Ⅰ OKR的實施流程是是什麼
OKR的實施流程分為以下這幾步：
OKR制定。OKR的制定是自上而下和自下而上結合，遵循SMART原則，制定出可衡量、有時間限制的目標。
OKR對齊。等到公司、部門、團隊、個人OKR初步制定之後，還需要溝通對齊，調整自己的OKR，保證大家共同前進的方向。
OKR跟進。每周需要更新目標進度，追蹤目標狀態，組織成員開跟進會議，分析當前遇到哪些問題，然後及時解決。
OKR復盤。一個周期結束之後，需要給當前OKR打分，查看完成情況，並總結經驗教訓。
Ⅱ OKR設定的指標和原則【15】2020.05.20
昨天我們大致地了解了OKR是怎麼運作的。接下來我們來看看，如何設定一個OKR的過程。首先，什麼是一個好的OKR指標？簡單地總結成兩點， 第一是既要帶來激情，又要給你帶來一些擔心。OKR的指標如果太低，那你會覺得沒有熱情也沒有擔心；但是如果過高，你會覺得只剩下了擔心，沒有了激情。 我們中國人話講叫 跳一跳夠得著的目標 ，而且是全員認可的，這是一個好的OKR的一個特點。
接下來 第二步 驟， 制定OKR一定是從公司的使命開始的 ，就像傑克和漢娜他們的目標是為了把更好的茶葉帶給更多的餐廳，讓更多的茶農能夠獲得更好的收益， 用這個使命統一起來的一群人才可以在一起討論OKR的指標 ，接下來就是公司到部門到個人的節奏。
第三是目標一定要聚焦 。《OKR工作法》這本書中講說 很多企業喜歡設定三到五個目標，不切實際。最有效的是這一個季度就一個目標，公司的目標可能是一個大目標，部門的目標是一個小目標，總之就是一個目標 。一個季度能夠把一件事推進清楚就很好了。
第四個叫作自下而上和自上而下的結合 ，就是 這個目標絕對不是老闆自己定下來發個文件下去就完了，而是要求全員參與來討論 ，待會兒我們會來講這個OKR生成的討論會應該怎麼開。 每一個這樣的目標一定要有一個或者多個關鍵結果，就是只有關鍵結果才能夠讓這個目標變得可衡量。
這里有幾個原則，第一個原則是目標一定要鼓舞人心 ，你比如說這里邊有一個非常重要的提示，什麼是好的目標， 什麼是差的目標，比如說銷售額提升30%，用戶增加一倍，某一個系列產品收入增加到500萬美元 ，這是好的目標還是差的目標呢？答案是差的目標。
看起來這有數字非常清晰，很商業化，但問題是沒有人會為了數字而興奮，沒有人會為了數字而去奉獻、去打拚，因為這個東西並不激勵人心。目標一定要能夠激勵人心 ，什麼樣的目標激勵人心呢？可能是一句話， 比如說拿下南灣地區的咖啡直銷零售市場，推出一個很棒的最小化可行性產品mvp，改變帕洛阿爾托地區的優惠券使用習慣或者完成一輪漂亮的A輪融資，這種目標聽起來沒有數字，沒有時間 ，好像不符合我們過去所講的smart原則，一個目標一定要符合smart原則。
但你會發現 當我們把目標描述成一個符合smart原則，有時間、數字的這么一套體系的時候，它慢慢地就變得沒有鼓舞人心的感覺了 ，所以OKR里邊的objectives 就是我們的那個目標，一定要能夠鼓舞人心，讓團隊能夠認同。
大家是在打一個有人性色彩的仗，而不是一個簡單的數字 ，那看起來剛剛我們所講的那幾個不太好的目標是什麼呢，那個東西是關鍵結果。就是我要想衡量我是不是拿下了灣區的咖啡的銷售，那我有這么幾個指標，第一第二第三，你會發現 把這個smart原則的目標變成了關鍵結果以後，我們的內心的力量變得不一樣 了，所以一定要找到一個能夠帶動大家鼓舞人心的這一個季度的目標，這是第一個原則。
第二個就是要有時間周期，這個時間周期是體現在本周的這些計劃，這個月的跟進計劃當中以及我們那個總的關鍵指標里。
第三 個就是非常重要， 每一個任務都有獨立團隊負責 ，就是 我們最怕把一個關鍵指標定出來了以後發現所有人都要為它負責，但是好像還是老大一個人負責。應該把每一項拆分的這些關鍵的任務拆分到小團隊的OKR身上，然後讓這個小團隊要為這個OKR負責。
每一個OKR都有一個專門的團隊為之負責，這是最能夠鼓舞人心的東西。因為無論是技術部門、客服部門、招聘的人力資源部門，他們都能夠感覺到自己是OKR的一部分，他們在不斷地使勁。
這就像打游戲一樣，就打游戲為什麼不同的工會聯合在一起打一個老怪，明明都不認識，離得好遠還那麼帶勁？因為 每個人分擔了其中非常重要的一部分任務，這就有了整體感。一個人的這種幸福的感受是來自於自己和某一個不可知的偉大整體的連接，就當你感覺到你背後有一個偉大的整體，你心中會覺得我自己在下一盤很大的棋，這時候的感受和我只是別人的棋子那種感覺是完全不一樣的。你是下棋的參與者，你不是任人擺布的棋子，這就是區別。
