南華儀器同行業競爭對手有哪些

Ⅰ 河南省隆慶祥服飾有限公司的競爭對手有哪些

隆慶祥是做商務正裝的，包含工裝和新婚禮服
那麼競爭對手就是同行業能量身定製西服的公司了
比如說隆盛祥

Ⅱ 南華儀器(300417)股吧

南華儀器(300417)股吧目前總市值：17.58億，流通市值10.57億。
1.佛山市南華儀器股份有限公司專業從事機動車檢測設備及系統（包括機動車排放物檢測系統、機動車安全檢測系統、機動車排放物檢測儀器、前照燈檢測儀及其它機動車檢測設備）的研發、生產和銷售與環境監測設備及系統（包括CEMS煙氣排放連續監測設備、VOCs揮發性有機物在線監測設備、VOCs揮發性有機物攜帶型檢測儀器、污染源氣體在線監測系統及管理平台）的研發、生產和銷售，現有產品主要包括汽車檢測設備及系統和環保監測設備及系統。公司技術水平已接近或達到國外先進水平。公司已被認定為國家高新技術企業。
2.公司與中國科學院半導體研究所合作的「光電子氣體感測技術聯合實驗室」，利用先進的半導激光技術進行氣體感測器的研究。公司被廣東省科學技術廳認定為「廣東省空氣環境污染監測工程技術研究中心」，該中心研究開發具有自主知識產權的空氣環境污染監測產品。
拓展資料：
1.南華儀器歷史沿革：公司於1996年4月24日成立，通過注冊資本的變更，公司取得廣東省佛山市工商行政管理局核發的440682000012474號企業法人營業執照。根據發起人楊耀光、李源、鄧志溢、楊偉光等36位自然人於2010年12月1日簽訂的發起人協議書及章程的規定，發起人將佛山市南華儀器有限公司整體變更為佛山市南華儀器股份有限公司，注冊資本為人民幣28，000，000.00元，各發起人以其各自擁有的截至2010年9月30日止經審計的凈資產人民幣43，791，457.91元折為股本人民幣28，000，000.00元，余額人民幣15，791，457.91元作為資本公積。注冊地址：佛山市南海區桂城街道夏南路59號。
2.2020年5月18日召開的2019年股東大會審議通過了《2019年度利潤分配方案》，以資本公積金向全體股東每10股轉增7股，轉增股本總數為人民幣55，408，376.00元，轉增後公司注冊資本為人民幣137，008，376.00元。公司於2020年06月03日完成權益分派手續，並於2016年06月05日取得佛山市市場監督管理局核發的變更後的企業法人營業執照。

Ⅲ 企業競爭對手有哪些

一、從行業的角度來看，企業的競爭者有

1.現有廠商：指本行業內現有的與企業生產同樣產品的其他廠家，這些廠家是企業的直接競爭者。

2.潛在加入者：當某一行業前景樂觀、有利可圖時，會引來新的競爭企業，使該行業增加新的生產能力，並要求重新瓜分市場份額和主要資源。另外，某些多元化經營的大型企業還經常利用其資源優勢從一個行業侵入另一個行業。新企業的加入，將可能導致產品價格下降，利潤減少。

3.替代品廠商：與某一產品具有相同功能、能滿足同一需求的不同性質的其他產品，屬於替代品。隨著科學技術的發展，替代品將越來越多，某一行業的所有企業都將面臨與生產替代品的其他行業的企業進行競爭。

二、從市場方面看，企業的競爭者有

1.品牌競爭者：企業把同一行業中以相似的價格向相同的顧客提供類似產品或服務的其他企業稱為品牌競爭者。如家用空調市場中，生產格力空調、海爾空調、三菱空調等廠家之間的關系。

品牌競爭者之間的產品相互替代性較高，因而競爭非常激烈，各企業均以培養顧客品牌忠誠度作為爭奪顧客的重要手段。

2.行業競爭者：企業把提供同種或同類產品，但規格、型號、款式不同的企業稱為行業競爭者。所有同行業的企業之間存在彼此爭奪市場的競爭關系。如家用空調與中央空調的廠家、生產高檔汽車與生產中檔汽車的廠家之間的關系。

