㈠ 我們公司人少，如何做績效考核
員工的績效考核，其實就是對員工工作內容的一個量化，通過績效考核來量化體現員工一個周期內的工作情況。對於員工較少的，像您這樣的情況，在對工作指標內容進行量化的同時，可以加入一些人文的關懷，績效考核指標也應盡量簡化和明了，確保員工在落實過程中，清楚地知道自己的職責和工作的目標。
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㈡ 30多人的單位怎麼做績效考核
一、先找出每個部門的關鍵業績指標KPI（可根據公司的年度指標來設定），並設定目標值。
二、設定權重、考核標准或評分標准。根據指標的重要性設定權重分比例，根據完成情況，按照評分標准進行評分。
三、得出每個部門的績效分之後，就可以計算每個部門的績效獎金。具體掛多少獎金、怎麼掛由你自己斟酌了。
四、最好以正激勵為主，這樣容易調動部門、員工的積極性。運行之後，從中發現問題，不斷完善績效方案。
五、沒有最好的績效方案，適合自己公司的才是最好的。
㈢ 公司老員工多，怎麼做績效考核
雖然公司的老員工比較多，但是做政績考核首先要有一個完整的考核體系，有一個考核的標准。最主要要做到一視同仁。
㈣ 如何做好機械企業的績效考核
現在很多企業都出現一種情況，即過分強調了業績，而忽略了對行為的培養。這就出現一個問題：業績做得越好的員工，越不遵守紀律，越不尊重遊戲規則，這種員工在企業大力發展的過程中，將成為企業的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。所以，員工的績效考核要慎之又慎。譚小芳老師表示，績效考核有以下幾個種類：
1、按時間劃分
（1）定期考核。企業考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年。考核時間的選擇要根據企業文化和崗位特點進行選擇。（2）不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現進行紀錄，發現問題及時解決，同時也為定期考核提供依據。
2、按考核的內容分
（1）特徵導向型。考核的重點是員工的個人特質，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。（2）行為導向型。考核的重點是員工的工作方式和工作行為，如服務員的微笑和態度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。（3）結果導向型。考核的重點是工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，側重點是員工完成的工作任務和生產的產品。
3、按主觀和客觀劃分
（1）客觀考核方法。客觀考核方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考核，如生產指標和個人工作指標。（2）主觀考核方法。譚小芳老師認為，主觀考核方法是由考核者根據一定的標准設計的考核指標體系對被考核者進行主觀評價，如工作行為和工作結果。
績效考核原本應該與具體工作的員工息息相關，結果卻成了企業少數「精英」才能理解才能使用的「奢侈品」，彷彿沒有復雜的公式就不能進行績效考核，似乎離開了希臘字母就無法表述計算依據。一句話，脫離具體企業的格式化考核害人不淺，導致今天國內的企業不是考核過度，就是考核不足，不是過左，就是過右。
很多公司把日常考核與嚴格的獎懲制度結合起來，這樣做的結果勢必導致管理工作的短期化和員工行為利益化，更破壞了組織與團隊的和諧關系，索尼公司曾經因「績效主義」而一度走向衰敗就是典型例證。為了實行績效管理，索尼公司成立了專門機構，制定了非常詳細的評價標准，並根據對每個人的評價確定報酬。這種一切以工作績效為導向的管理，使索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延，職工逐漸失去工作熱情，公司失去活力。
㈤ 怎樣做工廠的績效考核方案