所以這三個原則我們說鼓舞人心、時間限制和獨立團隊，而且大家要知道包括谷歌、linked in在內這樣的公司，在剛開始使用OKR的時候，都會遇到挫折，比如說一開始的關鍵衡量的指標是十分之五。結果做一做，下次開會討論之後變成十分之三了或者變成十分之二了，越來越糟糕了，這都是有可能的，所以大家不要氣餒。在一開始大家不適應這件事情的時候，要慢慢地去鼓勵他們。
最重要的方法是加強溝通 ，就是在周一開OKR任務的計劃會和周五開啤酒派對回顧的時候， 溝通是最重要的一件事情，一定要保證團隊大家都能夠發言，每個人都能夠講出自己對這個OKR的認識以及自己目前的進步 ，講出來就已經會提升團隊的效率了。
以上就是今天分享的OKR的設定指標及原則，希望對大家有所啟發。
Ⅲ OKR 管理體系介紹
OKR管理體系的基本框架
一、什麼是OKR體系？
OKR體系的全稱是Objectives & Key Results，即目標與關鍵成果。所謂OKR，O = Objective 可以理解為企業目標，KR ＝Key Results 可以理解為關鍵成果。濃縮在一起就是「為確保達成企業目標的關鍵成果分解與實施」。
OKR是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。對一個項目來說，設定目標是非常重要的，因為這決定了如何去做，以及能做到何種程度。
1、OKR 首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫 OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什麼，團隊這個季度的目標是什麼。
2、OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪裡，而不是你要去的地方具體在哪裡。
3、OKR必須可量化（時間&數量）。比如健身時設定鍛煉目標，如果只是定義成「我們要努力提高身體素質」，肯定不是一個好的 OKR，因為無法衡量，好的OKR是「今年的跑步時間較去年增加一倍」。
4、目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的 OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然後對照協調這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關系，因為OKR 系統的結果和每個人並不直接掛鉤。
5、目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，「最佳」的 OKR 分數在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那麼他 OKR 訂的目標顯然是野心不夠的。但是低分數的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的數據，幫助他改進下一季度的 OKR 目標。
6、通過月度會議Review ，時時跟進OKR： 在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。
7、通過季度會議Review ，及時調整OKR：互聯網的變化非常快，每季度有一個OKR 的 review，調整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調整關鍵成果（Key Results）。
為了更好的理解如何制定OKR體系，我們看個例子：
目標（Objectives）：為OKRs組織測評系統建立一個可實施的模型
關鍵成果（Key Results）：
按時完成介紹OKR的presentation
完成一個三個月的OKRs的案例
讓管理部門同意並制定一個3個月的測試機制
二、OKR與KPI的區別
OKR表示Objectives and Key Results，即目標和關鍵成果，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。KPI表示Key Performance Indicators，即關鍵績效指標，是一種可量化的、被事先認可的、用來反映組織目標實現程度的重要指標體系，也是企業績效管理過程中一個實用而且有效的工具，更是績效管理實現過程中的一個重要內容。KPI的本質是一種管理工具，它主要是從結果上來考察績效，不關注過程，一切用指標來說話。
