設備組的生產能力如何平衡

A. 如何做好生產調度（機械行業）

首先恭喜啊···生產調度有時候凌駕於生產部經理權利之上，這個職位的權利內龐大而又容權威，凡隸屬於生產部的人員，應無條件服從調度安排，凡不屬於生產部的任何其他部門，將優先將調度安排的配合工作做好···但做好一個調度何其之難，如果你是從這個廠一步步起來的，那你的聲望職位都有了，抓工作就簡單的多，只要注意交際，與上司的關系處理好就行，當然對於生產進度，每一類產品的流程，程序，生產時間，所需的輔助材料，機械設備，都要掌握，這個知識面很龐雜，拿采購一例來說吧，材料的供用將影響你生產進度的第一因素，這里涵蓋所有輔助，甚至機械設備配件的供應，調度的作用就是利用一切可以利用的資源來保證產品快速，保質保量的完成，這是一個永遠無法發掘到頂點的目標，所以你首先要突破以往的功績，或者他人的功績，所以你要統計的各類信息保證你頭痛，機械行業可能會稍微好一點，只要做好日常的進度催促，合理的安排每項產品的進度，不過有一點注意，那些老設計師和特殊機械操作者，需要恩威並用，他們都屬於馬上不能離開的人物····至於手腕運用，不外乎就是打一批，拉一批，最好的治理方法就是任務下攤，利用矛盾解決矛盾嘍···