Ⅳ 從公司目前的戰略看，競爭對手主要有哪些

轉載以下資料供參考 競爭對手分析 一、競爭者的界定 理解行業的影響力量非常重要，但還不夠。「同行是冤家」，這只是泛泛之談，任何一個企業都難以有足夠的資源和能力，也沒有必要與行業內企業全面為敵、四面出擊，它必須處理好主要的競爭關系，即與直接競爭對手的關系。直接競爭對手是指那些向相同的顧客銷售基本相同的產品或提供基本相同的服務的競爭者。競爭的激烈程度是指：為了謀求競爭優勢各方採取的競爭手段的激烈程度。 與市場細分相類似，行業也可以細分為不同的戰略群組。戰略群組(亦稱戰略集團)就是一個行業中沿著相同的戰略方向，採用相同或相似的戰略的企業群。只有處於同一戰略群組的企業才是真正的競爭對手。因為他們通常採用相同或相似的技術、生產相同或相似的產品，提供相同或相似的服務，採用相互競爭性的定價方法，因而其間的競爭要比與戰略群組外的企業的競爭更直接、更激烈。 二、分析競爭對手 在確立了重要的競爭對手以後，就需要對每一個競爭對手做出盡可能深入、詳細的分析，揭示出每個競爭對手的長遠目標、基本假設、現行戰略和能力，並判斷其行動的基本輪廓，特別是競爭對手對行業變化，以及當受到競爭對手威脅時可能做出的反應。 1、競爭對手的長遠目標。對競爭對手長遠目標的分析可以預測競爭對手對目前的位置是否滿意，由此判斷競爭對手會如何改變戰略，以及他對外部事件會採取什麼樣的反應。日本摩托車企業在20世紀70一80年代的戰略目標很明顯，就是要全面佔領美國這塊世界上最大最好的市場。因此，像本田公司，在遇到關稅壁壘時就可能採取到美國直接建廠的辦法繞過美國關稅壁壘的限制。 2、競爭對手的戰略假設。每個企業所確立的戰略目標，其根本是基於他們的假設之上的。這些假設可以分為三類： 其一，競爭對手所信奉的理論假設。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤，才能支持發展。而日本企業信奉的是市場佔有率和規模經濟理論，他們認為，只要能佔領市場，擴大生產銷售規模，單位成本就會下降，利潤自然滾滾而來，然後才有秋天的黃金收獲。 其二，競爭對手對自己企業的假設。有些企業認為自己在功能和質量上高人一籌，有些企業則認為自己在成本和價格上具有優勢。名牌產品企業對低檔產品的滲透可能不屑一顧，而以價格取勝的企業對其他企業的削價則會迎頭痛擊。 其三，競爭對手對行業及行業內其他企業的假設。哈雷公司在20世紀60年代不僅對摩托車行業充滿信心，而且對日本企業過於掉以輕心，認為他們不過是在起步學習階段，對自己構不成威脅。然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：「我們是小學生。」一邊卻對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰笑到最後。經過20年的修煉，日本摩托車終於在美國修成正果。 實際上，對戰略假設，無論是對競爭對手，還是對自己，都要仔細檢驗，這可以幫助管理者識別對所處環境的偏見和盲點。可怕的是，許多假設是尚未清楚意識到或根本沒有意識到的，甚至是錯誤的；也有的假設過去正確，但由於經營環境的變化而變得不那麼正確了，但企業仍在沿循著過去的假設。 