OKR 主要的目的是為了更有效率的完成目標任務，並且依據項目進展來考核的一種方法。它的主要流程是這樣的一個循環。
1、明確項目目標。
2、對關鍵性結果進行可量化的定義，並且明確達成目標的/未完成目標的措施。
3、共同努力達成目標。
4、根據項目進展進行評估。
而對於國內來說，更熟悉的其實是 KPI (Key Performance Indicator)，而 KPI 的流程則是這樣的。
1、進行人事組織。
2、確定影響結果的關鍵性因素，並且確立 KPI 。
3、對關鍵績效指標進行檢測，並且進行實時監督。
4、對有錯誤行為的人進行監督，更甚者開除。
通過兩者的對比我們能夠看到，OKR 主要強調的是對於項目的推進，而 KPI 主要強調的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的項目，而後者則強調的是如何保質保量的完成預定目標。OKR相對於KPI而言，不是一個考核工具，而是一個更具有指導性的工具，說白了，是一個PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什麼。每個人都有自己的OKR，每個團隊有團隊的OKR，無論級別高低，團隊大小，都需要制訂和服從OKR。這個OKR在每個季度結束之後要做一個評分。評分高低並不直接決定一個員工的晉升和待遇，而更多的是提醒員工，這個季度工作完成的怎麼樣，未完成的工作為什麼沒有完成，下一階段的工作重心是什麼。 KPI 理論上是必須嚴格按照 SMART 標准制訂的，是否達到甚至達到比例多少（小於 100% 還是大於 100%）都是要能測量的。但這就導致一個問題，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量因此無法制訂目標，這時候就陷入了先有雞還是先有蛋的問題了。KPI 還有一個更嚴重的問題，那就是為了完成可測量的目標，有可能實際執行手段與該目標要達到的願景正好相反。舉個例子來說，我們希望用戶更喜歡使用我們的產品，因為喜歡無法測量，所以把 PV 寫進了 KPI 裡面。但在實際執行過程中，我們可以把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上來完成，結果 PV 達到了 KPI 指定的目標，但用戶其實更討厭我們的產品了。大家如此應付 KPI 是因為 KPI 跟績效考核掛鉤。如果 KPI 達不到那就會影響獎金，所以就算違背公司利益，違背用戶利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部門的 KPI 完成了。
KPI存在的缺陷：
1、沒有人對最終結果負責，每個人只對自己的過程負責。
2、人的主觀能動性被壓抑。
3、結果高度依賴機器和管理者的指令。
OKR 解決了 KPI 的這些缺陷。首先它和績效考核分離，把績效考核交給 peer review（相當於中國公司的 360 度評價）來做。然後它強調 Key Result 必須服從 Objective，所以如果你在 Objective 上寫了要讓用戶喜歡我們的產品，但你實際執行 Key Result 的手段違反了這一點的話，誰都能看得出來。既然 Key Result 只是用來服務於 Objective 的，那就沒必要像 KPI 那樣一早制訂好然後強制執行了。你可以在做的過程中隨意更改 Key Result，只要它們還是服務於原本的 Objective 就行。
