服裝行業如何設備升級

⑴ 服裝工藝技術的提升對服裝設備的發展有哪些促進作用 技術的提升有三個方面的作用

1、服裝工藝技術方便數值化生產。利用機械設備進行流水作業是當下服裝行業的主流生產模式，而面對如今招工、成本以及效率等問題，服裝行業企業必須藉助服裝科技來武裝自己，提高企業的核心競爭力，加快轉變生產模式。

2、服裝工藝技術可以提高效率。服裝應用型軟體改變了服裝行業設計、技術部門的作業方式，傳統手工轉換成為電腦數字化、智能化作業，二維款式設計軟體改變了手繪設計模式，三維款式將沿著設計、成樣、試衣、走秀的發展方式顛覆整個服裝行業傳統模式。服裝CAD以及工藝單的普及應用，提高了技術版房的作業效率，樣板的設計、放碼、排料、工藝單以及樣板管理，都利用智能化軟體完成，結合輸入、輸出自動服裝設備完成了高效率作業。

3、服裝工藝技術影響著未來服裝的銷售方式。商務部調查數據顯示，我國電子商務交易額正以每年20%的速度增長。日漸卓越的在線購物網站和無處不在的手機購物應用程序給購物者找到新且簡單的購物模式。

⑵ 思迅服裝之星10怎麼升級

無法升級。思迅服裝之星官方版是款針對服裝行業所打造的服飾管理工具。其中思迅服裝之星10已經是截止到2022年7月8日最新的系統了，無法在進行升級了。

⑶ 服裝零售店怎麼向ITM衣品店轉型升級

傳統的服裝店基本上以販賣銷售為主，自2017年開始，服裝業的高庫存、高產能和不斷的打折促銷方式讓市場消費者反感起來，現在服裝已進入了清庫存的時代，所以販賣銷售的方式使服裝行業的利潤逐漸降低。這種情況，尤其是實體店更是苦不堪言，畢竟實體店的房租、稅收、人員工資等成本太高了，有的店以價換量也賣不了多少貨，有的店就淪為服裝廠商（或品牌商）的銷貨通道了，幫人家賣貨了，也沒意義。現在無論是品牌專賣店，還是自己進貨的雜貨店，還是其他大大小小品牌，什麼營銷促銷手段都失效了，很多店老闆也沒辦法，只好關閉。所以造成社會上很多的誤區：即實體店被電商搞死了，實際並不是主要原因，而是服裝這個傳統產業結構自身也有很多問題。

ITM模式下的SOFIA衣品店

ITM衣品店是今年山東對傳統服裝零售業進行的新舊動能轉換，其主要是就是針對上面的傳統實體店贏利利潤和成本難以平衡，推行的以時尚穿搭服裝服飾，上門衣櫥整理等專業的個人形象管控服務，並根據服務項目不同收取服務費。這種店依託ITM的貨品供應鏈、專業人才培育、品牌模式等全新變革傳統服裝零售，因此，這種店被視為未來去中間商、中心化、智能化的一種線上線下融合的創新產業。

⑷ 凌笛數碼：服裝產業五大發展趨勢 你必須了解的機遇和挑戰

如今，科技創新深刻改變著人們的生活方式，而排在「衣食住行」首位的「衣」，其發展也必須適應甚至引領科技發展帶來的變化。未來，服裝產業發展藍圖將深刻受科技創新的影響，全面走向數字化的道路。

凌笛數碼指出，服裝作為傳統製造行業的代表，一直沿著傳統的生產模式軌道發展，密集型勞動力、高強度作業、生產效率低等因素一直制約著服裝行業的發展。隨著服裝數字化技術的不斷進步，越來越多的智能軟體與自動服裝設備的應用，將解決服裝產業的發展難題，不斷助力服裝產業整體效率提升。

// 數字化是未來服裝的生產方式 //

利用機械設備進行流水作業是當下服裝行業的主流生產模式，面對招工、成本以及效率等問題，服裝行業企業必須藉助服裝科技來武裝自己，提高企業的核心競爭力，加快轉變生產模式。

