如何做好設備生產計劃成好呀

① 製造業怎麼做好生產計劃

生產計劃工作對一個製造型的工廠來說是非常重要的，如何做好生產計劃呢?

應當要考慮以下幾點：

1、查看物料是否齊備。

2、熟悉公司產品、了解產品加工工序。

3、了解材料使用途徑。

4、了解市場需求。

5、了解員工動態、機器的正常運作以及物料齊套狀況。

6、關注生產進度的有效跟蹤與控制。

7、下達生產指令需仔細、准確，不能少下，漏下。

8、信息需及時反饋與跟進。

9、適當考慮異常情況。

10、了解車間產能

11、管理好獨立需求。

12、質量情況及品質控制。

13、正常情況下不能排期太緊，以考慮插入急單的情況。

14、了解產品、相關工藝流程、瓶頸工序：前工序先採購。

15、了解物料的性能。

16、物料的采購周期及到料情況跟進。

17、以人為本，合理地調配人員。

18、與工程、技術部門聯系技術支持。

19、制定和查看相應的系列計劃：如產品開發計劃、生產作業排序計劃、人員計劃、產能計劃與負荷計劃、庫存計劃、出貨計劃、物料計劃、外協計劃等。

② 如何做好生產計劃

如何做好生產計劃

最少項目原則：用最少的項目數進行生產計劃的安排。如果生產計劃中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的製造環境，選取產品結構不同的級，進行生產計劃的編制。使得在產品結構這一級的製造和裝配過程中，產品（或）部件選型的數目最少，以改進管理評審與控制。

獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。生產計劃應該列出實際的要采購或製造的項目，而不是計劃清單項目。

關鍵項目原則：列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如製造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對於關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。

全面代表原則：計劃的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。反映關於製造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。

適當裕量原則：留有適當餘地，並考慮預防性維修設備的時間。可把預防性維修作為一個項目安排在生產計劃中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。

適當穩定原則：在有效的期限內應保持適當穩定。生產計劃制訂後在有效的期限內應保持適當穩定，那種只按照主觀願望隨意改動的做法，將會引起系統原有合理的正常的優先順序計劃的破壞，削弱系統的計劃能力。

生產計劃的基本原理和基本流程

生產計劃的實質是保證銷售規劃和生產規劃對規定的需求（需求什麼，需求多少和什麼時候需求）與所使用的資源取得一致。生產計劃考慮了經營規劃和銷售規劃，使生產規劃同它們相協調。它著眼於銷售什麼和能夠製造什麼，這就能為車間制定一個合適的生產進度計劃，並且以粗能力數據調整這個計劃，直到負荷平衡。

生產計劃編制過程包括：編制生產計劃項目的初步計劃；進行粗能力平衡；評價生產計劃這三個方面。涉及的工作包括收集需求信息、編制主生產計劃、編制粗能力計劃、評估主生產計劃、下達主生產計劃等。制訂主生產計劃的基本思路，可表述為以下程序：

1、根據生產規劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產預測。它反映某產品類的生產規劃總生產量中預期分配到該產品的部份，可用於指導生產計劃的編制，使得生產計劃員在編制生產計劃時能遵循生產規劃的目標。

2、根據生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目的需求數量，計算毛需求量。需求的信息來源主要為：當前庫存、期望的安全庫存、已存在的客戶訂單、其他實際需求、預測其他各項綜合需求等。某個時段的毛需求量即為本時段的客戶訂單合同以及預測之關系和。「關系和」指的是如何把預測值和實際訂單值組合取捨得出的需求。這時，生產計劃的毛需求量已不再是預測信息，而是具有指導意義的生產信息了。

3、根據毛需求量和事先確定好的批量規則，以及安全庫存量和期初預計可用庫存量，自動計算各時段的計劃產出量和預計可用庫存量。

4、自動計算可供銷售量供銷售部門機動銷售選用。

5、自動計算粗能力，用粗能力計劃評價主生產計劃方案的可行性。粗能力計劃是對生產中所需的關鍵資源進行計算和分析。關鍵資源通常指瓶頸工作中心。粗能力計劃用於核定主要生產資源的情況，即關鍵工作中心能否中滿足MPS的需要，以使得生產計劃在需求與能力取得平衡。