B. 生產運作管理計劃體系構成極其運作關鍵因素

不同的生產類型決定其生產計劃體系有著顯著地不同。
一、大量（大批）生產類型(存貨生產方式)
它的生產計劃體系，是從市場預測開始，按照產品銷售計劃、生產計劃、日程計劃的順序逐步展開。
它的年度、月度生產計劃都比較簡單，基本上根據計劃銷售量或企業目標規定的產量，按季、按月、按日平均分攤，必要時根據設備檢修和市場變化(劇烈變化)作調整。
二、單件生產類型(訂貨生產方式)
（一）單件生產類型生產計劃編制步驟
訂貨生產方式是企業按照用戶訂貨合同來組織產品生產。
單件訂貨生產方式的生產計劃體系包括從接受訂貨、產品設計到編制日程計劃等。
1．第一步是決定交貨期
主要根據用戶的要求和本企業的生產技術能力決定產品的交貨期。
2．第二步是產品設計。
這里主要是強調設計的時間問題。
為了減少設計工作量，縮短設計周期，盡量採用標准件和企業內通用零部件，並做好設計的標准化和設計資料管理工作。單件生產類型的年度生產計劃可以很粗，一般只有個目標數，因為不可能在年底制定下年度計劃時，企業已有下年度的全部訂單。
它計劃工作重點在於根據訂單制定日程計劃。
其日程計劃可分為大、中、小三種。
3．第三步是編制日程計劃。
對於單件生產類型的日程計劃，往往採用網路計劃技術能獲得較好的效果。
單件生產類型由於產品復雜多變，其順序計劃顯得猶為重要，不但要規定作業順序，還要對每道工序的加工方法作出規定，一般以作業指導書形式下達，指導工人操作。
單件生產一般無產品庫存，必要時對常用標准零件可保持一定的庫存量。
（二）單件生產類型生產計劃的的種類
單件訂貨生產類型的生產計劃還與其生產產品的復雜程度有關。
其簡單產品如出口的輕工產品（鞋帽、服裝等）
復雜產品的製造如重型機器製造業、船舶製造業、大型電站設備製造業等結構復雜的大型產品，但其行業分布面較窄，企業數量較少。
1．簡單產品單件訂貨生產類型的生產計劃。
⑴ 大日程計劃
是以訂貨合同規定的交貨日期，確定與該產品生產有關各部門活動的日程，如規定設計、作業計劃管理、物資采購、產品製造、發運等部門的活動內容和起止日期。
⑵ 中日程計劃。
它是根據產品生產具體要求，確定物資采購、外協件加工、工藝裝備生產、工序作業等內容及日期的計劃。
在編制產品生產的中日程計劃時，應統籌兼顧、合理安排各種產品的加工順序，作好生產能力與負荷的平衡工作，保證企業銷售計劃的完成和生產效率的提高。
⑶ 小日程計劃。
它是將作業分解之後分配到工作地和作業者，並指明作業開始和完工時間。
各項作業只有嚴格遵守規定的作業日程，才能保證各工序的時間銜接，否則生產秩序就會混亂。
2．復雜產品單件訂貨生產類型的生產計劃
復雜產品單件訂貨生產類型的產品，一般為結構復雜的大型產品，生產周期長，產品價值很高，生產數量少，一般為一台或幾台。
它用戶的訂單陸續隨機到達，企業要針對每一份訂單編制生產計劃，而且要在接到訂單後和合同執行的不同階段，由粗而細多次制定和修改計劃。
三、成批生產類型(訂貨、存貨生產方式)
成批生產類型與前兩種類型相比，它包含的范圍更寬，情況也比較復雜。同屬成批生產類型，有些產品需求穩定，而且均衡；有些需求量變化大，而且規律性差。
一般是指成批輪番生產（也有人稱批量間歇生產）。
一 成批輪番生產類型的生產計劃特點
成批輪番生產類型的生產計劃主要任務，是要在計劃期內做好各產品在生產進度上的合理搭配和做好生產負荷與生產能力的平衡。
1．品種的合理搭配 品種合理搭配的原則有：
⑴ 首先安排企業的主導產品。
⑵ 同一系列或同一類型的產品盡可能安排在同一時段內集中生產。以減少同時生產的品種數，擴大通用件的生產批量，簡化管理工作。
⑶ 精度要求高、技術難度大的復雜產品和一般普通產品及大型產品和中小型產品應合理搭配，以保證各類人員和各種設備有均衡負荷。
⑷ 新產品的投產要與生產技術准備工作、物資供應工作等銜接，不能造成各項工作的脫節。
⑸ 一般情況下，要保證生產過程的均衡性，以提高生產效率。
2．做好生產負荷和生產能力的平衡。
編製成批生產類型的生產計劃是根據企業的年度計劃（或生產大綱）和已到手的用戶訂單，確定各產品在計劃期內各時段的產量和投入、出產日期。
計劃初排出來後，要計算生產負荷，編制粗能力需求計劃。通過粗能力需求計劃與計劃期企業實有生產能力相對照，調整負荷分布。以期實現負荷與能力的平衡。
二 成批生產類型生產計劃編制方法
由於成批生產類型情況較為復雜，各企業在產品品種和結構上也有很大差異，這就要求我們編制日程計劃時，要用不同的方法。
一般有定貨點法、提前期法 (又稱累計編號法)、製造資源計劃法(MRP Ⅱ)、企業資源計劃（ERP）等。

