㈠ 企業怎麼才能活得長久
通過對大量企業的研究和分析，長盛不衰的企業普遍具有以下五大特點：具有冬天意識；不僅擅於低頭拉車，更會抬頭看路；穩健甚至略顯保守的財務結構；具有核心競爭力；持續為未來下注。
1.具有冬天意識
過去的三十年，雖然中國企業也面臨諸如市場競爭加劇、政策調整、局部的金融危機等各種挑戰，但受益於中國經濟的快速成長、經濟全球化引發的製造業轉移以及全球經濟（特別是發達經濟體）持續保持在一個較高的景氣度水平，中國企業普遍活得都比較滋潤，並沒有經歷過真正的經濟危機，與那些曾經歷經多次經濟寒冬，並且劫後餘生的歐美跨國公司相比，我們的企業顯然缺乏足夠的冬天意識。這就造成了在這場突如其來的危機到來的時候，中國的絕大多數企業並沒有做好過冬准備，它們中的很多甚至還繼續期望高歌猛進。然而，當這些企業家們還在繼續猛踩油門的時候，前路卻已經是暴風驟雨、冰雪寒冬。而對於這些一沒有準備棉襖、二沒有減速的企業而言，這場危機無疑是滅頂之災。
相反，我們可以看到，一些具備冬天意識的企業往往具有更強的生存力和發展力。這些企業能夠歷經多次危機而不倒的關鍵就在於他們時刻具有憂患意識，並始終為可能到來的「冬天」做准備。
華為這個80年代末期創辦於深圳的電訊設備提供商，在短短20個年頭，依靠自身，以其獨特的狼文化實現了快速的成長。依靠其精益求精的技術追求，世界各地的多個研發中心的研發能力保證，在與思科等國際巨頭對峙時絲毫不落下風。2004年與西門子合作，2005年與沃達豐達成全球采購框架協議，其後與美國、西班牙、荷蘭等地著名電信運營商合作，在2007年華為更是躋身移動網路全球三強，欲與老牌網路提供商愛立信試比高。就是這樣一個在外人看來順風順水的華為，其實早在2001年時就已經具有了「冬天意識」。2001年3月，正值華為企業經營發展勢頭良好的時候，華為公司總裁任正非發表了題為《華為的冬天》的文章。他在信中沒有提及個人的成就雲雲，而是「十年來天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也正是這樣才存活了這十年。失敗這一天是一定會到來，大家要准備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。在信中，任正非對華為的員工提出了要求，「我們大家一起想，怎樣才能活下去，也許只有這樣才能存活得久一些。」在華為2000財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，任正非大談危機和失敗，足見其危機意識之濃。阿里巴巴，這個近幾年國內乃至世界矚目的明星企業，在小個子「外星人」馬雲的帶領下，打開了財富的大門。2007年11月6日的香港H版成功上市，阿里巴巴市值達1996億港元，一躍成為中國互聯網業首家市值超過200億美元的公司。但當時馬雲卻表示，「不管市值多高，阿里巴巴今天還是一個小公司，他只有8歲，還是一個孩子」。這個躲過了互聯網神話破滅所帶來的寒冬的小企業，其對於危機的到來總是那麼敏感和先人一步，也正是由於這種危機意識，使得阿里巴巴能夠躲過上次危機並在這次危機到來時，率先提出過冬論並且已經儲備了足夠的「現金」食糧。
同樣，比爾·蓋茨一直強調的「微軟離破產永遠只有18個月」，張瑞敏十多年來始終「戰戰兢兢，如履薄冰」，柳傳志則指出，「我們一直在設立一個機制，好讓我們的經營者不打盹，你一打盹，對手的機會就來了。」