6、評估生產計劃。一旦初步的生產計劃測算了生產量，測試了關鍵工作中心的生產能力並對生產計劃與能力進行平衡之後，初步的生產計劃就確定了。下面的工作是對生產評估，對存在的問題提出建議，同意生產計劃或者否定生產計劃。

如果需求和能力基本平衡，則同意主生產計劃；如果需求和能力偏差較大，則否定主生產計劃，並提出修正方案，力求達到平衡。調整的方法是：

改變預計負荷，可以採取的措施主要有，重新安排毛需求量，並通知銷售部門拖延訂單，終止訂單等。

改變生產能力，可以採取的措施主要有，申請加班、改變生產工藝提高生產率等。

7、在生產計劃運算以及細能力平衡評估通過後，批准和下達主生產計劃。

③ 如何做好生產計劃（加工製造業）

加工製造業（以生產手機外殼為例）一般是根據市場需求來決定客戶的訂單需求，由生管根據訂單、資源（加工人力、物料多少、成型機及附屬設備的狀況和數量、模具狀況）和生產緊急程度來進行生產排配。
以生產一部手機所需的各種塑膠件（只以成型段為例介紹）為例進行說明，一套新模具首先要進行試模，來確定生產周期，生產中常出現的外觀和功能性異常以及處理對策，還有加工人力和加工手法，模具易出現的問題點，然後進行各種性能測試最後獲得客戶認可方能用此模具進行生產，然後根據生產任務和一套模具一天的生產能力來確定一個月的生產量以達成生產排配，當然這當中也有一些需要考慮的因素：加工人力是否足夠，物料是否齊全，物料是否烘烤，模具是否完好，模具數量能否滿足排配，產品是否容易出現各種異常，對於因這些問題而導致的生產排配無法達成，一個生管也是要考慮在其中的

④ 如何做好精益生產計劃生產計劃怎麼做最好

精益生產計劃是建立在精益生產方式的條件下的，第一個條件是企業的生產作業系統是否按照生產作業流程進展組織，第二個條件是作業流程內的工序與工序之間是否以看板的方式進行拉動生產。第三個條件是單工序中的設備是否能夠快速換模。在三個條件具備的情況下，訂單要按照品種、日期進行盡可能均衡化的分解，形成生產計劃。

⑤ 如何做好生產計劃管理

如何做好生產計劃管理

如何做好生產計劃管理，在職場上的時候，很多工作崗位都是在工廠的，而且工廠都是會制定好一些生產計劃管理的，我為大家整理好了如何做好生產計劃管理的相關資料，一起來看看吧。

如何做好生產計劃管理1

第一步，車間計劃管理制定與製作，首先要確定生產任務，把訂單匯總，收集訂單中產品數量、規格，訂單執行日期和產品交貨日期等信息。

第二步，車間計劃管理制定與製作，再次要平衡生產能力，確定產能，包括人員和設備能力，運行情況等。根據生產任務和車間產能，擬定生產計劃。編制生產計劃單，生產經理審核。

第三步，車間計劃管理制定與製作，要掌握生產進度，安排生產計劃，將生產任務分解到各個車間和班組。

第四步，車間計劃管理制定與製作要提高生產效率，落實生產任務後，實時跟蹤，了解實際執行與計劃的差異，找到造成差異的原因，進行改進。尋找提高生產效率的方案，如提高設備利用率，減少搬運，上下原料時間等。

第五步，車間計劃管理制定與製作，一定要做好相關的人員的密切交流與配合，交流與溝通是當今生產型企業的重要的一個及時有效的途徑和方法。

第六步，車間計劃管理制定與製作，一定要做好相關人員的任命與權力責任的賦予和使用，並且一定要做好企業的相關的監督和執行部門的進行相互之間的有效的監督和權利的相互制約等。