隨著服裝科技設備的深入研究與發展，越來越多高效率、自動化、人性化服裝設備代替了傳統型服裝設備應用。例如：智能拉布與電腦裁床改變了人工拉布、人工裁剪的作業方式，讓效率飛速提升；綉花、印花、家紡等服裝設備和特種縫制設備讓生產效率全面提升。

未來，服裝生產將走向數字化時代，諸如3D技術、機器人作業、自動化技術應用這樣的新工藝以及整套流水化、現代化、數字化的解決方案將得到應用，數字化的生產模式將顛覆傳統生產模式，促進服裝產業的升級發展。

目前行業中已有企業將RFID識別技術運用到服裝吊掛生產線管理領域，改寫了全球現行吊掛生產線不能同時生產小批量、多品種、各類復雜服裝的歷史，解決了傳統服裝行業從縫制到後道等各工序在生產過程中管理的「瓶頸」。

凌笛數碼認為，數字化、自動化、智能化的新型技術與產品的不斷進步，對於企業以及員工都有著絕對的價值體現，前所未有地改變了傳統服裝行業的作業方式，服裝產業迎來數字化的生產模式，進入一個新時代。

// 3D數字化是未來的服裝設計方式 //

工業軟體、數字化系統改變了服裝行業設計研發的作業方式，傳統手工轉換成為電腦數字化、智能化作業，二維款式設計軟體改變了手繪設計模式。未來，服裝設計將進入3D數字化時代，將對設計、成樣、試衣、走秀帶來變革，顛覆服裝行業的傳統設計研發模式。

3D服裝CAD以及工藝單的普及應用，提高了技術版房的作業效率，樣板的設計、放碼、排料、工藝單以及樣板管理，利用智能化軟體完成，結合輸入、輸出的自動服裝設備進行高效率作業。

此外，服裝企業都有一個夢想：服裝能夠按照顧客的需求生產，顧客給予更高的價值品牌溢價，同時服裝企業不保留任何庫存，將風險降到最低。智能定製系統將使這一夢想照進現實。

以凌笛數碼研發的「3D PDM」為例，這一系統將規范化設計研發流程、並積累設計研發過程中產生的數據進行服用，打通門店、電商平台的市場數據後，就可以通過智能化的信息系統分析消費習慣和市場需求，並據此進行設計研發，如此能更好緊跟時尚潮流、客戶需求，提高開發成功率，降低庫存風險，為消費者提供更滿意的產品。

// 「兩化」融合成未來供應鏈模式 //

服裝企業的業務流程非常復雜、繁瑣，許多服裝企業每天需要處理成百上千的庫存單位，並管理海量的款式、結構、客戶標識等數據。在這種復雜性極高的管理過程中，以精確預測、采購管理、生產計劃和分銷管理為特點的供應鏈管理就顯得尤為重要。在這條供應鏈中，體現了三個層次——物流鏈、信息鏈和價值鏈。

物流鏈就是物的流通以最好的方式來實現，價值鏈則是在物流過程中讓產品的價值不斷增加，而信息鏈是前面兩個鏈實現的保證。未來，CAD、PDM/PLM、ERP、CRM軟體、電子印章、物聯網和RFID射頻識別技術、全球定位系統、激光掃描器等設備和技術將普及應用，信息技術將廣泛應用到工業生產的各個環節，數字化將成為工業企業經營管理的常規手段，對供應鏈實現智能化識別、定位、跟蹤、監控和管理。

以數字化帶動工業化、以工業化促進數字化，「兩化」 融合將成為服裝行業供應鏈減少成本、提升效益的有力手段。

// 雲平台打造未來服裝的銷售方式 //

商務部調查數據顯示，我國電子商務交易額正以每年20%的速度增長。無處不在的在購物網站和手機購物應用，為消費者提供了新穎簡單的購物模式，雲平台正成為未來的服裝銷售方式。