OKR 最重要的作用就是幫助你「stay focus」，「stay focus」又能幫助你「make impact」。總的來說，績效考核的核心都是 impact（Google的impact文化。衡量的是員工為Google做出了多大的impact，而不是員工是不是很努力地幹了很多活，也不是員工是不是聽老闆的話完成了老闆布置的任務。），而測量的手段都是 peer review。其實在沒有 OKR 的情況下，這套績效考核機制還是完全能操作的，但參與者就可以因為缺乏引導而沒辦法實現他們能實現的最大 impact。OKR 就是讓你在每個季度開始之前想一想，有哪些事情從 impact 的角度來說是值得做的，有哪些事情是你想做的，然後取個交集，再列舉若干有一定概率（通常建議是 2/3）能達成目標的手段。除了 make impact，OKR 還能用來引導你 stay focus 在別的事情上。 如果要說 OKR 和 KPI 的區別，區別就在於 KPI 只能讓驢使勁走，而 OKR 用於保證驢頭朝正確的方向。有些驢拚命想往前走，不希望落後於別人，這時候 OKR 用於幫助驢少走曲線。有些驢本來就不想走，這時候就需要 KPI 充當鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有沒有正確的驢。
OKR考核：「我要做的事」，KPI考核：「要我做的事」，理解不同，但二者都強調有目標,同時也需要有執行力。OKR的思路是先制定目標，然後明確目標的結果，再對結果進行量化，最後考核完成情況。KPI 的思路也是先確定組織目標，然後對組織目標進行分解直到個人目標，然後對個人目標進行量化。
OKR 和 KPI 兩者誰都無法真正的替代對方，因此誰取代誰並不重要，找到適合的績效評估方法，這才是重要的事情。比如說對於銷售來講，它更在意的是如何保持持續穩定的收入，因此就需要的是更硬性的標准來約束銷售人員能夠完成任務，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而對於營銷團隊來講，他們最需要的是如何將影響最大化，而過於刻板的 KPI 就限制了營銷團隊的靈活性，因此其更適合的是 OKR ，而不是 KPI 。
三、如何實施OKR？
基本的要求：
1.最多5個O，每個O最多4個KRs。
2.百分之六十的O最初來源於底層。下面的人的聲音應該被聽到，這樣大家工作會更有動力。
3.所有人都必須協同，不能出現任何命令形式。
4.一頁寫完最好，兩頁是最大限值了。
5.OKRs並不是績效評估的工具。對個人來說，它起到很好的回顧作用。能快速明了地讓自己看到我做了什麼，成績是怎麼樣。
6.分數0.6-0.7是不錯的表現，因此0.6-0.7將是你的目標。如果分數低於0.4，你就該思考，那個項目究竟是不是應該繼續進行下去。要注意，0.4以下並不意味著失敗，而是明確什麼東西不重要及發現問題的方式。分數永遠不是最重要的，除了是作為一個直接的引導作用。OKR不是績效考核的武器！每個季度末對關鍵成果進行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，說明你的目標設定過於簡單。
7.只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續為它而努力。
8.有個聯合會組織來保證每個人都向同樣的目標行進。（事實上OKRs實施過程中，你能夠獲得大家的認可和幫助，這是很有趣的事情）
基本的流程：
1.設定目標。（從戰略開始確定年度目標，季度目標） 目標務必是具體的、可衡量的，例如不能說籠統地說「我想讓我的網站更好」，而是要提出諸如「讓網站速度加快30%」或者「融入度提升15%」之類的具體目標；不能說「使gmail達到成功」而是「在9月上線gmail並在11月有100萬用戶」。
目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現期限不到就完成目標的情況。員工通常每季度會制定4到6個目標，目標太多也會令人焦頭爛額。
目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通後的共識。沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。
實施的關鍵流程：從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。個人自己想做什麼，和管理者想他做什麼一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取捨。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今後改變的發展方向。
2.明確每個目標的KRs（從季度目標到「關鍵成果」的分解）所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什麼？ KR是必須具備以下特點的行動：
