世界一流的設備製造商是如何管理的

① 某企業物流運輸工具（設備）選擇與管理方案設計 的背景與意義

物流公司（名稱）策劃書

目錄

前言

德國一位經濟學家曾預言，未來的世界只有生產者、物流者和消費者三種人。

2003年，離中國入世後的最後保護期限尚剩一年，中國方興未艾的物流業熱潮更是波瀾壯闊：國際物流巨鄂「揮師東進」的步伐加速，中國東西部物流的競爭及差距日漸明顯……

成都作為西部的重鎮，將首當其沖地擔當起西部物流業「排頭兵」的重任。成都，究竟需要什麼樣的物流？

成都市是西南地區的科技、金融、商貿中心，交通和通訊樞紐，物流在城市及區域經濟中一直佔有重要地位。隨著西部大開發的深入進行以及中國加入世貿組織，成都的經濟發展必將迎來更大的機遇和挑戰。現代物流的目的是實現物流的時空效應，同時也是城市社會經濟活動正常高效進行的前提。大力發展現代物流，是保證物資的有序流通，推動城市經濟快速健康發展的有力保障。

因此，現代物流將在成都經濟活動中佔有不可替代的地位。

本案將策劃一個利用信息和網路技術以及運用現代組織和管理方式，將運輸、倉儲、裝卸、加工整理、配送、信息等環節進行整合並進行一體化經營的新興現代物流公司。它是按照現代物流觀念對傳統彼此分割的環節的整合和一體化，目的是要在盡可能低的總成本條件下實現既定的顧客服務水平，即在注意環境的情況下，將正確的貨物，以正確的時間，用正確的成本，按照正確的條件，運到正確的地點。

一、市場分析

(一) 項目投資環境

1、中國物流市場狀況

中國倉儲協會1999年3月對我國家電、電子、日化、食品等450家大中型生產企業的典型調查表明，企業自己承擔物流管理的佔26％，全部委託第三方的僅佔5．2％，自理與委託相結合的佔68.8％（其中委託比例在30％以下的佔42．3％，在30％～60％之間的佔36．5％，60％以上的佔21．2％）。在被調查的企業中，45．3％的企業正在尋求新的物流代理，其中又有75％的企業選擇新型物流公司，21．9％選擇純運輸公司，3．1％選擇倉儲企業，有64．3％的企業希望新的物流商提供綜合物流服務，28．6％的企業希望提供干線服務，7．2％的企業希望提供分銷服務。

隨著中國入關進程的加快,越來越多的外國物流公司看好了中國物流市場,並將在近期內採取措施進入中國。

繼新加坡美集物流公司與上海、沈陽兩家大型運輸企業達成合資、合作協議,共同開拓中國物流市場之後,江蘇省首家與美國BALLY(百利)國際營銷機構合作的企業——百利物流南京公司最近也正式投入營運,它的三大營銷手段百利物流電視專欄、百利物流大型交易網、百利物流導購手冊也同時與南京市民見面。

今後外資的攻勢將越來越強勁。而經營基礎薄弱的國內流通業也相繼出現淘汰競爭。所有這些情況表明,中國物流業現代化的舉動已經刻不容緩。

2、四川物流市場狀況

伴隨著經濟的高速增長，四川省物流業迅速發展。主要表現在以下幾個方面：

一方面是物流業增加值快速增長。2001年，包括交通運輸、倉儲、郵電通訊及批發零售業在內的物流業增加值為630.6億元，自1995年以來年均增長8.9%，占國內生產總值的比重由14.6%提高到15.7%，處於快速增長階段。

二方面是物流基礎設施日益完善。到2001年，四川省鐵路通車里程已達2751公里，成渝、寶成、襄渝、成昆、內昆、達萬等鐵路干線與毗鄰各省市相連；公路里程達10.9萬公里，成渝、成廣、成灌、成南、成樂、成雅、內宜等高速公路相繼通車；全省有長江、岷江、金沙江、大渡河、沱江等大小通航河道120條，通航里程達7300多公里；航空運輸已開通航線140多條。2001年，全省完成的貨運量為57140萬噸，完成的貨物周轉量為636.8億噸公里。各種交通運輸裝備和工具門類齊全，更新周期縮短，數量和質量基本適應需要。全省各類倉儲設施先進，容量巨大。

三方面傳統物流業開始向現代物流業轉變。隨著物流基地設施和裝備的現代化，物流信息網路的建設以及集中配送等新的生產組織方式的廣泛採用，四川傳統物流業正開始向現代物流業轉變，並在加快物流速度，減少庫存，降低成本，延伸服務等方面顯示出良好的發展前景。

同時，四川物流業也存在以下幾個問題：

第一是第三方物流發展滯後。受「小而全，大而全」的影響，不少企業習慣自辦物流，專業化、現代化的第三方物流發展緩慢，阻礙了物流成本的降低和物流效率的提高。

第二是「條塊分割」影響了物流資源的優化配置。由於運輸倉儲等設施分屬不同部門管理，加之企業之間協作配合不夠，使物流整體系統全程化優勢難以充分發揮。

第三是物流專業人才不足和信息平台建設滯後，使物流業的標准化、信息化進程滯後，服務內容、服務質量和服務效率都不能適應國民經濟發展的客觀需要。

3、成都物流市場狀況

成都是西南地區的「三中心、兩樞紐」，在引領西部物流的最新潮流以及探索西部物流發展獨特道路方面具有得天獨厚的條件，成都在交通運輸基礎設施上已羽翼漸豐。其一，成都是我國西南地區的航空樞紐。雙流國際機場已開辟50餘年，國內航線和3條國際航線，客運量居全國第四；其二，成都是成渝、成昆、寶成、達成四條鐵路干線交匯點，是全國七大鐵路樞紐之一； 其三，成都擁有西部地區最發達的高速公路體系，並已成為全國公路網密度較大的地區。以上已經擁有的條件，使成都完全具備搶佔西部物流發展先機的能力。

但是，成都的物流同世界甚至中國東部地區相比，都只是處於一個起步階段。成都市2001年在1492億元GDP中，運輸、倉儲、郵電等服務行業佔了142多億，企業內部自理物流有100多億，總體上講，2001年成都市物流處理量佔GDP的17%左右。（如圖所示）而在日本，物流處理量僅佔GDP的12%，美國為13%，深圳市為15%，這就說明目前成都市的物流成本較高。