當絕大多數消費者都已習慣網購時，零售實體店很可能將成為零售商品的展廳，僅為消費者提供選擇和訂購產品的服務。越來越多的顧客在實體店裡試穿產品後，返回線上下單購買，追求更好的性價比和服務體驗。這種模式與蘋果專賣店的模式有些類似，它重新定義了零售商店的角色——不只是在線下賣東西，更是雲平台的線下延伸，通過協同來開發客戶關系、優化消費體驗和提升品牌高度。

以3D虛擬試衣系統為例，其不僅能直觀展示試穿效果，還能將消費者需求反饋至線上的供應鏈管理系統中。目前，這項技術在國內外不少知名服裝品牌店面已有應用，盡管技術普遍不太成熟，試穿效果還未達到理想程度，但技術改進正在飛速發展。可以預見不遠的將來，在服裝企業、商場、家裡都可能見到它，通過雲更好鏈接起服裝的消費和研發。

通過3D掃描人體數據、虛擬試衣等手段將消費者需求數據回傳雲平台，與流行趨勢數據、企業歷史市場數據相結合進行分析，服務於新品的研發設計；客戶需求對接供應鏈管理和物流倉儲系統，快速提供商品和個性定製服務，不僅將全面提升消費體驗還將為企業帶來輕資產、零庫存的優勢。

這需要極快的網路傳輸速度、超大的數據存儲空間和超高的計算能力。隨著5G到來和雲計算普及，服裝銷售的雲平台將大量涌現，給服裝消費和日常生活帶來巨大改變。

// 個性化定製重新定義服裝 //

電子商務帶來的全新的配送渠道和物流系統，具有傳統銷售渠道不可比擬的傳播和銷售優勢。電商不僅僅意味著低價促銷，更意味能夠更快地搜集時尚流行趨勢和消費者消費習慣，讓消費者的個性化需求通過定製得以實現。

想像一下，當人們發現一套想要的衣服時，拍下照片並在網上搜索，找出設計者以及距離最近的商店，然後在手機上形成三維畫像，就可以看到那套衣服穿在自己身上的效果，並可以用平板設備進行DIY修改，最後還可以讓朋友在線觀看，並提供意見。這將讓服裝購買變得更加輕松、更加快捷。

如果對款式不滿意，用戶還可以通過虛擬交互進行定製改動，更換自己喜歡的面料、顏色、款式細節，用戶定製好的款式反饋給商家，由商家確認後進行生產，這將充分滿足服裝消費用戶的個性化需求。

這樣的C2M（用戶直連製造）模式將有效改變服裝產業庫存過高的現狀，能夠提升生產效率、降低成本，成為服裝業高質量發展的新動能。C2M也是用戶真正自定義商品的開始——用戶的個性化需求將真正地通過工業化生產去實現，未來有望成為一種普遍化的消費類型。

時代快速變化，在帶來挑戰的同時也孕育著機遇。可以說，這是最壞的時代，也是最好的時代。 時勢造英雄，逆境亦有人重生。掌握服裝行業的發展趨勢，擁抱數字化積極轉型，你做好准備了嗎？