如何做好生產計劃管理2

一、管理的四個基本職能

計劃管理：四個職能中最重要的一部分，解決目標與資源之間的關系

流程管理：解決人與事的關系——你能不能讓所有的事有人做，能不能讓所有的人有事做。有很多公司的流程管理是拿來做審批用的，這是完全錯誤的

組織管理：告訴你說權力跟責任如何分配，它們兩個之間怎麼去匹配，怎麼保證每一個責任有權力，每一個權力有責任

控制管理：保證組織各部門各環節能按預定要求運作而實現組織目標的一項管理工作活動。

二、為什麼計劃管理如此地重要？

計劃管理，它比較在意的是過程。它能夠控製成本，也是非直接檢驗的。如果一家企業所有的人都在做績效管理，你就會遇到一種情況，那就是這個企業很短視，因為很多比較長期的、比較重要的東西是沒有辦法用績效管理的。比如說培養人，你讓整個企業有一個長期發展的基礎，這也是不能用績效檢驗的，還有一些我們稱之為成本或者質量的投入也沒有辦法用績效檢驗。一個好的管理一定是兩個東西做結合，一定是有一部分的管理是計劃管理，另外一部分的管理是績效管理。

什麼是計劃：

計劃由目標和行動兩方面構成，目標，超越現階段的工作成果，對戰略的一個安排，決定你目標的是三個要素：你對未來的預測、你下的決心和你的戰略想法。提出目標不去行動，目標只是口號，行動便是計劃的核心，「計劃」這個詞其實很簡單，從本質上來講，它其實是尋找資源、不斷實現目標的過程。這個過程、目標並不關鍵，最關鍵的是實現目標的行動「計劃就是為了實現目標而尋找資源的一系列行動」。也就是說，當我們討論計劃的時候，就是討論怎麼能夠為目標配上資源。

制定計劃

1、尋找策略差距，構想未來，發現策略性差距

2、行動，清楚地知道我們的行動方向能夠指向我們的目標，

我們計劃的起點是目標，終點還是目標，我們以目標作為起點，用目標實現做檢驗，所以計劃的起點、終點是同一個，就是目標。所有的工作安排都是由這個目標來確定的。

計劃管理變得非常重要，原因是在於一個企業如果健康成長，它就一定是要協調三對矛盾：長期與短期、變化與穩定、效率與效益。大家記住，這些矛盾不是要把它解決掉，因為是沒辦法徹底解決的，你需要做的是讓它們平衡和協調。

這三對矛盾實際上是可以通過計劃管理和目標管理來平衡和協調的。給高層管理者設的目標是兩樣東西，叫做投資回報和市場佔有率的增長。也就是說一個高層管理者他如果能把投資回報做到，能夠保持市場佔有率的增長，其實就解決了一個公司長期和變化的問題。這兩件事情大家記住是交給高層，也就是說作為高層管理者，你本人是要對這家公司的長期和這個公司的變化去負責的，這件事情是別人不能替代你的。

你如果沒有好的計劃管理的話，你會發現這個公司的管理是錯位的。管理一錯位，整個就亂了，一個企業健康成長的六個目標分為三組，每一組人承擔兩個目標，這個企業就可以健康發展，這是提醒的第二個問題。

目標到底應該怎麼設？第一個就是戰略，第二個就是決心，第三個就是未來的判斷。另外，你提出這個目標，還應該是可以去執行的，在這方面提醒兩件事情。

第一件事情就是任何目標都必須可衡量。目標一定是可以檢驗的，不可檢驗的目標是沒有任何意義的，就像我們很多人說我要當過好人，這是不可檢驗的目標，如果我每天幫一個人這就可以檢驗。所以在整個目標設置當中，有一個要求，這個目標要可以檢驗，因為不可檢驗就不可執行，這是我提醒的第一點。

第二點，我們在任何目標設定當中都必須配時間。任何目標一定要放時間，不放時間的目標也是沒有意義的。

我們怎麼能夠讓這個目標實現？我們在談目標的時候最重要不是這個目標，而是讓這個目標能夠實現，我們如果想把整個目標做好，要求目標是自上而下，也就是從總目標一個一個分解到最後，直到個人目標，另外保障實現目標的行動要自下而上。計劃管理的體系是兩個動作，第一是目標從上往下分，一直分到個人；第二是從下往上保障，保障行動目標是對的。

1、目標一定是從上往下走，一定不要從下往上來。知道我們最喜歡犯的錯誤是什麼，你們現在要求做年度預算各個部門報，報完集合起來然後往下一拍就行。目標決定不能從底下往上報，這樣只有兩種可能，一種是報大目標換更大的資源但是沒打算實現；第二是目標報小，換激勵政策。請大家記住，有關目標不做任何的授權，目標一定是上邊來定，其他東西都可以授權，惟有目標設定是不授權的。