看你要做那種，有安全與效益掛鉤的，有生產與效益掛鉤的，有管理和效益掛鉤的，有財務管理掛鉤的。
㈥ 機械加工廠生產部績效考核怎麼做
http://tabobo.cn/soft/search.asp?act=Topic&classid=&keyword=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB&btn=+%CB%D1%CB%F7+
參照以上
㈦ 機械廠里做績效KPI怎麼做，工廠里做人事有發展嗎
一、建立員工檔案，盡量數據完整，這是基礎的基礎
二、與老闆溝通，有技巧地了解一下老闆想要一個什麼樣的人事管理
三、建立初步的人事管理制度，大框框地勾勒一下企業文化、理念、人事目標、薪酬、培訓、考核、管理等內容，讓老闆和其它中層領導一致通過。
四、選擇恰當的時機與各部門領導及基層員工溝通交流，交朋友，取得他們的信任和支持，了解他們對人事管理的看法和期望。
五、向老闆匯報調研結果和自己的想法、規劃，征詢老闆意見後形成比較詳細的實施計劃或時間表
六、先易後難，把自己的計劃一步步推進，多與部門領導溝通，爭取支持。把容易看的見的和容易出成績的事先做，這樣對老闆好交待，方便以後工作開展
七、人力資源管理的考核指標及詳細的東西應該一點點來，切忌不要捨本逐末，忘了老闆請你來的目的。之所以不停地強調要與部門領導溝通，就是為了讓你把KPI等相關工作做的更出色，因為你不是生產專家，也不是研發專家，更不是銷售專家，搞不好就會翻船。
八、定期向老闆匯報工作，讓他知道你「一直在努力！」
goodluck
㈧ 20多人的機械廠生產怎麼才能管理好，以前都是做技術的，生產管理總覺得太亂了。
管理，是要先理清要管什麼，最後才能管好，技術人員作管理，有優勢也有通病，我曾經也有你的困惑。從我自己的工作經歷來看，建議如下：
1、從你的描述看，你是一個規模不大，管理極不規范的企業，以前是憑經驗在管理；
2、要建立健全各項生產管理制度、績效考核機制，將員工利益與績效掛鉤；
3、建立了制度，要進行反復培訓、宣貫，重點保證有效實施；
4、力爭建立質量管理體系（QMS）。
以上是長遠建議，對於眼前問題，建議如下：
1、加強對操作過程工藝參數收集，按75%左右的人能正常完成作為定額標准，確定各零件加工實際定額，以加強計劃編制的可行性；按定額計件考核員工工資；對於工期十分緊急的加工任務，以崗位競爭止方式，採取一定獎勵措施；
2、加強對檢測設施的有效性管理，防止檢測引起的質量問題；
3、重點落實首檢、巡檢、專檢控制，並保持記錄；
4、加強員工培訓，一方面提高員工技能，另一方面提高職業化程度；
4、轉移自己工作重點到管理上來，多考慮管理問題，在下面培養部分技能較好的員工成為基層管理骨乾和生產業務骨幹，放手讓他們去干（當然要監督指導）
以上供參考。
㈨ 20多個人的公司如何做績效考核
20人，負責人都能認識和了解他們的工作情況，績效考核以給出他他們目標為主，不用太多項目。目前的主要工作，還不是精細化管理階段
㈩ 員工多怎麼做績效考核
做績效考核的步奏弄好就可以了
1、量化公司、部門、個人年度、季度、月度目標。（參照公司戰略規劃，以及年度目標規劃）
2、找到員工崗位權責書（崗位權責書由下級和上級共同完成，由人力資源部修訂。）
3、找出考核項（找到關鍵的考核內容）
4、把考核項轉化為考核指標
5、 部門領導做出本部門績效考核表（選擇考核方法，同時兼顧考核5大項）
6、 交人力資源部審核（審核不好量化的指標、有爭議的指標和公司目標不匹配的指標、被考核人掌控不了的指標以及文字潤色）
7、 返回本部門，由部門領導逐一和下屬進行考核項確認並簽字。（可以討價還價）
8、績效過程輔導，跟蹤（這點是績效達成最有效的步驟，績效不是考核出來的，績效是輔導出來的，績效輔導將貫穿這個績效考核過程。）
9、 績效評估並做出績效改進行動方案。（參照個人改進計劃和部門改進計劃）
10、結果一式兩份：一份交給財務做績效工資，一份人力資源部進行績效分析。（分析：1、績效走勢；2、個人的績效走勢；3、提出績效改進計劃；）