⑸ 服裝行業如何創新發展

人工智慧應用技術推動 服裝零售行業發展前景廣闊
服裝零售迎來性變革
先後經歷了電商平台的崛起和移動購物的沖擊，服裝行業的零售再次迎來了新一輪的變革──新零售。新變革催生出以消費者為中心的商業模式，市場迅速更迭，服裝品牌商們若不積極應對將意味著淘汰。如何避免陷入「看不見-看不起-看不懂-
學不會-跟不上-動不了」的循環?我們相信，技術將是連接消費者和品牌商的核心之一。品牌商們需要重新建立年輕的視角來審視服裝零售這個行業，積極應用新技術來解決經營中遇到的問題。
中國服裝零售額分析
據前瞻產業研究院發布的《服裝零售行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》數據顯示，2017年全國社會消費品零售總額366262億元，同比增長10.2%。其中，限額以上單位消費品零售額160613億元，增長8.1%。在全年社會消費品中，消費升級類商品較快增長，通訊器材、體育娛樂用品及化妝品類商品分別增長11.7%、15.6%和13.5%。服裝鞋帽、針紡織品零售方面，2017年服裝鞋帽、針紡織品類零售總額達14557億元，同比增長7.8%，低於同期社會消費品零售總額增速10.2%。從2012-2017年間，我國服裝類零售一直保持平穩增長趨勢，2017年服裝類零售總額達14557億元，相比2012年的9778億元增加了4779億元，預計2018年全國服裝類消費將繼續保持穩中有長趨勢，增速也將保持穩定，預計2018年全國服裝類零售額將達到15231億元。
如何提升客流量是一個長期困擾服裝品牌商們的難題
要解決這個問題，服裝品牌商首先需要了解每天的實際客流量與進店率。這些客流數據可以為門店的入口陳列布置以及店前促銷活動提供決策與評估基礎，幫助提升顧客進店率。服裝快消巨頭優衣庫、h&m都深諳客流數據的分析之道，並充分應用來指導入口陳列。在典型的商場門店，優衣庫總是讓入口盡量地大，完全開放地接納所有顧客光臨，提升進店的概率。h&m櫥窗模特腳下都會將商品價格標注出來，高性價比的價格也能夠吸引過一大部分顧客的眼球，從而產生進店行為。
人工智慧技術應用於服裝
隨著人工智慧技術的發展，智能試衣鏡、智能導購等產品愈發成熟，幫助門店與消費者產生更豐富和深入的互動，因此被應用於眾多服裝零售品牌的營銷活動中，成為「引流神器」。商務時裝品牌Lily與天貓合作在上海南京西路開了家智慧門店，推出一款應用人工智慧技術的「魔鏡」。消費者進店後，對著「魔鏡」照一照，就能從虛擬試衣鏡中得到與真人等比例的效果圖，把心儀的衣服一次試個夠。如果糾結不定，「魔鏡」還會自動幫你推薦搭配，試完直接下單結算。將人工智慧技術應用於服裝門店不僅僅是個噱頭，在「魔鏡」的吸引下，Lily智慧門店一上午客流量翻了三倍。
當然，一家經營狀況良好的服裝店，絕不僅是吸引新客流，還需要拉來源源不斷的回頭客。獲取精確的用戶畫像，搞明白「我的顧客都是誰」，這樣才能留住客戶。抓住一個顧客的購物喜好、購物習慣和購物頻率，我們就可以及時提供個性化的服務;抓取一群人的購物喜好、購物習慣，我們在店內陳列、市場營銷、廣告宣傳、促銷活動上就能夠做到有的放矢。
全球服裝零售大鱷綾致時裝應用圖普科技的人臉識別客流統計來分析顧客畫像，積極探索數據化運營。通過人臉識別客流統計功能，門店可以從性別、年齡、表情、新老顧客、滯留時長等維度建立到店客流用戶畫像，為調整運營策略提供數據基礎，幫助門店運營從匹配真實到店客流的角度提升轉換率。
服裝業歷史悠久，卻又是一個富有發展活力和創新精神的行業。在新零售浪潮沖擊下，未來幾年必將迎來全新的發展局面。服裝品牌商們面臨著最大的挑戰，但也面臨著最大的機遇。服裝品牌商們需要建立「以消費者為中心」的商業模式，重視新技術的發展運營，從而支撐商業和運營模式的升級。

⑹ 誰知道開一個服裝公司需要些什麼條件和什麼設備

一、連續軌染機
連續軋染機適用於大規模連續化的印染加工,阿里巴巴女裝批發網是棉、化纖及其混紡織物最主要的染色設備。根據所使用的染料不同，連續軋染機的類型也不同，但它們的組成大致可分為以下幾個部分:
1.軋車：織物浸軋染料的主要裝置。
2.烘乾裝置：包括紅外線、熱風和烘筒烘燥三種。
3.蒸箱：有的染料染後要汽蒸，在蒸箱內通入飽和蒸汽，使纖維膨化，染料及其它化學葯品擴散進入纖維內部。
4.平洗裝置：它包括多格平洗槽，可用於冷水、熱水、皂煮以及根據不同染料進行的後處理。
5.染後烘乾裝置：染後的烘乾都採用烘筒烘乾。