2、目標必須是個人的目標。目標一定要給到個人，目標絕對不可以給到部門。我們很多時候認為銷售目標就是給銷售部的，不對，銷售目標是給銷售部總經理的。我們給銷售部的不是銷售目標，我們還會給銷售部其他的東西，但是這個目標是給銷售總經理這個人，必須要給到個人。

3、每一個人承接的不是目標，而是一套解決方案。他必須去承諾這個解決方案，怎麼讓這個目標怎麼實現。目標不是我給你的 1 個億銷售額，是你告訴我實現這 1 億的銷售額的行動方案是什麼。

三、計劃管理工具

實施的過程當中，管理學有兩個成熟的工具，一個是 PDCA，一個是叫 OGSM-T，用一個實際操作的角度跟大家講這兩個工具怎麼用。

把 PDCA 和 OGSM-T 這兩個最重要的工具做一個分解，首先做計劃必須做的四個動作是什麼，看看你們這個動作做了沒有。

第一個是一定把現在和未來看清楚，一定要看未來，對未來有一個構想和預計；

第二個動作，你一定要想，我從哪裡走、我會遇到什麼變化，一定要把這個想清楚，因為想得通才能做得通；

第三個動作是算得清。所謂算得清，就是我要實現這個目標要的資源到底是什麼；

第四個動作是要把結果和過程統一起來，這叫控得住。

接下來我們再看看在實施計劃管理時可能存在的問題。

有要求沒承諾：我們經常提要求，這樣這樣，但是不管承諾。

有承諾沒要求：經理人拍著胸脯說，老闆這個事情交給我吧，沒問題，但是沒要求，如果你的計劃是這樣的設計就會有問題。

有目標沒衡量：我們會設計非常多的目標但是不可衡量，像你說要當一個好人，我的學生告訴我要多讀書，這是不可衡量的，不可衡量的目標是沒意義的。

有衡量沒量化：很多目標沒有具體化的表述，口頭化情況明顯，說到哪裡算哪裡。

有計劃沒有主次：什麼重要什麼不重要不排序，重要的事情必須要排第一。

有時間沒階段：我們計劃管理的要拆成季度、月、周，看看每個月、季度、周的目標是不是都實現了。

有計劃沒措施：我們所有計劃的總結最主要的是總結措施，不是總結那些數字，數字在這個時候沒有任何意義。

有總結沒有分析：我們需要你做分析，就是要真正地知道所有數字背後的邏輯是什麼。數字它其實是個陷阱。如果你不知道它背後真實的原因，這個數字會誤導大家。

有過去沒未來：喜歡把過去講得太過豐厚，把未來講得太過單薄。

有數據沒有行動：衡量標準的.數據寫明白了，但具體措施、行動卻沒有出現。

有差異沒下文：計劃沒完成，卻沒有改正、調整、順延等下文，就會說這里跟那裡有差異，說完了拉倒。

有繼續沒有安排：計劃並應該繼續，但卻沒有銜接的具體安排。

計劃分解到年度、季度、月、周、天，一旦出現變化，實事求是地去調整，計劃要能夠包含變化。

計劃是為實現目標、尋找資源的一系列的行動方案。

如何做好生產計劃管理3

為了應對外購件無法及時到位，而對生產計劃造成影響的狀況，在軟體中，提供了"訂單交期預測"的功能。在這個程序中，我們可以對某一訂單的采購執行情況進行查詢，同時軟體還會分析出由於采購問題對生產計劃產生的影響。使計劃人員對於後續生產計劃的影響有一個准確的認識，便於在生產計劃調整中，有效的進行模擬和調整，消化不良影響。

通過在訂單交期預測模塊中，對采購計劃的執行情況做了分析後，如果確實有調整生產計劃的需要，計劃或調度人員可以通過生產計劃模擬、調整程序，對生產計劃進行分析和有效調整。

對於細部的車間生產計劃，我們可以通過生產進度控制模塊進行管理，在工作中心計劃中，可以了解各工作中心的生產計劃安排以及負載。對於生產過程，可以利用生產過程狀況分析，查詢到產品的製造進度。在生產過程管理中，軟體可以實現按照工序報完工、序間的質量檢驗、以及計件工人的計件工資自動核算。