必須是能直接實現目標的；
必須具有進取心、敢創新的可以不是常規的；
必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，設定評分標准；
不能太多，一般每個目標的KR不超過4個；
必須是和時間相聯系的。
目標既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統領全年，但並非固定不變，而是可以及時調整，調整要經過批准；季度KRs則是一旦確定就不能改變的。在這里要切記可以調整的是KRs，而不是目標。目標不能調整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設定也必須是管理者與員工直接充分溝通後的共識。
3.推進執行（從關鍵成果到「行動計劃「）
當有了關鍵成果（期望的結果）後，就要圍繞這個具體的目標來分解任務了。所以，每項關鍵成果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。關鍵成果負責人就成了名符其實的項目經理，來組織協調大夥。因此，關鍵成果的項目經理應當是團隊非常重要的成員，他們能夠調度和影響企業資源，如果他還不具備這個能力，就把這個權力給他。至少，項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。
4.定期回顧。
每個季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質量打分——這個打分過程只需花費幾分鍾時間，分數的范圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。如果達到1分，說明目標定得太低；如果低於0.4分，則說明可能存在問題。
每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束後需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分。每半年公司會進行一次 Performance Review，主要是 review 員工過去半年的績效，並根據 Performance Review 的結果變更 Job Ladder（業務職級）和薪酬。值得一提的是，所有的個人Performance Review 的成就內容及級別都是全公司共享公開的。這個對於很多公司來說是不可想像的，因為一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在產品研發中更高質量的挑戰和要求自己。
執行的關鍵：
1.每個季度和年度都有OKRs，並保持這樣一個節奏的。每個季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月設了下季度和年度的OKRs，往後集中精力在實施季度OKRs上，畢竟這是眼前的目標。而過了一段時間，你可以驗證年度OKRs是不是正確的，並不斷修訂它。年度的OKRs是指導性的，並不是約束。
2.可量化的。O和KR的不同：O要是有挑戰性的，如果是板上釘釘的事情就是不夠的；KRs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便於評分的
3.個人、組、公司層面上均有，個人、組、公司OKRs的不同：個人OKRs是你個人展現你將會做什麼；組的OKRs不是個人打包，是組優先做的事情；公司OKRs是高層對整個公司的展望
最後總結下OKR的好處有哪些？
1.規范思維，核心目標突出；
2.溝通更精準，讓每個人都很清楚什麼對他們是最重要的；
3.建立測量過程的指標，時刻了解我們距離目標還有多遠；
4.使組織的努力更聚焦。
網路：
https://ke..com/item/%E5%85%B3%E9%94%AE%E7%BB%A9%E6%95%88%E6%8C%87%E6%A0%87%E6%B3%95/4723067?secondId=535940
Ⅳ OKR工作法
OKR是一套溝通管理工具，可以幫助企業聚焦目標，落實推進，減少不理性的分心。 OKR不是唯一一件要做的事情，而是必須要做的事情，OKR是最重要的事情，即使其他的事情都不做也要做OKR。
OKR