農業 工業 其它行業 交通運輸、倉儲及郵電通訊業

建築業 批發和零售貿易、餐飲業

從上圖中可以看出，成都物流在基礎建設、信息化程度及各種物流知識與管理理念上，較別人相對落後，急需迎頭趕上。

(二)項目背景

目前，成都火車北站周邊的幾個大型建築裝飾材料市場的年吞吐量達數百億元之巨，而近幾年來隨著北站地區的大型商場、市場的興起和繁榮，北站地區的物流形式卻變得異常嚴峻。

北站面前的二環路東西方向數公里（包括北站周邊的大小街道），擁擠不堪可以說沒有一天不堵車，各大市場內的通道、貨場、倉庫都已不堪重負。

如西南生產資料市場的倉庫、堆場和停車場的面積目前還不及營業面積的百分之二十，其它市場的情況也相差無幾。現在誰要想在這片地區找一個空閑堆場或庫房真比登天還要難。

至於交通就更成問題了，各市場除了抽調大量人力在場內指揮交通外，還要派專人在大門口協助交警疏導交通。

面對如此擁擠的現狀，有關單位已決定將二環路上的這一段鐵路專用線拆除。這樣做之後，與之相連的府河等市場（佔地面積上千畝、年物流量上百億）就將失去唯一一個在場內的鐵路專用線和站台，其結果雖可稍緩這一路段的交通擁堵但又會嚴重製約北站周邊商業和物流的發展。

當前，特別是在中央號召加強西部大開發力度的大好形勢下，全國各地的廠商紛紛湧入成都市場。僅西南生產資料市場的外地客商就佔50%。東南亞、日本等客商也十分看好成都市場，許多外商還在成都建立了辦事處。但火車北站周邊幾個大市場的物資倉儲和停車場已經飽和，這一帶物流狀況已成為嚴重製約城市經濟發展的瓶頸，更遠遠不能滿足建材行業和現代物流日益增長的需求。

同時隨著我國加入WTO，高科技的模式，高水準的管理，是企業站穩市場的先決條件。因此，為了改變四川物流的落後現狀，使四川物流趕上沿海地區的先進水平，因勢力導利用西南生產資料過飽和的物流能力建立一個與之配套的具有現代化管理水平的集倉儲、配送、運輸一條龍服務的現代物流公司尤其重要。

本項目擬在成都市華僑經濟技術開發區建立一個現代物流公司。

成都市華僑經濟技術開發區是經國務院僑務辦公室批准、由成都市僑務辦公室與青羊區政府共同承辦的高科技開發區。

開發區位於成都市西南部，地處上風上水，清水河繞區而過，三環路穿區而行，距室中心2.5公里，緊鄰火車西站商貿區。區內可與154個國家和地區及400多個城市直撥通話，交通、通訊極為便利。

在開發區設立的項目，當地政府將以極其優惠的方式提供土地，同時在區內投資可享受省、市、區三級政府提供的最優惠的投資政策。（目前廣東成運輸公司已搶先在這一地區設立了機構，營運車已在西南生產資料等市場開展營運，但其倉儲配送的綜合能力還遠遠不能滿足北站地區巨大的物流需要。）

因此，本項目選點在成都市華僑經濟技術開發區進行建設非常適宜。

二、項目可行性分析

本項目建成投入使用後，可容納迎運車輛千餘輛，配套服務人員上千人，加上大面積的倉庫和堆場，不僅可緩解成都市火車北站地區眾多大型建材市場的貨物存放和轉運難的問題，而且又可以減輕這一地區的交通擁堵現象，同時還為國內外客商的介入提供了更為廣闊的空間和優良的條件，也給城市從業人員造就了大量的就業機會，其社會效應和經濟效應顯而易見。

綜上所述，本項目的建成，對擴大內需，拓展物流市場，使我省企業產品在省內外更多的佔有市場份額極為有利。且該項目的再發展前景好、投資風險小，是可行的。

註：即使將本項目風險系數加大到50%（實際上不可能）再加上項目開始營運後第四年起每年應納33%所得稅額，投資回收期也不會超過五年，現列表說明如下：

總收入

總支出

風險系數

所得稅率

純收入

第一年

2596萬元

614萬元

0.5

0

991萬元

第二年

2596萬元

614萬元

0.5

0

991萬元

第三年

2596萬元

614萬元

0.5

0

991萬元

第四年

2596萬元

614萬元

0.5

33%

664萬元

第五年

2596萬元

614萬元

0.5

33%

664萬元

合計

4301萬元

回收期 小於五年（五年純收入4301萬元大於總投資3962萬元）

註：五年的收支均按不變數計算還未計算增長因素。

三、市場定位

（一）形象定位

90年代以後的世界經濟，基本進入了第三產業時代，滿足商品數量早已不成問題，而如何將生產出來的商品及時銷售給消費者，盡快回收成本是主要矛盾，能解決這一主要矛盾的重要手段之一就是現代物流。後來人們又發現，僅有現代化物流還不夠，必須有現代信息技術、資金後盾和商業機會支撐，只有把物流與商流、資金流、信息流有機地組合，使供應商、製造商、分銷商、零售商乃至用戶有機地組合，形成一個最佳、最優化的系統，即由多個環節組成一個有效供應的「鏈」，才更有效、更保險。

從以上狀況分析得出，本案策劃的物流公司將以新興現代物流公司的形象，出現在公眾面前。

針對物流系統中的主要活動包括客戶服務、需求預測、庫存控制、訂貨購貨、備件服務、退貨服務、分撿包裝、運輸、裝卸、倉庫以及信息與通訊等。公司將采全新的高科技手段，提供服務。

包括採用電子數據交換系統(EDI)把遠程通訊、計算機和資料庫有機地融合在同一系統中，進行數據交換和信息資源共享，從而實現大范圍遠程物流管理；使用全球衛星定位系統(GPS)，通過多個通信衛星對地面車輛、船舶等進行精確的測定和跟蹤，隨時查詢貨物的所在位置，以便大大地提高物流服務水平；此外，在物流管理中使用TPS(事務處理系統)、MIS(管理信息系統)、DDS(決策支持系統)以及條碼、射頻、電子標簽等新技術，進行管理。