二、卷染機
卷染機是一種間歇式的染色機械，根據其工作性質可分為普通卷染機、高溫高壓卷染機。
染色時，織物由被動卷布輥退捲入槽，再繞到主動卷布軸上，這樣運轉一次，稱為一道。織物卷一道後又換向卷到另一軸上，阿里巴巴女裝批發網主動軸也隨之變換。染畢織物打卷出缸。
普通卷染機的缺點是織物運行的線速度不一致，張力較大，勞動強度較大。
等速卷染機及自動卷染機可以克服上述缺點，自動卷染機還能調向、記道數和停車自動化。

三、溢流、噴射染色機
溢流染色機：溢流染色機是特殊形式的繩狀染色機。由於染色時織物處於鬆弛狀態，受張力小，染後織物手感柔軟，得色均勻，故都用於高壓條件下合纖織物、經編織物、彈力織物等的染色。近年來也製造了一些常壓溢流染色機，可供天然纖維織物常壓染色之用。
該機容易操作，使用簡便，但染色時浴比大，染料和用水量大。
噴射染色機：噴射染色機佔地小，產量高，可節約材料、動力和勞動力。它不僅有高溫高壓式，而且有常壓式;不僅能用於合成纖維，也能用於天然纖維;不僅能用於染色，也能用於前後處理。因為有其通用性，更受生產廠家歡迎。
由於染液的噴射作用有助於染液向繩狀織物內部滲透，染色浴比也小，織物所受張力更小，因而獲得了更優於溢流染色機的染色效果。
噴射式絞紗染色機：它由染槽、孔管、回轉裝置和泵等組成。染色時將絞紗分別套於平列的孔管上，用泵將染液從液槽送入孔內，噴淋於絞紗上。與此同時，由於回轉裝置的轉動，可使套掛在孔管上的絞紗漸漸轉動而達到均勻染色，這種設備浴比較小，絞紗的裝卸操作方便，但噴眼需經常作清潔工作，以防堵塞。

從事人員應量力而行。可以不懂技術，但需要了解流程和成本。也可以不懂流程和成本，但需要有懂流程的成本的人!服裝加工廠看似一個熱火行業，但因國內外原材料行情，或大環境政策等都會影響到價格多少及訂單數量，運作過程中難免會有不可預見的風險。