C. 什麼單元的哪些參數可以有效反映系統生產能力平衡狀況

生產計劃是關於企業生產運作系統總體方面的計劃，是企業在計劃期應達到的產品品種、質量、產量和產值等生產任務的計劃和對產品生產進度的安排。它反映的並非某幾個生產崗位或某一條生產線的生產活動，也並非產品生產的細節問題以及一些具體的機器設備、人力和其他生產資源的使用安排問題，而是指導企業計劃期生產活動的綱領性方案。 生產計劃是指一方面為滿足客戶要求的三要素「交期、品質、成本」而計劃;另一方面又使企業獲得適當利益，而對生產的三要素「材料、人員、機器設備」的確切准備、分配及使用的計劃。 一個優化的生產計劃必須具備以下三個特徵： 1）有利於充分利用銷售機會，滿足市場需求； 2）有利於充分利用盈利機會，實現生產成本最低化； 3）有利於充分利用生產資源，最大限度的減少生產資源的閑置和浪費。 生產計劃的任務 1、要保證交貨日期與生產量； 2、使企業維持同其生產能力相稱的工作量（負荷）及適當開工率； 3、作為物料采購的基準依據； 4、將重要的產品或物料的庫存量維持在適當水平； 5、對長期的增產計劃，做人員與機械設備補充的安排。 生產計劃的內容 1、生產什麼東西—產品名稱、零件名稱； 例：生產汽配行業的一種凸輪，名稱代號：kj908 2、生產多少—數量或重量； 因客人訂單需要10000隻，那實際生產應考慮到報廢的產生，我們需要投產10500隻，方能保證10000隻的交貨量。 3、在哪裡生產—部門、單位； 因生產製造行業的特性，顯然我們主要是在生產部門完成指標，細化是在生產的各個工序班組間加工，包括：鑄造、鍛壓、車床、銑床、高頻淬火、磨床、清洗等。 4、要求什麼時候完成—期間、交期。 假如客人訂單的交期要求在本月的20號，那麼公司生產到完工應在20號之前完成，並且需要考慮物流運輸的時間,以保證客戶能在時限內收貨。 編制生產計劃的步驟 生產計劃的編制必須遵循四個步驟 （1）收集資料，分項研究。編制生產計劃所需的資源信息和生產信息。 （2）擬定優化計劃方案統籌安排。初步確定各項生產計劃指標，包括產量指標的優選和確定、質量指標的確定、產品品種的合理搭配、產品出產進度的合理安排。 （3）編制計劃草案做好生產計劃的平衡工作。主要是生產指標與生產能力的平衡；測算企業主要生產設備和生產面積對生產任務的保證程度；生產任務與勞動力、物資供應、能源、生產技術准備能力之間的平衡；生產指標與資金、成本、利潤等指標之間的平衡。 （4）討論修正與定稿報批通過綜合平衡，對計劃做適當調整，正確制定各項生產指標。報請總經理或上級主管部門批准。 同時，生產計劃的編制要注意全局性，效益性，平衡性，群眾性，應變性。 生產計劃排程 生產計劃排程的安排應注意的原則 1、交貨期先後原則：交期越短，交貨時間越緊急的產品，越應安排在最早時間生產。 2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優先的待遇，B類次之。C類更次。 3、產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。 4、工藝流程原則：工序越多的產品，製造時間愈長，應重點予以關注。 生產計劃排程決策狀況描述 生產計劃排程的目的是為車間生成一個詳細的短期生產計劃。排產計劃(Proction schele)指明了計劃范圍內的每一個定單在所需資源上的加工開始時間和結束時間，也即指出了在給定資源上定單的加工工序。排產計劃可以通過直觀的甘特圖(Gantt-chart)形式給出。 排產計劃的計劃間隔可以從一天到幾周，取決於具體的工業生產部門。合理的計劃長度取決於幾個因素：一方面，它至少應當涵蓋與一個定單在生產單元中最大的流動時間(flow time)相對應的時間間隔；另一方面，計劃間隔受到已知顧客定單或可靠需求預測的可用性限制。很顯然，只有當排產計劃適度穩定時，在一個資源上進行定單排程才是有用的。也就是說，它們不應受不期望事件經常變化的影響(如定單數量改變或中斷)。 對某些生產類型(如jobshop)，生產計劃排程需要對(潛在)瓶頸資源上的任務定單進行排序和計劃；而對另一些生產類型(如成組技術)，生產計劃排程要能自動地、按時段檢查資源組的能力，看其是否能夠在下一個時間段內完成成組加工的一組定單。然後，可以手工排序這組定單在下一個時間段內的加工次序。 排產計劃任務能夠而且也應當分散來做，這樣可以利用每個地點人們的專業知識和車間當前狀況的知識(例如人員的可用性)。 生產計劃排程受到上層主生產計劃的約束，主生產計劃設立了在分散的決策單位中執行生產計劃排程的框架。從主計劃中可獲得的相應指導包括：使用超時或加班的數量；在不同時間點上來自供應鏈上游設施物料項的可用性；涉及來自供應商輸入物料的采購協議。此外，由於主生產計劃在供應鏈上有更寬的視點和更長的計劃區間，從中我們還可以得到： ——計劃結束時需要建立的各物料項的季節性庫存量； ——交付給供應鏈下游設施的定單截止日期(下游設施可以是緊接著的下一級生產單位，分銷商或最終顧客)。