（二）項目投資及回報分析

本項目總佔地面積：380畝。包括：大型倉庫、露天堆場、大型停車場、網路調度、管理辦公室。

其中：倉庫 33333平方米 用地面積50畝 造價：260元/㎡（含水電安裝）共計造價為866，667萬元。

停車場用地面積80畝，其中大型停車場40000平方米，用地60畝，小型停車場13333.3平方米、用地20畝，造價：30元/㎡，共計造價160萬元。

道路、綠化120000平方米，用地面積180畝，造價：30元/㎡共計造價：360萬元。

露天倉儲40000平方米，用地面積60畝，造價：10元/㎡共計造價：40萬元。

職工宿舍、招待所、駕服人員公寓、辦公用房、職工活動室、職工食堂約6666平方米，共用地10畝。

宿舍、招待所、駕服人員公寓佔地6000平方米，建樓房五層，建築面積30000平方米，其中6000平方米由公司出資建設，460元/㎡，其餘部分由職工自己集資建設（不計算在本項目投資總額內）。

辦公室、食堂房屋建三層，佔地666平方米，建築面積2000平方米，造價460元/㎡ 1、2項合計造價368萬。

物流基地聯網調度、服務用微機26台，掃描儀3台、列印機6台、復印機3台，共計32萬元。

建設總投資：1872萬元（不含征地費）

1、 工程費用：1794.667萬元

2、 設備費用：32萬元

3、 不可預見費用：46.8萬元

征地費用：2090萬元

項目總投資：3962.8萬元

本項目建設期（即項目全部完工投產）為兩年，所需資金部分由企業自籌，部分向銀行貸款，建成營運後，預計三至五年內可收回投資。

收益情況

1、停車場：根據目前周邊市場收費情況保守計算，基地4萬平方米的大型停車場，日均停放量為800輛次，（5Y貨車面積約18㎡，8T貨車面積約29㎡，按800輛靜態停放，僅占停車場面積的40%，約1.6萬㎡）收費按300元/月/輛計：車收入應為：288萬元。

基地13333平方米的小型停車場（停微型貨車），日均停放量為1380輛次，收費按120元/月/輛計：年收入應為198萬元。

2、露天貨場（不含吊裝服務）：收費按0元/月/㎡計：4萬平方米貨場年收入應為480萬元。

3、庫房（含部分裝卸服務）：收費按30元/月/㎡計：33333平的庫房年收入應為1200萬元。

4、招待所、駕服人員公寓：收費按40元/月/㎡、使用率按月80%計，6000平方米年收入應為230萬元。

5、其它網路、調度服務，列印、復印、貨場、裝卸服務，年收入保守計算200萬元。

總收入：2596萬元。

稅、費測算

1、營業稅費為5.7%，總收入2596×5.7%=148萬元，

2、房產租賃稅為庫房、招待所的收入（1200萬+230萬）×55%×12%=94萬元，

3、辦公房房產稅為460萬×70%×1.2%=3.9萬元，

4、基地員工按100人算，人均年收入（含費用）1.2萬元共120萬元，水電、設施維護費50萬元，合計170萬元，

5、年折舊費3962.8萬元÷20年=198萬元/年，

總計為：613.9萬元。

年收入凈值：1585萬元｛總收入-總支出扣除風險系數20%，凈收入等於總收入減總支出乘以80%：（2569萬-614）×80%=1585萬元｝

(三)公司服務策略

1、 物流服務全程化

全程服務（Total Logistics）的服務理念是現代物流的主要特徵，它強調提供從原材料資源供應與采購、到生產加工、再經過市場銷售最終達到消費者的物資周轉全過程的服務，提供不僅包括倉儲、運輸等基本物流服務，還包括物流咨詢及系統方案設計等其他增值服務，是一種全過程、全方位的服務。

2、 與電子商務互為支撐

隨著Internet的日益普及，電子商務的應用呈現迅猛增長之勢。電子商務的推廣，加快了世界經濟的一體化，使物流在整個商務活動中佔有舉足輕重的地位。電子商務帶來對物流配送的巨大需求，推動了物流業的進一步發展，而物流也在促進電子商務的發展。因此，擬和多家電子商務公司建立戰略夥伴關系，或自己開展電子商務業務。

3、 物流社會化

現代物流通過對物流資源的重新組合，使原來的物流資源、物流活動從生產企業和商業企業中分離出來，成為一種社會化的資源和市場化的活動。物流活動由原來的供貨方和需求方的直接聯系轉變為由專業化的物流公司通過市場化的交易行為，向整個社會對所有需要物流服務的企業提供這種服務，降低了製造業的物流成本。也就是說，必須大力發展第三方物流服務。

（四）公司管理策略

加強用戶服務(Custmer Service)、外協(Outsourcing)、戰略合作夥伴、第三方物流(Third Party Logistics)、信息管理和網路控制是物流發展的重要趨勢。毫無疑問，用戶服務是物流管理的宗旨，也是未來要加強的重要方面；專業化分工使企業更加關注自己的核心產業，從而將物流活動分離出來，並委託給專業的物流公司去實施，這就是外協；在對外交易活動中，企業趨向於選擇少數而穩定、並有較多業務往來的公司形成戰略夥伴關系；越來越多的生產商認識到了第三方物流在其原材料和產品供銷中的作用；作為促進物流發展的重要動力之一，信息和網路同時也是企業物流管理中所關注的重要方面。

1、 供應鏈一體化

供應鏈管理（Supply Chain Management,簡稱SCM）是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的將供應商、製造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網路結構管理模式。

2、 物流管理信息化

現代物流業作為一個新興的行業，是國民經濟體系中的一個重要組成部分，不僅承襲了原來的物資儲運部門和企業內部物流的功能，而且還根據現代經濟的要求拓展出許多新的功能，這就使得現代物流管理的任務變得復雜和艱巨，物流管理所涉及的信息量也十分龐大，反饋必須及時准確。如何利用現代化的通訊、網路和計算機技術來有效處理信息，利用信息指導物流活動和相關的商務活動，成為所有現代物流企業發展的瓶頸和前提條件。