⑺ 支撐大型服裝生產企業高效完成生產的是什麼

01
中國服裝供應鏈的發展基本
80年代當時在國內供應鏈概念是一片空白景象。服裝產業經歷了批發、零售及自主品牌幾個階段。90年代後期，隨著國人對服裝品牌的認可和追求，催生出一大波服裝品牌，而且這些品牌絕大部分採取輕資產模式----即生產外包，加盟零售的方式運營。這類的運營模式，直接推動了服裝供應鏈管理的研究和開啟。
「起初，服裝供應鏈管理基本上還停留在簡單的供應商尋源和OEM加工層面，2008的金融危機給大部分尤其是以出口加工為主的服裝企業留下了深刻的印象。「需求減少，匯率波動，毛利下滑」」這一切都促使行業內向供應鏈效益的理性思考，也就是那個時候服裝品牌首先成立了獨立的供應鏈管理部門。2010左右-電商迅速掘起，線下零售受到了沖擊，同時國外品牌大局進入中國也帶來了前所未有的競爭壓力。「跑馬圈地」拓展版圖和利潤的時代一去不復返。「渠道紅利」出現「枯竭」。2012-2013年媒體紛紛報「喜」品牌庫存少則幾億，多則十幾億，幾十億。
為解庫存之局快反加翻單出現了專門研究供應鏈的咨詢類企業開始研究優衣庫、ZARA、迪卡儂的國外品牌的做法，供應鏈管理算是真正被行業認可。
NOW 有人還在研究國內品牌UR供應鏈如何實現快時尚.....
02
中國服裝供應鏈發展至今還沒成熟的理論體系支撐
供應鏈從職能上來說，基本上包括面輔料采購、成衣生產以及配發等職能。總的來說，供應鏈管理的職責就是支持產品研發和產品運營，其目標一定是成本、貨期、品質和庫存。實操中則是供應鏈計劃，計劃應該說是源頭，而采購、生產和配發是執行。實際業務中很多品質、貨期和庫存管理不達標，表面上是執行問題，實際上大部分是計劃問題，往往是強於執行而弱於計劃。
供應鏈管理應該是公司的戰略層面思考，優質的供應商資源是公司的戰略資源，是輕資產運作關鍵。
1、概念和口號
這個時期基本停留在供應商不斷尋源和更換的過程中，我們口頭上的供應鏈管理實際上停留在盲目向供應商提要求的階段，品牌商和供應商之間處於博弈關系。
2、系統管理
服裝企業都組建了專門部門，梳理供應商准入、供應商績效，做的好的企業可以真正利用供應商績效安排采購及外發生產，向「透明、公平、公正」努力。
3、協同管理
很多企業購買了ERP系統，大部分業務數據可以在系統中管理，做的好的企業可以完成部分數據決策，甚至核心供應商能根據ERP數據自我決策；
4、資源整合
品牌與供應商之間是命運共同體的關系，整個合作環境是生態系統，表現在實際業務上就是供應商深入到前端研發並關心產品銷售表現，品牌關心供應商的營運效益及管理提升。
03
服裝供應鏈管理的突破口
1、「老闆」的重視是供應鏈管理突破最大的紅利
一說起對供應鏈管理的重視度不夠，就容易引起其他兄弟部門或者老闆們的批評，認為這是供應鏈從業人員的托詞。所以必須聲明一下，這里講要重視供應鏈管理，絕不是說相關從業人員不要努力，不要專業。仔細研究，導致服裝品牌公司對供應鏈管理重視不夠，或者投入不夠的原因，還是有跡可循的。
其一，服裝供應鏈管理是一個非常寬泛和專業的事情，涉及到很多面輔料、成衣加工、物流、計劃、質量管理等跨學科知識需要學習，而我們的企業最高決策者很少是采購、生產出身，加上供應鏈部門管理人員往往都偏操作和執行，缺少與上層的溝通或者不具備說服上層的能力，導致不理解、不重視。
另一方面，相對於研發和銷售，采購是「花錢」的部門，而且社會上還流傳著各種關於采購「腐化」的經典戲碼，可想而知最高決策者如何放心的投入資源而不擔心重蹈他人覆轍。
最後，供應鏈管理的產出是間接和長期的，不能立竿見影，甚至不能完全用數據體現，很多服裝企業往往將供應鏈作為尋求管理轉型突破最後一站的原因。簡單點說，衡量是否重視供應鏈，首先就是看投入，因為所有的重視落實下來就是資源投入。考察一下供應鏈管理部門的人員素質、薪酬是否有市場競爭力。
2、不是供應商不好管，而是需求不好管