3、競爭對手的戰略途徑與方法。戰略途徑與方法是具體的多方面的，應從企業的各個方面去分析。從營銷戰略的角度看，本田的營銷戰略途徑與方法至少包括這樣一些內容：：在產品策略上，以小型車切入美國市場，提供盡可能多的小型車產品型號，提高產品吸引力；在小型車市場站穩腳跟後再向大型車市場滲透；在價格上，通過規模優勢和管理改進降低產品成本，低價銷售；在促銷上，建立摩托車新形象，使其與哈雷的粗獷風格相區別。事實證明，這些戰略途徑行之有效，大獲成功。相對而言，哈雷公司卻沒有明確的戰略途徑與方法。哈雷公司的母公司AMF公司雖然也為哈雷公司注入資本提高產量，也曾一度進行小型車的生產，結果由於多方面因素的不協同而以失敗告終。 4、競爭對手的戰略能力。目標也好，途徑也好，都要以能力為基礎。在分析研究了競爭對手的目標與途徑之後，還要深入研究競爭對手是否具有能力採用其他途徑實現其目標。這就涉及到企業如何規劃自己的戰略以應對競爭。如果較之競爭對手本企業具有全面的競爭優勢，那麼則不必擔心在何時何地發生沖突。如果競爭對手具有全面的競爭優勢，那麼只有兩種辦法：或是不要觸怒競爭對手，甘心做一個跟隨者，或是避而遠之。如果不具有全面的競爭優勢，而是在某些方面、某些領域具有差別優勢，則可以在自己具有的差別優勢的方面或領域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之長。 競爭對手對競爭的反應 從上面的分析中可知戰略管理是一個「博弈」的過程。一是要選擇我們的對手，二是要判斷對手的棋路，並根據「對手會對我們這一著怎樣反應」來決定我們的策略。 概括起來，競爭對手對競爭的反應無非有三種情況：不採取反擊行動、防禦性反擊和進攻性反擊。這取決於競爭對手對目前位置是否滿意，它是否處在戰略轉變之中，以及競爭對手對他的刺激程度。具體說來，可以分為6種反擊模式。 1、坐觀事變者，不立即採取反擊行動。其原因可能是深信顧客的忠誠度，也可能是沒有反擊所必需的資源，還可能是並未達到應予反擊的程度。所以，對於這類競爭對手就要格外慎重。 2、全面防禦者，會對外在的威脅和挑戰做出全面反應，以確保其地位不被侵犯。但是全面防禦也會把戰線拉長，對付一個競爭者還可以，若是同時要對付幾個競爭者的攻擊，則會力不從心。 3、死守陣地型反擊。因為其反擊范圍集中，而且又有背水一戰拚死一搏的信念，所以反應強度相當高。這類反擊行動是比較有效的。又因為是集中在較小范圍內的反擊，所以其持久力也較強。 4、凶暴型反擊者。這一類型的企業對其所有領域發動的進攻都會做出迅速而強烈的反擊。例如：寶潔公司決不會聽任競爭者的一種洗滌劑輕易投放市場。凶暴型反擊者向競爭對手錶明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。 5、選擇型反擊者。可能只對某些類型的攻擊做出反應，而對其他類型的攻擊則不然。因此，必須了解這種類型反擊者的敏感部位，避免不必要的沖突。 6、隨機型反擊者。它的反擊最不確定，或者根本無法預測，它可能會採取任何一種可能的反擊方式。 以上討論了競爭分析的三個方面。鑒於競爭環境的重要性，企業非常有必要建立起用於監測、分析競爭環境的情報系統，以便及時、系統地搜集和分析競爭對手的戰略動態。