3、 物流系統的規劃

物流系統規劃是指確定物流系統發展目標和設計達到目標策略與行動的過程。它對物流業的發展、物流設備的配置、物流用地的布局、物流企業的經營與管理模式有十分重要的意義。

為此，本案設計的系統規劃包括社會經濟及物流調查分析、物流需求及其預測、物流用地規劃、交通運輸系統規劃、倉儲庫存規劃以及物流信息系統規劃等。如圖所示：

四、公司效果圖

倉 儲

公司自備大型倉庫，可為客戶提供倉儲服務。庫區管理科學，設施齊全，自備叉車，裝卸。

包 裝

專業包裝，分普通包裝和精緻包裝。

五、營銷策略

（一） 橫向協同物流戰略。

所謂橫向物流協同是指同產業或不同產業的企業之間就物流管理達成協調、統一運營機制。前者是產業內不同的企業之間為了有效地開展物流服務，降低多樣化和及時配送產生的高額物流成本，而相互之間形成的一種通過物流中心的集中處理實現低成本物流的系統。從實踐上來看，它往往有兩種形式，一是在承認並保留各企業原有的配送中心的前提下，實行商品別的集中配送和處理；二是各企業放棄自建配送中心，通過共同配送中心的建立，來實現物流管理的效率性和集中化。不同產業之間的協調物流是將不同產業企業生產經營的商品集中起來，通過物流或配送中心達成企業間物流管理的協調與規模效益性。一般來講，不同產業橫向協同物流處理的商品范圍比較廣，而且從企業內部管理的角度看，更容易被接受，這主要是因為同產業協同物流由於相同類型企業的商品活動是集中進行的，因而各企業經營的情況以及商品流轉的信息等易為競爭者所獲得，即所謂的「企業機密的泄漏」，從而不利於企業經營戰略的施展。相反，不同產業企業間的協同物流，由於相互之間分屬於不同的產業，不存在直接的競爭替代性，因而既能保證物流集中處理的規模經濟性，又能有效地維護各企業的利益以及經營戰略的有效實施。正因為如此，如今國際上不同產業間的協同物流相對發展較快，這也是發展橫向協同物流中我們不得不關注的問題。

（二） 縱向協同物流戰略。

縱向協同物流戰略是流通渠道不同階段企業相互協調。形成合作性、共同化的物流管理系統。這種協同作業所追求的目標不僅是物流活動的效率性（即通過集中作業實現物流費用的遞減），而且還包括物流活動的效果性（即商品能迅速、有效地從上游企業向下游企業轉移，提高商品物流服務水準）。縱向協同物流的形式主要有批發商與生產商之間的物流協作和零售商和批發商之間的物流協作等形式。批發與廠商間的物流協作有兩種形式：一是在廠商力量較強的產業，為了強化批發物流機能或實現批發中心的效率化，廠商自身代行批發功能，或利用自己的信息網路，對批發企業多頻度、小單位配送服務給予支援；二是在廠商以中小企業為主、批發商力量較強的產業，由批發商集中處理多個生產商的物流活動。零售與批發的協作則表現為一是大型零售業建立自己的物流中心，批發商經銷的商品都必須經由該中心，再向零售企業的各店鋪進行配送。此外，與零售商交易的批發商數目盡可能減少，因此要求批發商從原來從事專業商品的經營轉向多種類經營，零售企業物流中心訂貨、收貨等手續得到簡化；二是對於大型以外的中型零售企業來講，它們不是自己建立物流中心，而是由批發商建立某零售商專用型的物流中心，並藉此代行零售物流。這種方法對於中型零售企業來講，既可以有效利用批發商所持有的物流Know－how，又能享受省略本企業物流中心集配商品環節所帶來的利益。

（三） 通過第三方物流實現協同化。

第三方物流是通過協調企業之間的物流運輸和提供物流服務，把企業的物流業務外包給專門的物流管理部門來承擔。它提供了一種集成物流作業模式，使供應鏈的小批量庫存補給變得更經濟，而且還能創造出比供方和需方採用自我物流服務系統運作更快捷、更安全。更高服務水準，且成本相當或更低廉的物流服務。從第三方物流協作的對象看，它既可以依託下游的零售商業企業，成為眾多零售店鋪的配送、加工中心，也可以依託上游的生產企業，成為生產企業，特別是中小型生產企業的物流代理。目前第三方物流無論在國際還是在我國國內都有著廣闊的市場。
藍色天空101689

② 華為是世界最大通信設備製造商嗎

在2013年，華為超越愛立信，成為世界上最大的通信設備製造商。2010年，華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次於愛立信的第二大通信設備製造商。2013年，華為超過愛立信成為全球第一通訊設備供應商。

華為在5G技術方面擁有的專利數位居世界第一，在5G主導權上也有了發言權。因為華為在5G上的重大研究和突破，華為被很多媒體譽為是「5G霸主」。

(2)世界一流的設備製造商是如何管理的擴展閱讀：

依據IHS Markit的數據，2017年全世界電信運營商外包市場收入達到了670億美元，微增了1%。其中排在第一位的外包商還是華為，佔比還是27%，實現了兩位數的增長；

而其他外包商卻具有不同程度的下降，例如占據第二位的愛立信，市場份額降到了16%，它在近300份託管合同中，有42份會退出、重新談判或轉型，這就是愛立信市場份額下降的原因；第三位是慧與，市場份額14%；第四位是IBM，市場份額12%；在通訊設備方面占據第三位的諾基亞，市場份額10%。

③ 華為的管理是怎樣做到世界一流的

在華為崛起的同時，任正非的一舉一動都為大家津津樂道。國內許多企業也紛紛開始學習華為，但能真正學習到精髓的卻少之又少。究竟為什麼呢？華為的哪些方面和做法是「學不會」的？又為什麼「學不會」呢？
【堅定的戰略導向】

無論是業務領域的選擇和轉換(做什麼、不做什麼)，還是競爭策略的組合和展開、競爭優勢的形成和擴大(如何做、如何贏)，以及競爭能力的積累和提升(憑借什麼成長)等，華為始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業界普遍存在機會主義的背景下，華為基於宗旨使命和長遠目標的戰略導向就顯得更加難能可貴。

華為的戰略導向有三點值得我們注意。一是在對市場、行業、技術等形勢、大局、趨向准確判斷的基礎上，思考並形成整體性、系統性戰略框架；二是居安思危，進行動態的戰略調整和變革；三是堅持不懈地建設能力體系和平台，打造企業長治久安的能力基石。具有「戰略導向」理念和行為的關鍵在於強烈的使命意識——它是「戰略導向」的前提和源泉，不竭的組織智慧和正確的戰略思維方式。更為重要的，它是組織智慧生成的機制、程序和手段，這才是競爭能力的內核所在。
【惠及廣大員工的利益分享機制】

眾所周知，華為創始人持有的公司股份比例很小。華為大范圍地吸納員工入股，形成開放、共享的利益結構。華為坦率地承認，企業是一個利益共同體(事業共同體、命運共同體是在此基礎上形成的)。組織成員共同的願景、協同的願望，以及組織的合力需以利益機制為基礎。華為重視企業文化，但從不用虛頭巴腦的「理念」來替代利益。