D. 中卸磨操作如何做到「三大平衡」

正常操作時，要求做到：粗、細磨倉的粉碎能力平衡、選粉能力與粉磨能力平衡、烘乾能力 與粉磨能力平衡。①粗、細磨倉的粉碎能力平衡聽磨音，調節分料閥使粗細磨倉粉碎能力平衡，優化產質 量；磨機正常喂料時，若粗磨倉磨音過高，出磨提升機電流偏低，則增大喂料量；反之，則減小喂料量。②選粉能力與粉磨能力平衡通過細度篩析（出磨、回料、成品），用循環負荷和磨機產量 作圖，找出磨機產量較高時的循環負荷值，作為生產操作控制范圍。③烘乾能力與粉磨能力平衡中卸磨屬於烘乾與粉磨一體的設備，其生產能力取決於烘乾和粉磨兩方面。一方面能力薄弱，勢必影響另一方面能力的發揮。為此，主要做好的工作是：用分料閥調整好回料量，均衡人粗磨倉和細磨倉的物料量；調整好熱風（溫度和風量），使烘乾的物料能適應粉磨需要。在正常情況下，廢氣溫度能表明人磨熱風調整得是否合適。氣液相平衡主要體現了產品的質量及損失情況。它是靠調節塔的操作條件（溫度、壓力）及塔板上氣液接觸的情況來達到的。只有在溫度、壓力固定時，才有確定的氣液相平衡組成。當溫度、壓力發生變化時，氣液相平衡所決定的組成就發生變化，產品的質量和損失情況隨之發生變化。氣液相平衡與物料平衡密切相關，物料平衡掌握好了，塔內上升蒸汽速度合適，氣液接觸良好，則傳熱、傳質效率高，塔板效率亦高。當然，溫度、壓力也會隨著物料平衡的變化而改變。

E. 生產能力調節都有哪些因素

可由企業對生產能力加以調節控制的因素很多。從計劃的觀點看，可將這些因素按取得能力的時間長短，分為長期、中期和短期三類。
1、長期因素
取得生產能力的時間在一年以上的都可歸入長期因素。它們包括：建設新廠、擴建舊廠、購置安裝大型成套設備、進行技術改造等。這些措施都能從根本上改變生產系統的狀況，大幅度地提高生產能力，但同時也需要大量的資金投入。應用這些因素屬於戰略性決策。
2、中期因素
在半年到一年之內對生產能力發生影響的那些因素為中期因素。如採用新的工藝裝備、添置一些可隨時買到的通用設備，或對設備進行小規模的改造或革新；增加工人，以及將某些生產任務委託其他工廠生產等，其中，也包括利用庫存來調節生產的作用。這些因素是在現有生產設施的基礎上所作的局部擴充。它們屬於中層管理的決策。一般在年度生產計劃的制定與實施中加以考慮。
3、短期因素
在半年之內以至當月就能對生產能力產生影響的屬於短期因素。這類因素很多，如：
1）加班加點；
2）臨時增加工人，增開班次；
3）採取措施降低廢品率；
4）改善原材料質量；
5）改善設備維修制度。這能減少設備故障時間，提高設備利用率而提高生產能力；
6）採用適當的工資獎勵制度，激發工人的勞動積極性，在短時間內提高生產；
7）合理選擇批量。批量選擇的不同會影響設備調整時間的變化。合理選擇批量能減少不必要的設備調整時間，而提高設備利用率，即提高了設備的生產能力；
生產能力的短期調節因素是對現有生產設施利用的改善，都屬於作業層的決策。
生產能力是指在計劃期內，企業參與生產的全部固定資產，在既定的組織技術條件下，所能生產的產品數量，或者能夠處理的原材料數量。生產能力是反映企業所擁有的加工能力的一個技術參數，它也可以反映企業的生產規模。每位企業主管之所以十分關心生產能力，是因為他隨時需要知道企業的生產能力能否與市場需求相適應。當需求旺盛時，他需要考慮如何增加生產能力，以滿足需求的增長；當需求不足時，他需要考慮如何縮小規模，避免能力過剩，盡可能減少損失。