O ：Objects 目標
KR：Key Results 關鍵結果
OKR即目標與關鍵結果，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。
OKR的目的是幫助企業聚焦目標，推進落實，減少不理性的分心。除此之外，OKR還有以下優點：
1.自上而下與自下而上相結合
OKR既符合公司願景使命，同時又是徵集員工想法，上下共同思考討論得出的結果。
2.促進跨部門的溝通合作
各部門都有一個統一的公司級別OKR，所有級別的OKR公開透明，為達成目標，員工步調一致，促進員工之間協作共贏。
3.使目標成為常規節奏
周期性目標的達成可以鼓舞士氣，提高員工的積極性，制定並實現會目標成為常規節奏。
OKR：目標與關鍵結果，溝通管理工具，聚焦目標，全員合作共贏，公開透明，鼓勵合作，促進溝通協作。
KPI ：關鍵績效指標，績效考核工具，關注指標，非公開，各自為戰，強制執行，會抑制團隊合作。
OKR由四部分組成：
1、關鍵目標與結果
目標：由上而下與由下而上生成的要實現的目標；
關鍵結果：量化目標產生的要完成的結果；
可能性指數：評估完成關鍵結果的概率；
2、狀態指標
狀態目標是指與關鍵任務相關的指標，並用不同顏色標注當前該指標的狀態；
3、本周計劃
Plan1：必須要完成的計劃；
Plan2:可選計劃，時間不允許可不做；
4、未來一個月計劃
計劃：未來一個月要完成的事情。
01、 一個好的OKR是什麼樣子的
好的OKR可以幫助企業更好的完成目標。
一個好的OKR具有以下特點：
符合公司願景使命
好的OKR一定是關聯公司的願景使命產生的，自上而下與自上而下結合生成。
鼓舞人心的目標
好的OKR的目標是鼓舞人心的，並且是可衡量的，讓人覺得熱血沸騰的，促使每個參與者都有積極主動性。
略感擔心的關鍵結果
好的OKR的關鍵結果，既有挑戰性，又不會讓人感到絕望，有大約50%的信心完成。
02、 OKR原則
目標鼓舞人心，關聯公司願景，公司員工與領導一致認同，並且可以量化。
關鍵結果最多不超過3個，可衡量，且具有一定挑戰性。
有時間周期，明確開始時間和結束時間。
OKR公開透明，公司所有員工都了解具體的目標和關鍵結果。
每一個任務都有獨立的團隊或個體負責。
03、 制定OKR
企業可以通過 召開OKR會議 來制定OKR。
會議要求：
高管及部門負責人參會
參會人員不要帶手機電腦等電子設備
會議時間4.5小時，2小時一個周期，中間休息30分鍾
會前准備：
向員工征詢意見，收集對近期應聚焦的目標的想法
收集最受歡迎的建議
每個參會人准備2個目標
會議中：
參會人將目標寫在便利貼上貼在牆上
對所有目標進行合並、排序，選出最終目標
針對選定目標確定關鍵結果及可能性指數
會議後：
將OKR公開，保證所有人理解
定期回顧與評估
OKR的目的是幫助企業聚焦目標，推進落實，減少不理性的分心。除此之外，OKR還有以下優點：
01、 OKR技巧
只設置一個公司級別的OKR
以三個月為周期制定執行OKR
目標鼓舞人心，不要有傳統的績效考核指數
可能性指數初始值為50%最佳
每周五開展勝利大會，總結一周的進步
OKR公開透明，鼓勵每個人對OKR多提意見和建議
02、 注意事項
要給目標設置優先順序
要做好每周計劃，任務要完全符合實現關鍵結果的動作
要保證團隊內部的充分溝通
要把時間花在最重要的事情上
要保證每個人對目標都是充分理解的
不要輕易放棄，堅持就是勝利
Ⅳ 制定OKR的基本方法
首先，要設定一個「目標」，這個目標不必是確切的、可衡量的，例如「我想讓我的收益更好」。
然後，設定若干可以量化的「關鍵結果」（Key
Results），用來幫助自己實現目標。
OKR既有年度OKR，也有季度OKR，年度OKR統領全年，但並非固定不變，而是可以及時調整；季度OKR則是一旦確定就不能改變的。從公司、團隊、經理到個人都有不同層級的OKR，所有這些OKR共同確保公司按計劃正常運營。
每季度可制定4到6個OKR，目標太多也會令人焦頭爛額。到了季度末，員工需要給自己的關鍵結果打分——這個打分過程只需花費幾分鍾時間，分數的范圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。如果達到1分，說明目標定得太低；如果低於0.4分，則說明工作方法可能存在問題。