華為以「奮斗者」對企業的貢獻和自身的人力資本為尺度，通過產權和利益分配製度的創新，使員工對企業發展產生真正的關切，讓員工分享企業成長的收益；同時保持了高效、統一的治理結構。從效率角度看，形成了「高能力、高報酬、高績效」之間的良性循環。華為的利益機制是部分民營企業難以企及的，一方面許多企業創始人和控制人缺乏與員工分享利益的胸懷和境界；另一方面，客觀地說，許多企業領導人缺少基於能力、人格魅力的權威，只能以產權控制為依託保持在組織中的領導和權威地位。
【大規模企業的內部「組織化」】

國外及國內均有管理學家認為，由於中國人的「國民性」和文化傳統——「寧為雞頭，不為牛尾」的小生產式的自我中心傾向，以及對縱向權力關系的認同和追求，中國企業組織內部很難形成「大規模的合約」，只能分化為權責邊界清晰的小型主體，它們以結果為導向獨立運作。

這種體制，雖有靈活、敏捷、快變的優點，但非常不利於構建統一的能力平台和發揮組織的協同效能，有可能導致企業內部的離心傾向和「諸侯化」局面。華為不遷就所謂的「文化宿命」，堅決倡導內部的合作，堅持客戶導向的流程化管理，以復雜的矩陣式組織結構，將內部不同機構、不同職位以及不同人員，編織成一張整體性的、縱橫交錯的協同之網。這種結構將事業分工和專業職能分工有機結合起來，兼顧平台能力打造和市場快速反應，充分體現組織的作用和力量。
華為匯集了大量的高素質人才，但並沒有出現各自為戰的個人主義，而是彰顯出以對人格尊重為前提的團隊精神。「組織化」的難點在於合作文化、流程文化的塑造和延續，也在於流程建設的決心。

【知識型員工的管理】

華為的主體是來源於一流大學的知識型員工。對這類員工的管理，長期以來是我國企業的管理難題。他們思想活躍、個性鮮明、渴望尊重、注重公正、嚮往公平、希冀參與，有強烈實現自我價值的願望。關鍵在於：既要充分保證和發揮其自主性、創造性，又要使其認同組織、融入團隊、樂於合作。不能使人才成為「原子化」的個體，更不能使人才成為奴才。
華為將他山之石和自身實際結合起來，經過長期積累，形成了知識型員工管理的結構化體系：以能力為核心，以任職資格為基礎，招錄、培養、使用等多個模塊相互銜接；以體現公正原則的價值評價為中心，考核激勵、職業發展等多個環節聯為一體，同時注重企業文化和組織氛圍管理，營造員工滿意度高的文化環境。從華為的經驗看，知識型員工管理的關鍵在於：是否真正重視人力資本，是否真正尊重和理解知識型員工，是否堅守客觀、公正的組織規則，是否願意投入資源長期進行體系建設，是否具備對知識分子的領導力，以及與其溝通的能力等等。

除了以上幾點，「不易學會」的華為經驗還包括民主決策機制，以及科學決策程序。尤其需要指出的是，華為長期遵循和踐行核心價值理念，使之成為重要的組織制約和牽引機制。文化即傳統和習慣，文化需長期積累，文化建設需多管齊下、長期不懈。華為這方面的做法，學起來也殊為不易。一方面，有的企業價值觀本身就是混亂的、模糊的；另一方面，有的企業領導人只想用企業文化規范他人，自己不受企業文化的制約，更談不上自覺踐行。
有的朋友也許會說，「學不會」的地方大部分具有華為的特殊性。這種說法固然有一定道理，但一些企業「學不會」甚至「不願學」的，恰恰是華為所遵循的管理普遍規律和原理。規律和原理，具有普遍的適用性和可復制性，怎麼會「學不會」呢？