Ⅳ 跟漢得同行業的公司，都有哪些呀、、、

國外
就是IBM，四大普華永道(PWC)、德勤(DTT)、畢馬威(KPMG)、安永(EY)，除了安永不做，好像其他的都做，這些都不說了。
埃森哲，凱捷，畢博這三家也在做。。。這些都是熟知的嘛~
塔塔的TCS，也是比較強的。
infosys，也是阿三的企業，也挺強大的。

國內
興竹軟體，主要是做電力行業的。還有大唐先興，很小的一家公司，大唐下面的一家公司，主要給大唐電廠做實施。
前進國際，也是國內的一家，要了解詳細的可以去他的官網看。
文思創新，前不久和海輝合並了，最大的業務是外包，但是也要做IT咨詢。美股上市的。
漢得，這個不用說了，國內最大的。
金蝶，國產的ERP軟體，還行吧~ 哈有那麼多公司都在用來著。
用友，過程ERP，和漢得也算是同行業，因為都做實施。企業在ERP選型的時候就很重要，存在競爭。
還有個就是神州數碼，神馬，當年貌似還牛逼了一段時間。最近好像沒什麼消息了。

國內可能還有茫茫多的小公司，但是都可以忽略不計

Ⅵ 競爭對手類型有哪些請舉例說明。

競爭對手的類型有主動型，被動型以及那種工作狂型，總之有什麼樣的人格就有什麼樣的競爭對手。

Ⅶ IT通路聯強國際的主要競爭對手有哪些公司幫忙告知下

主要是神碼和英邁，神碼整個集團比聯強略大些，涉及的行業比較多。聯強是專注通路行業。

Ⅷ 華為的主要競爭對手有哪些

華為主要的競爭對手，諾基亞和愛立信，三者在5G的進展也是齊頭並進。在5G技術標準的制定、研發投入、市場布局及客戶簽單數等方面正開展激烈的競爭。

2017年，諾基亞重回通信行業巔峰。數據顯示，全球通信設備及解決方案提供商中，諾基亞收入249億美元，超越昔日的冠軍愛立信，排名第二。而第一名，則是我們都非常熟悉的華為，收入為751億美元。

愛立信方面，其巨大優勢仍然在於在無線接入網路（RAN）領域，其已取代諾基亞成為德國電信的RAN供應商。研發支出的增加已經使這項技術為公司帶來很大收益，使愛立信在設備招標中更具價格競爭力。不過，與華為相比，來自瑞典的愛立信曾長時間在財務方面陷入沼澤，如發力5G，可能會扭轉局勢。

據愛立信公布2018財年第三季度業績顯示，第三季度營收538億瑞典克朗，去年同期為477．96億瑞典克朗。第三季度凈利潤27億瑞典克朗，去年同期為43．48億瑞典克朗，Q3財報有所扭轉，但愛立信如要實現持續的盈利和增長，還有較長的路要走。

作為曾經的手機時代王者、如今的作為世界上第二大通訊設備製造商，諾基亞於今年8月份獲得美國運營商T－Mobile5G網路建設的訂單，該訂單總價高達35億美元，這也是迄今為止全球最大的5G交易合同。

與愛立信的遭遇相似，由於4G網路需求放緩及其他運營商的競爭，諾基亞在推出手機領域後在設備商領域的表現也較為暗淡。

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數據顯示，目前諾基亞宣布已經參與了50個5G試驗，而愛立信已經簽約了38個電信運營商5G合作協議，華為公布的信息中也顯示其獲得了25個5G商用合同，從數量上來看應該是旗鼓相當，現在斷言在5G領域稱王還為時尚早，愛立信、華為和諾基亞等公司也正主導著無線基礎設施市場。

對華為來說，任何事件均不會影響其5G在國內商用市場的布局，5G也將對國內外的產業鏈帶來全新的改變。不僅僅是3C領域，對於VR、可穿戴設備、智慧城市、智慧農業、工業物聯網、車聯網、無人駕駛、智能家居、智慧醫療、應急安全等產業均會因此受益，華為的落腳點更多，衍生的可能性也更多。