OKR管理看起來復雜，如果運用得當，還是比較容易操作的。我們公司使日事清進行流程管理，讓員工很清楚知道公司的OKR、自己的OKR，各種情況一目瞭然，計劃、記錄、執行、總結都很方便。
Ⅵ 怎麼設置OKR
我們在制定OKR時，需要符合SMART原則，即具體、可衡量、能達到、相關、有時間限制。
一個有效的O需要具備這幾點：
向上承接企業使命和願景
設置有挑戰、野心的目標
結合企業目標和自己的工作多思考
多溝通對齊，確定自己的O
一個有效的KR應具備這幾點：
KR不宜設置過多，一般3-5個即可
明確少數關鍵結果
描述結果，而不是具體的任務
KR能隨時檢查進度
Ⅶ okr是如何執行的呢
OKR是一套系統的、可追蹤的目標管理法，能讓大家聚焦目標，避免精力分散在多個目標上，關注優先事項，幫助我們高效完成工作。
OKR的實施流程主要分為這4步：
制定OKR。根據公司和團隊的目標，自主設定個人的OKR，並和團隊的小夥伴進行討論。
對齊OKR。定好OKR之後，還需要和同事不斷溝通、對齊目標，保證大家共同前進的方向。
追蹤OKR。每周更新OKR進度，掌握目標的情況，及時調整方向。
復盤OKR。一個周期結束之後，一定要進行復盤總結，目標完成了多少，有什麼經驗可借鑒。
Ⅷ 如何制定OKR才能更好實現目標呢
企業OKR兼顧自上而下和自下而上的融合，是戰略溝通和戰略衡量的方法。OKR等於目標加關鍵成果，是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統 ，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。企業高層支持是運用OKR實現目標的關鍵。
首先要判斷組織、崗位和人是否適合OKR ，OKR的適用組織是快速發展的、外部環境不穩定的、或尋求技術突破的公司；適用崗位是要求是知識型、創新型的一些崗位，不太適用於一些支持型的崗位；對人員的要求是有較強的能力和自驅力，這些判斷匹配後再導入OKR。
創建目標（O）的特點：鼓舞人心、可達到的、以季度為周期、在團隊可控范圍之內、有商業價值、定性的。
創建KR的特點：定量的、有挑戰的、具體的、自主制定、基於進度的、上下左右對齊一致、驅動正確的行為表現。
制定KR的技巧：只寫關鍵項，而非全部羅列；基於結果，而非任務；使用積極正向的語言進行表述；保持簡單明了；考慮所有可能性；務必指定一個責任人。
同時，需遵巡OKR制定的程序：創建、精練、對齊、定稿、發布。
Ⅸ OKR應該如何執行
如何執行OKR？
1. 執行前的准備工作
（1）當OKR制定完畢，確保它具有一個十分明確的目標。
（2）有了OKR後，記住需要反復傳達給所有人，直到所有人步調一致向目標靠攏。
（3）做好失敗的准備，准備好從失敗中學習，並重試。
（4）不要中途更改OKR，對於一個已設定的OKR，要麼成功，要麼失敗，如果失敗，下次吸取經驗就會做得更好，沒有哪個團隊第一次就能很完美地設定OKR。
（5）OKR這類方法不是為了確定企業最有可能達成的一個目標是什麼，而是為了識別有可能完成的最大目標，因此在制定關鍵結果時，不要抱著以此作為績效考核標準的心思，這會使人們制定出隱藏實力的關鍵結果數值。關鍵結果全部未達成，或達成了所有關鍵結果但對企業成長卻無所影響都是失敗。
2. 控制好「承擔責任-慶祝成果」的節奏
（1）每周一，團隊一起開會盤點OKR，明確本周需要完成的任務。可以參考這種四象限OKR展示形式：
本周關注的任務：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了這幾件事情，團隊的目標才能向前推進；明確這些事情的優先順序。
未來四周的計劃：有哪些事情需要其他團隊成員做好准備或支持，都列在這個象限里。
OKR當前的狀態：如果你設定的信心指數是5/10，那目前完成的概率是更高了還是更低了，團隊一起討論一下原因。
狀態指標：挑出兩個影響目標達成的其他因素，團隊需要額外關注，比如客戶關系、團隊狀態、系統狀況等。當這些地方發生意外時，馬上討論找出應對方案，確保OKR不受影響
（2）每周五，召開「勝利會議」，讓每個團隊都可以展示本周的工作成果，並准備一些酒水飲料和點心等慶祝這些成果。
每周重復這些事情，把握好「明確責任」-「慶祝勝利」的節奏，增強團隊的積極性。
3. 易造成目標無法達成的5個因素
（1）沒有給目標設置優先順序
（2）缺乏充分溝通。
（3）沒有做好具體落實目標的計劃。
（4）沒有把時間花在重要的事情上。
（5）輕易放棄。