2. 有5-8年以上的項目駐場工作經驗；
3. 能夠對項目的工程技術和施工情況進行質量控制、成本控制、進度控制及目標管理；負責對公司所開發項目的建設工期、工程質量、施工安全、各方協調、工程成本等進行全面的控制、管理、監督；
4. 能夠管理和協調工程報建工作；
5. 做好對外的聯絡、交往，化解矛盾，平衡關系，維護良好的建設環境；負責協調工程建設相關各方的業務關系。
根據PMP學員反饋的情況
項目經理要考的證：
建築工程或機電等安裝工程行業：一級、二級建造師的相關專業證書；
軟體及其他行業：所需的職稱證書；
項目管理專業資格證書：PMP認證、IPMP認證。
個人條件：具有5-8年以上本行業從業經驗、有在項目中的一個專業的特長，能完成自己工作的同時做其他事情。
比如你是做IT軟體行業的程序員，想要轉型項目經理，需要精通兩種程序語言，代碼規范、能夠獨立完成自己的工作，同時還能幫助其他成員，如測試、前端等。
或者你是從事建築工程項目的施工員，需要具有5年以上施工現場經驗、熟悉造價、安全、資料、勞務等知識。對於建築相關法律法規、經濟有一定的了解。
『捌』 如何做一個優秀的項目經理
如何做個好的項目經理?項目經理應該做什麼?不應該做什麼?這個問題涉及的范圍很廣，我只能就以前的一些項目經驗談談個人的體會。難免有以偏蓋全的地方，還請大家多提意見。
在整個項目組中，項目經理應該是整個項目的協調者和組織者，就好像是樂隊的指揮，主要的職能是保證開發團隊協調一致地工作。
再有，和客戶的溝通也是很重要的。因為開發團隊中的大多數人是不和客戶直接接觸的，項目經理是團隊和客戶溝通的橋梁。了解客戶對項目功能和進度的期望要求，並根據團隊的開發情況及時給出反饋，才能保證項目進展比較順暢。
另外，項目資源的申請管理調配也是很重要的。項目資源包括人員，機器，網路，經費等等。合理的資源分配，可以大大加快項目的進度。
有很多項目經理是技術出身，或者說是有技術背景。這當然會對開發項目有很大的幫助，但是同時也可能導致出現一些常犯的錯誤。
首 先是過多注重於技術細節的實現，而忽略了對項目總體節奏的把握。原則上來說，注重技術細節是件好事。但如果過分注重技術細節，就會過猶不及了。因為一個人 的時間精力是有限的，在細節上花的時間太多，必然會影響對項目整體管理。所以，項目經理應該是面面俱到的，而不是只注重於某個方面。就好像樂隊指揮，不會 對薩克斯特別關注，除非他這方面出現了問題。
其次是用個人能力代替了團隊思 考，有個人英雄的危險。很多項目經理個人經驗是很強，很多甚至是技術上的高手。但是項目經理這個角色，往往不是需要你成為個人英雄，而是成為很好的團隊領 導者，這兩個要求是不一樣的。就好像打仗勇敢的士兵，是一個好的士兵，但不一定就是一個合格的指揮官一樣。與其過分依靠個人 能力，不如激活團隊的潛能，讓每個成員都能發揮他們最大能力，這樣對項目的幫助會更大。
另外，溝通不流暢也會存在某些項目中。為了解決這個問題，一些必要的會議還是非常有效的。但也注意會議效率，開會一定要為了解決問題而開，不能失去目標。
項 目管理中有個很重要的黃金三角法則，是項目經理們要牢牢記住的，就是資源，時間，功能。這三者就像三角形的三條邊，是項目管理的三要素，是互相制約的關 系。如果一個項目，資源很少，時間很少，而實現的功能有很龐大，那顯然是個不可能完成的任務。解決方法很簡單，就是增加資源(人手，經費)，延長項目時 間，或者減少項目功能。當然在具體項目中，如何找到三者的最平衡點，如果達到最優化配置，有經驗的項目經理會把握的很好。
善於討價還價
我這里用討價還價，並沒有貶低的含義，正式的說法應該叫談判能力。項目經理是項目計劃的制定執行者，要和團隊成員討價還價，也要和客戶討價還價。所以這是很重要的能力，如果理解成到菜場買菜的討價還價，也還是有點共同點的。
計劃要協商，執行要堅決
簡 單地來說，就是項目計劃制定的時候，是需要和大家溝通協商的，不然就可能是不切實際，空中樓閣了。但是一旦制定好了，大家一致認可以後，就是團隊共同的 承諾，進入了執行階段。這時候，執行過程是非常堅決的，不存在討價還價的餘地的。一旦出現和計劃不符的情況，需要嚴格查明原因，督促改進。
『玖』 如何做一個好的項目經理
科研院所的科技創新類項目，其特點是以項目管理為中心，實行項目負責制。而項目管理人員（以下簡稱項目經理）是單位在項目上的全權委託代理人，對內向公司法人代表負責，對外向項目委託單位負責；全面負責完成合同規定的目標與任務；管理好項目組成員的工作；做到上級領導滿意並受益，保證單位獲利、有信譽.那麼怎樣才能真正當好項目經理呢？項目經理的基本素質要求是什麼？項目經理的能力要求是什麼？項目經理的主要任務是什麼？下面將一一進行探討。
一、項目經理的基本素質
項目經理應具有何種基本素質是由其工作性質決定的。項目管理是一項非常復雜的工作，涉及面廣，不確定性因素多，因此要求項目經理應具備以下幾方面的基本素質。
1.道德要求。德指道德，包括思想好，作風好。一個項目經理必須具有有高度的事業心和責任感；有頑強的進取心和堅韌性；能顧全大局，大公無私，自覺地維護國家利益，正確處理國家、集體、個人三者的利益關系。
2.遠識與膽識。具備敏捷見識的項目經理，能在項目進展過程中，及時地發現問題和矛盾，准確地提出見解和解決的辦法。另一方面在認准方向後，能夠當機立斷、堅決果斷和毅然決然地去實現。
3.管理才能。能主要指管理才能，一個項目經理要負責一個項目的管理工作，要帶