經常說，不是供應商不好管，問題是需求沒管好。這里講的需求在我們實際業務中就體現為需求計劃管理。
由於我國服裝供應鏈管理體系建設還不成熟，很多企業沒有獨立的需求計劃管理部門，所以經常看到負責供應鏈管理從業人員抱怨交期太近、要求成本太低、要求質量太高。同時又看到很多供應鏈管理人員以「我們是配合執行者」自居，很少主動參與企劃、產品開發，也不知道上市需求，這就造成了明顯的管理盲區。
供應商和品牌方合作最關心的其實就兩個事情，一個是時間，一個是訂單量，其次才是價格。但是時間和訂單量都不是供應鏈部門能夠獨立決策的，需要和企劃、產品開發以及銷售充分溝通，而且這種溝通結果也是常常會變化的。
3、大部分企業的計劃都是「鳳尾」，而不是「雞頭」
「中間太亂」是供應鏈管理的三大病症之一（其他兩大為前段太雜和後端太重）。這里講的亂，就是指計劃管理。服裝供應鏈管理中的計劃，基本上包括需求計劃、生產計劃及物料采購計劃。曾經有人問我，計劃工作如何才能做好，我給他的回答是「寧做雞頭，不做鳳尾」。所謂「頭」就是指需求管理，所謂「尾」大概就是我們日常所做的催貨和統計吧。
要改善計劃管理的局面，需要從以下幾個方面入手：
第一方面就是計劃的職責要明確，要著重需求預測管理和供應商產能及訂單分配管理，而不是催貨和數據統計，我們的管理人員也要有意識地改變觀念，不要生生的把計劃員逼成統計員或文員。
第二個方面就是要建立計劃聯動機制，我們看到幾乎每個部門都有計劃員，但是每個部門的計劃員都是獨立管理的，彼此之間沒有溝通平台和機制，所以經常是下游埋怨上游給的需求預測不準，下游只能告訴供應商因為上游不準所以要放鴿子，供應商只能罵街。
4、制度管理「小采購」，機制推動「大采購」
所謂小采購，最直觀的感受就是采購人員整天忙得不亦樂乎，不是在錄入訂單，就是在查詢訂單，不是在催貨期，就是在罵供應商，不是在挨批，就是在抱怨。
只所以出現這種情況，主要是我們整天圍著訂單轉，而不管理供應商；我們工作都是供應導向，而不管理需求；我們基本上在做行政工作，卻把戰略拋在腦後，這是典型的「小采購」行為。
相反，大采購主要關注的是管理供應商關系，提高供應商績效，大采購管理的是總成本和鏈條效率，他們推動供應商盡早參與產品開發，整合供應商優勢，實現共贏，這就是大采購機制。這種機制就是要建立一整套評價供應商能力，挖掘供應商潛力，優化供應商績效，調動供應商參與的命運共同體體系，從業人員要以服務和賦能的態度開展工作，而不是監督和博弈。
04
服裝供應鏈管理的幾個誤區
1、供應商越多、越配合越好
目前國內服裝供應鏈資源，基本可以分為幾個層次：第一梯隊資源基本被國外品牌（比如優衣庫、迪卡儂、耐克、ZARA、HM等）所佔有，第二梯隊資源歸國內百億品牌（安踏、森馬、海瀾之家、以純等）所佔據，其餘是第三梯隊。
可以看出，雖然頭部供應鏈資源的數量和產量有限，但往往被國內外的大品牌所佔有。另外一個事實是，這類供應商往往因為自身規模大，專業能力強，內管理規范，所以對品牌也會提出各種各樣的要求。對於品牌那些不專業、無計劃甚至是「無理」的要求敢於說「NO」，離我們所要求的「配合度」還有距離。所以說「供應商越多越好，越配合越好」顯然是個誤區，是很多品牌自身供應鏈管理體系不健全和能力不達標的借口，甚至也會成為采購腐化的尋租空間。
2、快反做不好是供應商能力不行
快時尚是講品牌定位的，快反是講運營模式的，加翻單是講供應鏈生產采購模式的。不管怎樣，近幾年快反的概念，對於服裝供應鏈的從業人員大概既是「機遇」，也是「噩夢」。
俗話說「天下武功，唯快不破」，很多服裝品牌的老闆這幾年都把這句話背的滾瓜爛熟，也是對供應鏈管理人員指示最多的經典言論。快反這個概念我老覺得是從批發市場傳來的，尤其是近幾年幾個批發市場（武漢、杭州、廣州）的生意風生水起，而很多服飾品牌卻遭遇到了發展瓶頸。
很多品牌的老闆們到處取經，直到有一天一個批發市場的老闆給他講了「前店後廠」的故事，這個概念算是深深的烙印在了老闆們心裡。業內人員普遍認為優衣庫和ZARA的快反做的很好，據說優衣庫的加翻單佔比達到60%-70%，ZARA新款上市周期為十幾天。