註：此為在網路尋找所得答案

④ 如何管理一個工廠

1. 小公司如何留住骨幹：
這些年物價上漲，費用上漲，公司利潤卻未漲多少。每個員工都希望工資大幅增加，但估計90%以上小公司無法做到這點。有時我這當老闆的恨不得將公司門一關，自己拿著資金炒股或炒房，圖個清凈。雖說近幾年由於給每個員工上5險1金，人均費用每月增加幾百元，但員工並不領情，員工只算每月到手多少錢，至於公司的支出與己無關。
既然無法讓所有人都滿意，我就只滿足公司20%的骨幹。
首先發展骨幹員工入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨幹員工，五年內退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤的60%分紅。反正有錢大家賺，但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，由股金中扣除。這招還真好使，在近5年裡沒有一個股東離職，而且公司重點崗位都有股東，省了我不少精力。
為什麼不白送骨幹員工股份？其實我並不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再說員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回，不投入哪來的產出啊
2.關於授權
記得公司剛有十幾個人的時候，全公司我最忙，經常同時接兩三個銷售電話，還得安排送貨，結賬，進貨，每天來得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，發表感慨說：「哥我怎麼覺得你在養活公司所有人哪？」我當時還挺自豪。結果公司四五年也發展不大，一直十幾個人，而且公司員工感覺備受壓抑，無發展空間。後來終於明白該放權就得放權，哪怕員工只能做到你的70%。有時候真著急啊，明明能談下的客戶銷售人員就是差那麼一點談不下來，恨不得立刻自己沖上去，該忍還得忍，要不手下員工如何進步。
小公司發展過程中15人是個坎，50人是個坎，200人又是個坎，管理方法不改進，一般無法進一步發展。老闆事事親力親為的公司，很難過15人。一個人能力強，可直接管理七八個人，能力一般，則只能直接領導四五個人。各個國家效率最高的部門就是軍隊，看看軍隊的組織結構：一個班十一二個人，除班長外還有一個副班長，三個班一個排，三個排一個連，以此類推。團長管一千多人，可能只認識其中百十來人。團長看見某個士兵有問題，絕對不會罵士兵，他只會罵士兵所在營的營長，營長則再罵連長，一級管理一級，最後班長把該士兵剝皮了事。所以軍隊盡管有千軍萬馬，依然能做到令行禁止。
現在客戶找我買東西，我經常說：「哎呀真對不起，價格我不知道，我給您介紹個銷售人員，我讓他跟您聯系吧。」
3.有的錢不能省
剛創業時也就一兩個人，自己銷售，進貨，維修，跑銀行。當時沒有注冊資金，借朋友的營業執照。自己到外面學習了幾個月會計就開始瞎做報表。月底到稅務局報稅，報表一交，專管員看了兩眼，開始問問題。問的問題我根本不明白，更別說回答了。專管員一臉不高興，問：「你懂不懂？」。我陪著笑臉：「不懂，不懂。」「不懂你來幹嘛。換個懂的來。」「好，好，下次一定換個懂的來。」下個月我又瞎做了張報表去稅務局報稅。專管員顯然對我又印象：「怎麼又你來了？」我只好順嘴胡編:「會計懷孕來不了，只好我來。」。「！」 。第二天我就找了個會計公司，一月300元錢，以後再不自己跑稅務局了。一直到公司十幾個人，我仍然讓會計公司做賬，公司只有一個出納，沒有專職會計和庫管。隨後幾年業務開展的不錯，沒少掙錢，可年底公司帳上資金卻沒增多少。後來我發現公司只要一過十個人，老闆一人根本看不過來，整個公司就像個篩子一樣，到處都是洞，能剩下錢才怪。指望公司員工都是焦裕祿和雷鋒，門都沒有，哪怕提成給員工70%，他還會惦記剩下的30%，傻瓜才不貪污。只有制度健全，讓心數不正的人無懈可擊，才能管好公司。感謝我現在的會計，工作極為負責。下輩子再辦公司，公司只要有4個人，一定是一個老闆，一個會計，一個出納，一個庫管，打死再不省那點錢了。
這句話放在90%的公司身上是對的，當然，如果您覺得自己是那剩下的10%，也不妨一試。
一般公司只要能堅持個三五年，掙了點錢，老闆就開始琢磨再干點什麼。大部分人總覺得自己的行業不如別人的行業掙錢，很不幸，我就是其中一個（我覺得自己的經歷整個可編個小企業錯誤大全）。上世紀末，腦袋一熱，開了個飯館，從此厄運開始了。當初本人覺得自己銷售方面頗有天賦，開飯館肯定沒問題。誰知這該死的飯館光有銷售根本不行，做的不好吃別人最多隻來一次。本人不好吃喝，也沒耐心和大廚琢磨新菜。而且開飯館不光進貨結賬，衛生防疫，工商公共安全專家樣樣要跟上，起早貪黑累的要死，跟開公司不一個路數，本人實在沒耐心，找了個公司部門經理去負責，管得一塌糊塗，半年賠了幾十萬，關門了事。現在誰再跟我提開飯館我跟誰急，去飯館吃飯行，別的一概免談。
如各位有興趣要開飯館，一定先想明白以下幾點：
A: 你是否能起早貪黑吃得了苦
B: 如是接別人轉讓的飯館搞明白上家為何轉讓（不可只聽一面之辭，一定在該飯館蹲兩天）
C: 飯館租金，人員開銷等費用核到每天每張桌子是多少錢，飯館定位，面向什麼層次客戶，一天能翻幾次台，平均每桌消費多少，毛利率多少，是否能賺回來（一定要掰著手指頭算好，不行連腳趾頭一塊上，否則賠死你）。
D: 附近的工商，衛生，公共安全專家，地痞流氓你是否搞得定。
E: 停車問題。
F: 找大廚。找著後如何管理，是後廚承包還是流水提成？
G: 你老婆是否願意做采購或找個向你老婆一樣對你忠心的人做采購。
H: 飯館服務員可得管吃管住，而且工資近期增長很快，預算要留出富裕。計算不好你就只能剝削你自己外加你爸你媽你老婆。
I：……還有N多問題自己想吧。
據我的經驗，飯館和美容美發都不好乾，只要看看報紙上轉讓信息就知道，基本就這兩個行業。
另：本人的副業還曾有過服裝，節電設備等，都沒掙到錢。
本人比較慚愧，從未在大公司待過，也未系統地接受過管理培訓。剛畢業時雖進入大部委工作兩年，可惜職務太低，沒學到真諦。一說起管理，總感覺別人講得頭頭是道，就好像武俠小說里的名門正派，而自己則是街頭打群架的小混混出身，沒有理論，只有教訓。有時感覺成功是不可以復制的而錯誤則是可以重復的。比如大家就算知曉了微軟運行的每一個步驟也不可能成為另一個比爾蓋茨，但若有人像我原來一樣不重視財務管理十有八九公司在錢財上會有損失。