而華人圈的驕傲——始終保持著華人首富「李超人」稱號的李嘉誠先生對此顯然有著更加深刻的感悟。這個華人企業界的傳奇人物，自1950年創業，57年來，歷經兩次石油危機、文化大革命、亞洲金融風暴，他的企業卻屹立不倒，反而不斷發展壯大，目前其旗下的業務已橫跨多個產業，遍布五十五個國家，走向日不落。在《商業周刊》記者問及其長勝秘訣時，李嘉誠是這樣回答的：「想想你在風和日麗的時候，假設你駕駛著以風推動的遠洋船，在離開港口時，你要先想到萬一懸掛十號風球（香港以風球代表台風強烈程度，十號相當於強烈台風），你怎麼應付。雖然天氣蠻好，但是你還是要估計，若有台風來襲，在風暴還沒有離開之前，你怎麼辦？我會不停研究每個項目在面對可能發生的壞情況下可能出現的問題，所以往往花90%的時間考慮失敗。」顯然，李嘉誠把他57年不敗歸功於他的風險意識和冬天意識。
從以上這些鮮活的例子中，我們不難發現，這些長期叱吒風雲的業界不倒翁都具有深刻的危機意識，這也正應了中國的一句古語「生於憂患，死於安樂」。顯然，無論是昨天還是今天，乃至未來，只有未雨綢繆、具有冬天意識的企業才能活得長久，活得精彩。
2.不僅善於低頭拉車，更會抬頭看路
能夠度過寒冬的企業必須擁有著扎實的內功，不僅來自於市場銷售數字的漂亮，更要有主導企業能夠長期發展的戰略體系及相應的戰略組織框架。細究此次深陷此次危機的中國企業，之前良好的市場經濟環境使得大多中國企業只知搶速度、占市場、多元化，在低頭拉車的同時卻忘記了抬頭看路。不知方向的拉車，結果不是原地打轉，便是撞在南牆。
如同《長壽公司》的作者、著名經濟與管理學家阿里·德赫斯提到「度過了無數寒冬的長壽公司歷經戰爭，經濟蕭條，技術和政治變革的洗禮，卻似乎總是能夠將自己的觸角伸展開，坦然地面對未來將要發生的一切。一句話，它們善長學習和適應環境。他們對環境非常敏感，能夠與時俱進，關注變化，適應市場，適應外界的需求。」
施華洛世奇代理人早就意識到歐美市場飽和，於是去開辟阿拉伯市場，金融風暴來了，歐美訂單滑落了60%，但是新興市場卻給他帶來了70%的增長，總量還增長了10%。廣東不少禮品企業已經關閉，而溫州的禮品行業卻展示出了驚人的耐「寒」力。因為溫州禮品商發現原來國外消費者都是買中高端禮品，現在開支縮水，不少人轉向買中低端產品，於是他們加大了中低端產品的開發。在第104屆廣交會上，很多溫州禮品商獲得了比往年更多的訂單。
注重長遠利益的長江集團董事局主席李嘉誠，更關注對經濟未來的把握，以及對企業戰略方向的管理與預測，正如他所說，他經常想的是幾年甚至十年以後的事情，這也正是李帶領長江集團在多次的蕭條、危機和金融海嘯中不受其害反而獲得大收獲的保證。在上世紀60年代局勢動盪不安的香港，銀行爆發信用危機，房地產價格暴跌，人心浮動，百業蕭條的情況下，李嘉誠再一次顯示了他的獨具慧眼和遠見卓識。他一方面加強穩固大後方「長江工業有限公司」，繼續在塑膠工業中保持獨占鰲頭的地位；一方面不動聲色地將工廠利潤和物業租金換成現金存放，並且通過不同渠道收集有關信息，充分利用這個千載難逢的機會，不緊不慢，胸有成竹地用現金，用最低價格收購那些急於將物業脫手，急需現金，棄港而去的「有識」之士的地皮和舊樓。也就是說，從1959～1969年，在香港經濟幾度沉浮的動盪歲月里，在人們爭先恐後地拋售大量地皮，物業的時候，不急功近利的李嘉誠在給自己留有餘地——「長江工業有限公司」和大量物業的基礎上，冒了一個不大不小的風險.他有計劃，有步驟地利用現金將購置的舊樓翻新出租，再用所得利潤全部換取現金大量收購土地，並且採取各個擊破，集中處理的方式，將土地以點帶面，以面連片和縱橫交錯地發展。最終，憑借對香港經濟未來發展的准確預見和把握，李嘉誠又一次成為了贏家。
3.穩健甚至略顯保守的財務結構
那些經濟過多次危機的長壽企業，大多擁有一個共同點，即相對穩健而保守的財務政策及財務結構。這些企業都不是通過大舉借債來實現自己的快速發展；他們對於利潤的追求也相對穩健，不會過於大起大落。企業能夠有機地把資金配置與戰略目標聯系起來。