(5)如何做好設備生產計劃成好呀擴展閱讀：

從以往與企業的接觸的經驗來看，也並不是所有的客戶都對訂單交期有苛刻的要求，完全不允許有交貨期推遲的情況發生。但客戶對企業的要求是一定要給出准確的信息，比如：現在無法交貨，那麼客戶需要知道為什麼無法交貨，是生產進度問題還是外購件沒有到位

客戶需要知道，我的訂單已經進行到什麼步驟了，還有那些工作沒有進行。一般來說，只要我們對於這些問題給了用戶明確的答復，大部分的客戶都會做出讓步，給出一個推遲的日期。但是如果我們沒有按照計劃交貨，而又沒辦法給出准確的訂單執行進度的話，客戶一方面會因為無法了解具體的情況而表示不滿，另一方面，會對企業的管理水平產生很強烈的質疑，這個客戶很容易的就丟掉了。

目前，國內企業選擇第一種生產管理模式的居多，即犧牲內部資源，不切實際地滿足客戶需求，有時甚至是盲目追逐市場需求。以市場為導向、最大限度滿足客戶需求，這本是正確的經營思想，但是由於企業管理水平的局限而被動接受市場的推動，企業將為此付出庫存增加、效率降低、成本上升的慘重代價，最終導致惡性循環，影響了企業的持續經營。