在隨後一段時間內，我會把自己的經驗教訓逐步列出，想到哪寫哪吧。不過各位新創業的朋友讀過我的文章後估計還會犯同樣的錯誤，只是希望大家犯的錯誤小點，過程短點，畢竟在岸上看過一百遍游泳教學片下水後還得喝點水。
5.關於招聘
這些年沒少招聘，幾年前最多時我一下午面試五六十人。剛開始沒有經驗，每回招人都找最好的，工資一千多的售後服務崗位經常招名牌大學本科生，英語過四級。後來發現，招來人根本留不住。本來簡單工作的崗位中專生完全能夠勝任，找個本科生雙方都不合適，只是在寫公司簡介時方便吹牛。另外面試時應聘人員說的話不可全信，有時對方剛失去工作後比較失落，為得到新工作，他們什麼都敢承諾。某次公司招聘商務，崗位工資定為兩千左右，一個女孩投簡歷面試，本科學歷，3年工作經驗，上份工作工資在兩千五，我問她這次工資比上份工作工資低，能否接受。她毫不猶豫表示沒問題。由於她比較適合商務職位，我就錄用了她。半個月後，前任商務和她交接完離職後第二天她也離職，理由居然是工資低，搞得公司非常被動。再次招聘我招了個原工資一千五百元的女孩，現在還在該崗位，不但幹得好，而且對工資也很滿意。大部分人對待新工作職位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了，Dengxp應該算一個。
招人的經驗是：寧可漏過一千，不可錯招一個（源於歷史上某個著名人物語錄）。據我的經驗，公司招聘如低一檔用人，高一檔發工資效果比較好（也就是招三流的人才，干二流的工作，發一流的工資。當然，以上一流三流都是相對的）。招聘時應不嫌麻煩，仔細核對應聘人員身份。去年我公司連續發生兩起新員工攜款潛逃事件，打電話找人時對方有恃無恐：反正我應聘時的身份證學歷證家庭住址都是假的，幾千塊錢pol.ice都不管。別說pol.ice還真不管。現在招聘，本地人公司都一一核實，外地人一律要有本地人擔保，弄虛作假者一概不要。從此再無類似情況發生。
對於下崗職工我個人有一定偏見。大部分下崗職工，特別是歲數稍大的國營單位下崗職工基本上牢騷滿腹，覺得社會對他不公，而且把不滿情緒及原單位的種種不良習氣都帶到新公司，覺得公司給他什麼福利都是應該的，別人都欠他的，很難融入新公司，踏實肯乾的佔少一部分。大概私營企業不適合下崗職工吧。此外親戚朋友能少用就少用吧，這個話題以後我還將涉及。
6.老闆盡量唱紅臉
每天公司里總有很多事發生，有的應該表揚，有的應該批評。批評和表揚到底該由誰來執行呢？
剛干公司時，找不著當老闆的感覺，平素又最煩管人，所以員工有什麼問題我很少說。結果公司員工自由散漫，誰也不服誰，工作無法開展。後來覺得再這樣下去實在不行，於是開始板起臉管人，這下新的問題又出來了，公司里幾乎所有的矛盾都集中到我和公司員工之間，經常有員工當面與我理論是非曲直，這老闆當的真郁悶，而我又實在不想當一個聲色俱厲的管理者。後來與日本企業接觸多了，發現不少奧秘。日本公司總經理很少罵公司普通員工，對公司底層員工可和藹了，但他經常當著員工的面訓斥公司中層幹部，而普通員工犯錯誤則由該員工的直接領導負責處理，當然月底發工資時總經理心裡可不含糊，這樣公司不僅管理得井井有條，而且員工心裡也比較平衡。
他山之石可以工玉，說干就干，咱公司不大，好歹也有幾個主管。於是開會明確職責，誰的手下出問題誰自己處理，別什麼問題都往我這推。平常我一般只表揚好人好事，鼓勵為主，而主管自身犯錯時我也很少當眾批評，通常是私下交流。時間不長，公司管理順暢了，我在公司里的形象也大為改觀，員工更尊敬我了。
有時覺得，老闆對於公司有點像古代皇帝對於國家。如果皇帝很賢明而大臣很昏庸，老百姓通常覺得國家還是有希望的，大不了清君側，換個大臣了事。而如果皇帝很昏庸，則老百姓通常覺得這個國家沒希望了，開始琢磨造反改朝換代。咱當老闆總不能讓公司員工揭竿而起或用腳表態一走了之吧，既然主管和部門經理享受著公司崗位津貼當然應該為老闆分憂，該唱黑臉作惡人時就應當仁不讓，而老闆一般應保持一個超然的態度，置身於事件之外，旁觀者清嗎。不過部門經理需要支持時，只要不是原則性錯誤，我通常態度鮮明予以支持。
7.公司里的親戚
這個問題，我只有教訓，沒有經驗。還好，老婆工作單位一直不錯，世界500強，對我的小公司沒什麼興趣，因此公司剛成立時，我根據平時耳濡目染的各類情況，決定盡量不用親戚朋友。後來公司到一定規模時，外地一個長輩打來電話，說她兒子（也就是我表弟）畢業一年，在當地我們這個行業的一個小公司當業務員，收入不是很高，希望來北京發展。我這個親戚家庭比較困難，其中一個孩子因為特殊情況無法上班，而要來北京的這個表弟我原來見過，現在十八九歲，相當聰明，當時想公司正缺人，用誰不是用，因此我爽快地同意了。
表弟剛來北京時，吃住都在我父母家，年輕人和老年人生活習慣不同，搞得我媽經常找我抱怨。過了一段時間，我將其安排到公司宿舍，算是解決了問題。表弟人很機靈，又會來事，幾個月時間就完全適應公司環境，而且在部門里業務完成的很好，提成總在前幾名。後來我發現，表弟經常在公司里表白自己的特殊身份，對同事吆五喝六，公司其他員工反響很大。為此我找他談過幾回，他都表示一定改正，不過收效不大。轉眼一年過去，表弟在這個行業里已經如魚得水，揮灑自如。這時，表弟找我說他在老家有幾個同學，又聰明又可靠，希望帶過來一起在公司發展。我想這是好事啊，來吧，照單全收。麻煩開始了。
表弟和他的幾個朋友吃住都在一起，相互之間只說家鄉話，公司里除了我誰也聽不懂。而且他們雖在不同部門，但被部門主管察覺他們相互勾結掙黑錢。表弟非常聰明，他散布說公司股東之間有矛盾，他是我這一派的，讓他的直接主管不要站錯隊，否則後患無窮。公司不少員工真被他唬住了，過了一段時間，問題才反映到我這來。公司對待此類問題一向是第一次罰款警告，第二次開除。我和表弟談了一回，他拍胸脯表示絕不再犯類似錯誤。沒過一個月，又有部門主管向我反映表弟的小團伙在干黒活，而且不但不避諱其他員工，甚至鼓勵其他人一起干。我真的很為難，再不管該養虎為患了，我還指望公司做強做大，讓一起創業的股東老有所依吶。長痛不如短痛，一咬牙，我將表弟和他的小團伙陸續請出了公司。公司業務為此震盪半年。
表弟靠著從公司帶走的客戶，現在還在這個行業做，每年也掙不少錢還買了車。
親戚朋友能不用還是不用吧，否則最後親戚朋友也沒得做了。
曾經聽過其他公司老總講他在公司做大後如何對待親戚。他的五六個親戚在他創業時不計得失幫他干，做大後親戚跟不上公司發展步調，且占據高位不好管理。這時，他採取犧牲錢財保全親情的方法：歲數大的給一筆錢幫其另外創業，歲數小的公司出錢送到國外留學並負擔所有開銷，讀成MBA後幫其再找工作從而順利解決這一棘手問題，高！