長壽公司從不輕易地用自己的資本去冒險，而其良好的資金配置使其足以應付企業成長的需要。相反，很多企業沒有長遠的戰略目標，當手中資金充裕時就盲目浪費，需要資金時卻又捉襟見肘，這說明他們不清楚資金的使用方式，也不明白長期利益比短期利益更重要的道理。持有現金能夠支持企業適時捕捉到機會或更好地應付危機。作為500強排名靠前的寶潔和思科，都表示維持合理的資產負債率，成為這些企業度過歷次重大危機的法寶之一。
微軟就是一個很好的例子。微軟公司不僅沒有負債，而且還擁有500億美元的現金。在IT業的低潮期，這個軟體巨人變得更加不可戰勝。比爾·蓋茨進入任何一個新興領域都會令人不寒而慄。在新興行業的資金消耗戰中，不論是自己投入資金研發以競爭，或者直接買下競爭對手，微軟都顯得游刃有餘。
面對此次危機，李嘉誠的旗艦公司和記黃埔已經確立了「持盈保泰」策略，採取了一貫的異常保守的理財手法，持有221億美元(約1724億港元)資金，有多達69％、接近1190億港元以現金存放，其餘主要投資在最穩妥的政府債券上，股票投資僅占相當小比重。和黃管理層多次已經強調，完全沒有投資企業債券、結構性投資工具和累計期權產品。多次的事實證明穩健的投資策略是李先生長期致勝的不二法寶。
在中國房地產行業，企業普遍奉行舉債經營，負債率高達80%～120%之間,而不同於這些企業，卻有少數企業比如萬科、華潤置地等卻保持著較低的負債率，後者更是負債率只有不到50%，並且擁有數以百億計的現金儲備，正是這些以前的「閑錢」為兩家企業的過冬提供了堅實的儲備。而相反，那些通過大額舉債進行擴張的企業，如今卻在品嘗他們自己種下的苦果。
縱觀企業發展史，我們發現那些經常被人詬病甚至恥笑的財務保守型企業往往擁有更長久的生命力，他們信奉的准則永遠是穩健第一，而穩健是可持續的前提。顯然，天有不測風雲。沒有人知道明天會發生什麼，而一旦危機來臨，只有擁有健康財務基礎的企業才能擁有更多、更好的生存機會。
4.具有核心競爭力
那些具有50年甚至百年歷史的企業，時至近日，依然保持著超強的競爭力，在多個行業占據著重要的位置。是什麼使這些「怪物」經歷了百年的歲月依然熠熠煥發著青春？是什麼使他們立於不敗之地?答案在於這些企業的核心競爭力。
核心競爭力的概念是1990年美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和倫敦商學院教授加里?哈默爾（GaryHamel）在其合著的《公司核心競爭力》（）一書中首先提出來的。他們對核心競爭力的定義是：「在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關於怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。」競爭戰略大師波特曾經給過這樣的描述：「核心競爭力是一個企業（人才，國家或者參與競爭的個體）能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，並且是競爭對手難以模仿的技術或能力。」
在這一輪經濟寒冬中，除少數極端的激進派之外，大部分倒下去的企業其實都是缺乏甚至沒有核心競爭力的企業。沒有一技之長、沒有自己的絕活的企業，在經濟好的時候可能還能有口飯吃，但一旦經濟環境不好了、市場下滑了，那麼它們也往往是最早一批倒下去的企業。廣東省委書記汪洋顯然也深刻認識到了這一點，他曾有過這樣的表述，倒閉的企業都是因為落後的生產能力被淘汰，政府要妥善安置下崗失業工人，但不能去救落後的生產能力。