⑥ 怎麼做好生產計劃管理程序，主要步驟有什麼

一、做好生產計劃管理程序需要做到：
首先，加強安全管理。安全生產，必須放在第一位。這關繫到員工生命和公司財產安全。對新員工必須培訓合格後才能上崗，特殊工種必須持證上崗。並且對安全工作，做到了一絲不苟抓落實，求真務實不走樣，對檢查發現的問題，做到了認真督促整改，嚴格進行考核，反復抓、抓反復。對安全上的關鍵時刻、關鍵部位、關鍵問題，做到了親臨現場、親自部署、親自解決。對車間的安全問題隱患，能深入調查研究，細節不放過，積極穩妥改進。
第二，強化質量管理。質量是企業的生命，是企業生存的基本條件，所以必須對產品和原料質量、工藝參數、生產過程式控制制、職工操作等等影響產品質量所有因素都要強化管理。
第三，自己的專業技術要過硬。車間主任是安排車間生產的主要領導，如果自己專業技術不過硬，那是沒有辦法去安排生產的，在生產過程中還會出現很多這樣那樣的問題，都需要車間主任去解決。有了技術才知道哪一環節比較重要，哪一環節次之。在原有的基礎上考慮如何去改進產品質量或生產工藝流程，達到降低成本的目的。所以，專業技術是第一位的。
第四，有良好的組織能力。生產的流程安排需要有一定的經驗，車間主任沒有組織能力，車間就會象一盤散沙。有的人忙不完，而有的人卻沒事情做；該生產的出不來，不是很急的卻生產好了！很多企業車間加班都是與車間主任的工作安排不當有關。除了特殊情況。車間的日常狀態直接反應了管理者的能力。所以，車間主任必須是懂得生產工藝流程，能夠帶領好車間的人員，安排好生產秩序。
第五，有良好的溝通能力。在管理員工上不能夠和員工相處的很好就是管理者的失敗。要知道，沒有員工，管理也就失去了意義。而如何同員工相處，如何調動員工工作的積極性，是管理者的日常工作內容。和員工相處好了只是一部分，還要與上級或總經理做好溝通。只有和上級或總經理溝通好了才知道哪些要先做，哪些可以緩做，才可以讓上級或總經理及時掌握車間的生產情況，以便於安排下一步的生產計劃。如果是獨斷專行，不把任何人放在眼裡，到最後工作做的一灘糊塗或者是只有走人！有了良好的溝通，車間主任才做得好，才不會感覺到自己很孤立。在企業中沒有孤立的人或事，只有體現團隊的精神才能夠使生產順利進行，生產出優質的產品，企業才會壯大。
第六，要合理的安排生產計劃。 有了以上幾個方面，那麼車間主任就好做多了！我們可以制定車間的生產計劃，把本月計劃生產量和車間生產能力進行對比，知道車間的生產能力才能在有急單時算出最短限度，可以做到未雨綢繆，讓自己的管理工作也相對輕松許多。
第七，要有合理的績效管理。對經常生產的產品可以制定生產程序，並在工作中加以分析和改進。以便於員工操作，節省時間，並能制定程序管理，使分工更明確，責任更清楚，從而使車間的績效管理更優化。
第八，經常培訓車間員工。穩定車間人員和培訓新員工也同樣重要。不要讓員工做單一的工作，可以互換工種。一是怕員工的工作太單一，容易產生煩躁和感覺工作乏味，缺少工作激情。二是為忙的時候或缺人時可以臨時替代。車間每天都會有事情做，但是不可能每天都很忙，在比較閑暇時培訓人，在生產緊張時才有人可用。否則如果做某些技能工種的人走了，而生產時間又緊張，卻沒有人可以做，那時吃不完兜著走的肯定是車間主任！
第九，降低成本管理。為員工爭利益，為公司減成本。作為中層德才管理者如果不能為員工的利益著想，那就早點下來吧！不然到時候被趕下來是很慘的！因為上面對員工工資的定額只是宏觀控制，基本操作還是靠車間主任去安排和定位。在這時候就要根據具體情況來核定員工的工資。讓員工感覺到你和他們是站在一起的。你的今後工作就好做很多。而公司要的是減少浪費。靠剝削員工工資生存的企業畢竟是少數，因為做老闆的也知道人是企業之根本，沒有人企業還談什麼發展？不過，成本核算是肯定要的。在不損害員工利益，不偷工減料的情況下，降低成本意識，減少浪費是每個公司老闆都希望看到的。所以，作為車間主任在節約開支等方面是首當其沖。象一些企業做的不必要的樣品，用料時沒有計劃，或是核算不到位。對於車間主任來說，哪些該用哪些不該用心裡是有譜的。把節約的錢加到員工工資待遇里去或是核算到產品成本中，公司和員工都是很開心，而車間主任做為主要的帶頭人，誰能不喜歡呢？
第十，加強設備管理。設備的好壞直接影響產品質量和產量，所以必須加強對車間設備平時的維護保養，經常檢查，對發現設備的跑、冒、滴、漏要及時處理，保證設備的完好狀態。
第十一，加強現場6S管理。現場6S管理是現代企業車間管理必須做到的准則。現場6S管理好，能提高車間和公司的管理水平和形象。並且使車間員工自己也感到工作環境的舒暢，對公司以後質量體系ISO9000、環境體系ISO14000和GMP的認證都有很大幫助等等。
二、生產計劃管理主要步驟：
1、訂單交期預測
為了應對外購件無法及時到位，而對生產計劃造成影響的狀況，在軟體中，提供了"訂單交期預測"的功能。
2、生產計劃模擬、調整
通過在訂單交期預測模塊中，對采購計劃的執行情況做了分析後，如果確實有調整生產計劃的需要，計劃或調度人員可以通過生產計劃模擬、調整程序，對生產計劃進行分析和有效調整。
3、生產進度控制
對於細部的車間生產計劃，我們可以通過生產進度控制模塊進行管理，在工作中心計劃中，可以了解各工作中心的生產計劃安排以及負載。
4、項目進程監控
從以往與企業的接觸的經驗來看，也並不是所有的客戶都對訂單交期有苛刻的要求，完全不允許有交貨期推遲的情況發生。但客戶對企業的要求是一定要給出准確的信息。

⑦ 如何做好生產計劃與物料控制

1. 建立制定完善的銷售與生產運作體系（從銷售到出貨），以維持生產計劃，出貨計劃與銷售管理之穩定性。
2. 對所接到的訂單制定生產總排程，結合現有產能負荷對所需總工時進行詳細分析，為公司提供明確的人力與設備需求計劃，保證人力、設備的投入與所需產能平衡，對生產訂單的起伏、生產計劃的變更有充分的准備措施，預留「備份程序」；對上述預測分析要有詳細的記錄、說明；綜合各車間生產負荷能力，對計劃進行均衡性地排單分配，使生產有條不紊。
3. 掌握生產進度及物料進度實際產量與計劃產量、實際進料量與計劃進料之差異，當進度落後時，能及時主動地與有關部門商量對策，協商解決辦法，使問題能得到立即、徹底、有效的解決，並對異常問題提出建議與推動改善，以提高日後工作質量。
4. 配合生產計劃做到良好的物料進貨控制。
5. 對決定每項物料的請購，做到有據可依，及時防止、減少呆滯料的發生，避免無利用價值的存貨過多而帶來的積壓資金、儲存的壓力。
6. 視出貨計劃為共同、重要達成目標，生產計劃的制定需緊密結合出貨計劃，依訂單出貨期與客戶的重要性分「輕、重、緩、急」制定、調整計劃。