經過調查研究，發現這兩個品牌所從事的快反生產，可能跟我們絕大多數人理解的都不太一樣。優衣庫有強大的面輔料研發能力和企劃能力，面料提前一年完成開發、檢測甚至備坯，款式多為基本款，單款體量大，而且銷售模式都是直營。在這些前提背景下，優衣庫一般首單會安排30-40%進行生產，其餘則根據產能均衡及零售表現安排加翻單，可以靈活調整顏色、尺碼、甚至是新的款式。
外界看來完全不同的兩個品牌，其實在實際操作上也是有很多相似之處的，ZARA也會提前備料，尤其是對於國內生產的基本款（這些基本款的單款量其實也不小）。所不同的是ZARA款式開發要比優衣庫多的多，加翻單主要依靠其強大的要素開發能力，源源不斷地輸入到供應商處實現轉化。這種強大的轉化能力，即保證了新款不斷上市，也保證了供應商產能均衡，最起碼核心的供應商不需要為訂單發愁。
所以說能否實現快反及加翻單，絕大部分都不是供應商的問題，而是服裝品牌本身的能力問題，這些問題中最為核心的就是面輔料先行和計劃統籌的能力，以及保證供應鏈高效運作的能力。
3、優勝劣汰是管理供應商的最好手段
優勝劣汰幾乎成為國內服裝供應鏈管理的不二法門，尤其在供應商績效管理的范疇，各個品牌都屢試不爽。實際上，優勝劣汰只是供應鏈管理的一種手段或者方法，但絕對不應該是目的。
究其原因，大概有以下幾個方面：
首先是供應商績效指標是否客觀和准確，有很多品牌還無法實現數字化管理，還採用部門打分的方式來評定供應商績效，這就很難保證其准確性。另外，有的ODM操作方式考核供應商動銷或者售罄率，看似合理，實際上供應商一肚子委屈，因為最終選款的人還是公司買手，這樣難免不夠客觀。最後，甚至有品牌公司在大貨生產過程中隨意更改，產前准備及樣板確認中故意刁難，最終造成供應商績效不好。
4、資金流-中國紡織服裝產能過剩
中國服裝行業產能過剩，產品嚴重同質化大概是不爭的事實，所以導致很多品牌公司，尤其是一些「有錢」的老闆認為沒必要在供應鏈建設上花費太多的精力，只要有錢就可以找到優秀的供應鏈資源。但是從業十多年的經驗告訴我，沒錢是萬萬不能的，但是錢真的不是萬能的，最起碼在尋找優秀供應商這件事情上是絕對行不通的。
所以說簡單的拼價格搶占優質產能是於事無補的，服裝品牌應該在內部計劃、供應鏈協同、服務賦能等方面多下功夫。同時，作為面輔料及成衣供應商，也需要主動轉型升級，加大研發和技術改造投入，健全內部計劃、采購、生產管理架構，提升專業能力及二級供應商管理能力，將傳統紡織服裝製造由微笑曲線底端向頂端和兩端延伸，提升綜合競爭力，提高產業附加值。
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總結
第一：國內服裝供應鏈的發展，迄今為止，大概處於系統管理到協同管理的過渡階段，距資源整合管理還需研究當中；
第二：解決目前服裝供應鏈管理的突破口在於重視度、需求管理、標准化、計劃管理、信息化及機制建立，而不在於采購和生產執行；
第三：如果優質供應商作為戰略資源，顯然目前國內品牌對其重視度和投入還不夠，相反一些製造型企業在技術研究、智能製造等領域卻主動轉型升級，未來品牌公司一定要主動擔當，起到推動作用；
第四：國內缺乏系統學過、系統做過、系統研究總結過的服裝供應鏈專家，這也說明從業人員自我提升的空間很大；
第五：短時間內，國家環保持續收緊，產業人工成本持續上漲等因素進一步推動供應鏈市場結構分化，面輔料、成衣加工優質資源爭奪依然激烈；
第六：國內服裝供應鏈從業人員，一定要建立「大采購」思維，由原來的博弈和監督轉變到服務和賦能上，通過協同和資源整合提升供應鏈附件值，這將是很長一段時間內我們的奮斗目標。
希望與供應鏈行業的各位專家共同探討服飾供應鏈管理升級。
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