在大多數普通企業在這一場世紀海嘯中風雨飄搖的時候，我們也看到了另外一些企業，它們憑借自己長期打造的核心競爭力依舊保持了穩定的增長。珠海格力就是這樣一家企業。2008年是空調行業名符其實的「冷年」，作為行業龍頭企業，憑借著十幾年堅持走的自主創新、自主研發之路，以及正確的經營策略，2008年上半年，格力電器實現營業收入249.52億元，同比增長24.44%；凈利潤10.04億元，同比增長104.67%。2008年10月8日，格力電器攜手聯想、華為等行業巨頭一起挺進由國際管理咨詢公司羅蘭?貝格和《環球企業家》雜志聯合評選的「2008年最具全球競爭力中國公司」。這是格力電器連續第二次獲此殊榮20強。同時，格力電器也是20強中唯一一家專業化家電製造企業。在和記者談到此次金融危機對企業產生的影響以及格力為什麼逆勢飄紅的原因時，格力電器副董事長兼總裁董明珠這樣表示，金融危機面前企業還是有自己的核心競爭力，才是可以順利過冬的關鍵。現在有很多企業面對很大的問題，包括有的企業不停的裁員、減產這些，在很大程度上說明這些企業本身內部存在一些問題。而格力顯然擁有了自己核心競爭力，遇到金融危機的時候，我們感覺到雖然有問題，但是我們能過得去。
商業世界是一個價值競爭和價值交換的世界，而核心競爭力是企業存在的價值基礎。如果你不能在能力上戰勝對手，完成與客戶的價值交換，那麼其實你也沒有多少存在的價值。即便你不願意退出，市場也會把你淘汰出局。顯然，對一個企業而言，決定你商業價值大小和可持續性長短的關鍵就在於你擁有什麼樣的核心競爭力。汪洋說的好，沒有能力的企業救也沒有用，早晚是個死，這是自然規律。大自然說不上是有情還是無情，冬去春來只是個規律；市場經濟說不上是熱情還是冷漠，適者生存就是法則。而只有如果你真正就具備了應對一切困難的核心競爭能力，你才可以就可以「任它風吹浪打，勝似閑庭漫步」。
5.持續為未來下注
為什麼有些企業總是能把握先機而另外大多數的卻不能，我們在進行一定的研究後發現，領先企業的轉型通常是在兩種情況下發生的：一是新技術的出現取代了舊技術，例如移動通訊領域的數字技術對模擬技術的取代，個人攝影領域的數碼相機對傳統膠片相機的取代；另一種是新的商業模式崛起使得傳統商業模式日薄西山，例如大型連鎖專業賣場對綜合百貨商店的影響，基於互聯網的商業對傳統商業的沖擊，精益生產模式對傳統生產模式的取代等。
每一次由於重大新技術或者商業模式出現引發的產業變革發生時，行動遲緩和目光短淺的企業都會付出代價。摩托羅拉在移動數字技術面前的遲緩和猶豫不決成就了諾基亞；微軟在互聯網來臨時的早期錯判險些葬送了自己。蘋果公司對個人電腦領域的開放式的組件化運營模式的視若不見，結果一度退出了主流市場。
雖然，准確預料每一次產業突變和轉型是一件非常困難的事，但這並不妨礙企業為這些隨時可能發生的突如其來的變化做好准備。而最重要的准備就是關注和培育新的業務，持續為未來下注。我們發現，那些在每一次產業變革大潮來臨時抓住機會的企業，都是那些持續為未來不確定性下注的企業。雖然老沃森對小型機並不看好，但他畢竟通過小沃森在該項目上下了注，結果當小型機市場風生水起的時候，IBM的小型機也自然趁勢而起，緊追當時行業的領頭羊DEC。微軟在互聯網賭注雖然下的比較晚，但幸好不算太晚，總算是抓到了尾巴。對於像IBM、微軟這樣的企業來說，最重要的參加了比賽，聽到了槍響，沒有完全掉隊，他們途中跑的技術都很棒，剛開始的落後並不會對他們最後的比賽成績產生太大的影響。
顯然，在日益復雜多變的商業環境面前，即使是今天最成功的公司也必須要做好多手准備，以應對突發的變革。不斷地對新鮮業務和模式持續關注和投入無疑會大大增加企業的戰略彈性，也進一步提升了企業在戰略轉型時的成功率。而那些不肯為未來下注，只沉溺於當前成功的企業，註定會倒在未來的某一天。