Ⅸ 項目的目標客戶與競爭對手分別有哪些

摘要 你好，直接競爭對手:產品相同且滿足同一目標用戶群體的需要。

Ⅹ 企業如何辨識自己的競爭對手

競爭者的類型
企業參與市場競爭，不僅要了解誰是自己的顧客，而且還要弄清誰是自己的競爭對手。從表面上看，識別競爭者是一項非常簡單的工作，但是，由於需求的復雜性、層次性、易變性，技術的快速發展和演進、產業的發展使得市場競爭中的企業面臨復雜的競爭形勢，一個企業可能會被新出現的競爭對手打敗，或者由於新技術的出現和需求的變化而被淘汰。企業必須密切關注競爭環境的變化，了解自己的競爭地位及彼此的優劣勢，只有知己知彼，方能百戰不殆。 我們可以從不同的角度來劃分競爭者的類型：
一、從行業的角度來看，企業的競爭者有
1．現有廠商：指本行業內現有的與企業生產同樣產品的其他廠家，這些廠家是企業的直接競爭者。
2．潛在加入者：當某一行業前景樂觀、有利可圖時，會引來新的競爭企業，使該行業增加新的生產能力，並要求重新瓜分市場份額和主要資源。另外，某些多元化經營的大型企業還經常利用其資源優勢從一個行業侵入另一個行業。新企業的加入，將可能導致產品價格下降，利潤減少。
3．替代品廠商：與某一產品具有相同功能、能滿足同一需求的不同性質的其他產品，屬於替代品。隨著科學技術的發展，替代品將越來越多，某一行業的所有企業都將面臨與生產替代品的其他行業的企業進行競爭。
二、從市場方面看，企業的競爭者有
1．品牌競爭者：企業把同一行業中以相似的價格向相同的顧客提供類似產品或服務的其他企業稱為品牌競爭者。如家用空調市場中，生產格力空調、海爾空調、三菱空調等廠家之間的關系。 品牌競爭者之間的產品相互替代性較高，因而競爭非常激烈，各企業均以培養顧客品牌忠誠度作為爭奪顧客的重要手段。
2．行業競爭者：企業把提供同種或同類產品，但規格、型號、款式不同的企業稱為行業競爭者。所有同行業的企業之間存在彼此爭奪市場的競爭關系。如家用空調與中央空調的廠家、生產高檔汽車與生產中檔汽車的廠家之間的關系。 3．需要競爭者：提供不同種類的產品，但滿足和實現消費者同種需要的企業稱為需要競爭者。如航空公司、鐵路客運、長途客運汽車公司都可以滿足消費者外出旅行的需要，當火車票價上漲時，乘飛機、坐汽車的旅客就可能增加，相互之間爭奪滿足消費者的同一需要。 4．消費競爭者：提供不同產品，滿足消費者的不同願望，但目標消費者相同的企業稱為消費競爭者。如很多消費者收入水平提高後，可以把錢用於旅遊，也可用於購買汽車，或購置房產，因而這些企業間存在相互爭奪消費者購買力的競爭關系，消費支出結構的變化，對企業的競爭有很大影響。
三、從企業所處的競爭地位來看，競爭者的類型有
1．市場領導者（leader）：指在某一行業的產品市場上佔有最大市場份額的企業。如柯達公司是攝影市場的領導者，寶潔公司是日化用品市場的領導者，可口可樂公司是軟飲料市場的領導者等。市場領導者通常在產品開發、價格變動、分銷渠道、促銷力量等方面處於主宰地位。市場領導者的地位是在競爭中形成的，但不是固定不變的。
2．市場挑戰者（challenger）：指在行業中處於次要地位（第二、三甚至更低地位）的企業。如富士是攝影市場的挑戰者，高露潔是日化用品市場的挑戰者，百事可樂是軟飲料市場的挑戰者等。市場挑戰者往往試圖通過主動競爭擴大市場份額，提高市場地位。
3．市場追隨者（follower）：指在行業中居於次要地位，並安於次要地位，在戰略上追隨市場領導者的企業。在現實市場中存在大量的追隨者。市場追隨者的最主要特點是跟隨。在技術方面，它不做新技術的開拓者和率先使用者，而是做學習者和改進者。在營銷方面，不做市場培育的開路者，而是搭便車，以減少風險和降低成本。市場追隨者通過觀察、學習、借鑒、模仿市場領導者的行為，不斷提高自身技能，不斷發展壯大。
4．市場補缺者（nichers）：多是行業中相對較弱小的一些中、小企業，它們專注於市場上被大企業忽略的某些細小部分，在這些小市場上通過專業化經營來獲取最大限度的收益，在大企業的夾縫中求得生存和發展。市場補缺者通過生產和提供某種具有特色的產品和服務，贏得發展的空間，甚至可能發展成為「小市場中的巨人」。
綜上所述，企業應從不同的角度，識別自己的競爭對手，關注競爭形勢的變化，以更好地適應和贏得競爭。