此外，生產計劃排程的安排應注意以下原則：
交貨期先後原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。
1. 客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優先的待遇，B類次之，C類更次。
2. 產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。
3. 工藝流程原則：工序越多的產品，製造時間愈長，應重點予以關注。
市場是動態的，產品銷量與生產數量如何平衡，銷售計劃、生產計劃、物料計劃如何協調，如何動態地管理這些計劃以適應市場變化的需要是企業生產管理過程中的重要課題。文思特生產計劃與物料控制（PMC）課程通過對講授，實際案例研討，課堂練習等方法，幫助學員掌握以下知識：
△生產管理及精益生產概念
△銷售計劃、生產計劃、物料計劃制訂的原則
△物流計劃與物料的存量控制
△動態地計劃跟蹤措施

⑧ 怎樣做好生產計劃管理

1、根據生產規劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產預測。它反映某產品類的生產規劃總生產量中預期分配到該產品的部份，可用於指導生產計劃的編制，使得生產計劃員在編制生產計劃時能遵循生產規劃的目標。
2、根據生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目的需求數量，計算毛需求量。需求的信息來源主要為：當前庫存、期望的安全庫存、已存在的客戶訂單、其他實際需求、預測其他各項綜合需求等。某個時段的毛需求量即為本時段的客戶訂單合同以及預測之關系和。"關系和"指的是如何把預測值和實際訂單值組合取捨得出的需求。這時，生產計劃的毛需求量已不再是預測信息，而是具有指導意義的生產信息了。
3、根據毛需求量和事先確定好的批量規則，以及安全庫存量和期初預計可用庫存量，自動計算各時段的計劃產出量和預計可用庫存量。
4、自動計算可供銷售量供銷售部門機動銷售選用。
5、自動計算粗能力，用粗能力計劃評價主生產計劃方案的可行性。粗能力計劃是對生產中所需的關鍵資源進行計算和分析。關鍵資源通常指瓶頸工作中心。粗能力計劃用於核定主要生產資源的情況，即關鍵工作中心能否中滿足MPS的需要，以使得生產計劃在需求與能力取得平衡。
6、評估生產計劃。一旦初步的生產計劃測算了生產量，測試了關鍵工作中心的生產能力並對生產計劃與能力進行平衡之後，初步的生產計劃就確定了。下面的工作是對生產評估，對存在的問題提出建議，同意生產計劃或者否定生產計劃。
如果需求和能力基本平衡，則同意主生產計劃；如果需求和能力偏差較大，則否定主生產計劃，並提出修正方案，力求達到平衡。調整的方法是：
改變預計負荷，可以採取的措施主要有，重新安排毛需求量，並通知銷售部門拖延訂單，終止訂單等。
改變生產能力，可以採取的措施主要有，申請加班、改變生產工藝提高生產率等。
7、在生產計劃運算以及細能力平衡評估通過後，批准和下達主生產計劃

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最少項目原則：用最少的項目數進行生產計劃的安排。如果生產計劃中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的製造環境，選取產品結構不同的級，進行生產計劃的編制。使得在產品結構這一級的製造和裝配過程中，產品（或）部件選型的數目最少，以改進管理評審與控制。
獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。生產計劃應該列出實際的要采購或製造的項目，而不是計劃清單項目。
關鍵項目原則：列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如製造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對於關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。
全面代表原則：計劃的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。反映關於製造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。
適當裕量原則：留有適當餘地，並考慮預防性維修設備的時間。可把預防性維修作為一個項目安排在生產計劃中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。
適當穩定原則：在有效的期限內應保持適當穩定。生產計劃制訂後在有效的期限內應保持適當穩定，那種只按照主觀願望隨意改動的做法，將會引起系統原有合理的正常的優先順序計劃的破壞，削弱系統的計劃能力。