8.當老闆和開車
去年回老家，坐一個親戚開的車。親戚剛拿本沒多久，屬於實習司機。一道上馬路又寬又直，司機的手卻在不停地動，左一下右一下，車也在畫龍，我坐在副座上，心裡很緊張，繫上安全帶，嘴裡話也少了，腳下直使勁，旁邊車道上的車不停地在按喇叭，還好，最後終於安全到達。回想十年前自己剛拿本時，已是老司機的弟弟坐我的車也提過同樣問題，當時自己信心很足，根本不理解坐車的人怎麼會有這種感覺，現在方才明白。
總結自己開公司，也經常犯類似的錯。政策朝令夕改，看見別的公司有什麼新章程常常一拍腦門拿來就用，過段時間發現效果不好又推倒重來，弄得公司員工無所適從。原有的提成獎勵方法有的已經很好，經過實踐檢驗較為合理，員工也認可，偏偏聽完什麼專家講座或看完某本管理書後，不經過深思熟慮並結合公司實際情況進行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，結果會計抱怨不好操作，員工抱怨政策不合理，一通折騰後又改回原樣。
現在常想，辦公司和開車很像，老闆就好比駕駛員，車在路上跑，只要在本車道的兩條白線內就OK，不必時刻調整方向盤，否則司機累，乘客累，車還畫龍易出危險，費力不討好。同樣辦公司只要公司運營在可控范圍內不犯大錯，政策就應穩定執行，保持連貫性，讓員工心裡有底。小公司老闆權力集於一身，缺乏監督，制定政策更應該小心謹慎，不然公司總在調整，員工缺乏穩定感，不跑光才怪呢。想想當初Dengxp為什麼承諾香港回歸後體制50年不變。
9.按時發工資
其實這一條是當老闆最基本的素質。估計每一個老闆都不會反對這一點（至少在口頭上不會反對），但實際情況是很多公司做不到這一點。
公司在日常運營時，會經常遇到資金緊張的情況，比如月底或年底壓一批貨從廠家拿個高額折扣，做工程甲方押著工程款未能及時支付，銀行貸款到期需立即歸還等等，所有這一切對於老闆來說都是未能及時發工資的充分理由。老闆一般想：又不是不發工資，只不過稍微晚幾天，公司資金緊張，員工應該理解。真實情況是：無論任何理由，對於不按時足額發工資，員工都無法理解。員工的工資不是老闆賞賜的，而是他辛苦所得，沒准他正等著到日子拿工資交房租，還月供或支付孩子的學費。未能及時領到工資員工可能馬上就會面臨生存問題。正常情況下，老闆兜里的錢總比員工活分些，所以老闆經常想當然認為員工晚拿幾天工資沒關系。
那麼如果碰到資金緊張時該怎麼辦？一般情況下，做生意量力而行吧，有多少本掙多少利，不行就找銀行貸款。如果銀行貸不到款，也可公司內部或親戚朋友之間集資，講明用錢的地方，談好借款期及利息，大部分員工對於公司有把握的業務還是願意參與的。到月底實在發不出工資，如果公司還想繼續做下去，老闆還是先從自己做起把私房錢拿出來吧，還不夠把房子車子先典當了，資金周轉過來再贖回。
拖欠工資這事有點像吸毒，有一回就會有第二回，只要資金一緊張老闆就會用拖欠員工工資來緩解，結果員工對公司和老闆的信任盪然無存。調查表明，員工對於公司最無法容忍的就是拖欠工資，這也經常是某些企業人員流動的最主要因素。
10.學會說「不」
中國人好面子，「不」字很難說出口，而老闆又是公司的最後一道關口，有時不得不拉下臉說「不」。
我們公司有規定，公司的錢一律不借個人，當然，特殊情況員工可以預支部分工資。前兩年，公司一個骨幹員工找我聊天，他問：「如果公司里一個員工，對公司貢獻是其他人的好幾倍，公司會不會借錢給他？」對這個問題我真的很猶豫，想了半天，我說：「公司有規定，公司的錢一律不借個人。」他還不甘心，又問：「對骨幹員工也這樣？」。我說：「對所有人公司一視同仁，骨幹員工工資獎金可以多發，可以優惠條件入股，但對於這項規定誰也不能例外。」隨後我問他是不是自己要借錢，他承認說要買房子想借三十萬。我很奇怪，買房可找銀行貸款呀，這個員工說找銀行貸款要付利息和手續費，想著找公司借錢可以不付利息了。後來我了解到他已經有一套住房想著再買一套住房等升值掙錢呢。一年後，該員工因為其他原因離職了。想想當初要是借錢給他，此時還真不好要回來。回絕過一回，以後類似情況就好處理了。這些年，公司包括我在內的所有股東買房錢不夠都是找銀行貸款，沒人借用公司流動資金。想想公司再有錢又怎能代替銀行的功能。
有時公司的不少規定都有特殊情況，但在原則問題上老闆一定站穩立場，規定面前人人平等，所謂不患多寡患不公，沒有不透風的牆，只要開了先例以後其他員工就不好管了。近些年媒體上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。當老闆該說「不」時就說「不」，無論對誰，雖然當時被人罵難受一下總比公司歇菜難受一輩子強，有很多公司就因為老闆抹不開面子盲目給別人擔保或隨意借款給人結果最後自己公司倒閉了。當老闆不對自己的公司負責別人是不會為你著想的。
11.不要在公司內部奢望交朋友
剛當老闆時不習慣管人，總覺得公司里應該人人平等，大家都是朋友，有什麼事好商量。幹了一段時間後，感覺公司里比較混亂，制度形同虛設，犯錯誤成本非常低，大家日常基本是想幹啥就幹啥，月底工資還誰也不能少發。
一天，一個在大公司工作的朋友到我這待了半天，走時深有感觸地對我說：你這管理要加強啊，在公司半天都看不出誰是老闆，員工既不怕你也不聽你呀。我聽後覺得很有道理，但具體怎麼做也搞不明白。後來問題終於集中爆發了，公司里貪污現象嚴重，效率低下，員工覺得沒有奔頭，幾個骨幹自己一合計單挑一灘，十幾個人的公司跑了七八個並帶走了一半客戶。
好在此時我還有另外一個較小的分公司，新招了幾個業務員。畢竟本人是白手起家，心理承受能力足夠強，一咬牙重新開始。這次吸取教訓，制定嚴格的規章制度並認真執行，業務很快有了起色，一年後人員又恢復到十幾個，利潤也超過以前。
想想還是自己當初還是心態不對，認為自己的公司應象國營企業一樣，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自覺把事干好，純粹是扯淡。公司內部大家利益不同，崗位不同，哪來什麼絕對平等。雖然大家人格上是平等的，但崗位職權工資獎金上怎麼可能平等呢？為什麼除了壟斷行業外，大部分國營企業都倒閉了？因為國營企業的經營觀念管理方法不符合目前的市場經濟和社會環境，我覺得我們從小接受的教育從根本上不符合人的本性。當初紅燈記里鳩山說「人不為己天誅地滅」一直被當作反面典型加以批判，其實我現在認為這話好像符合每個人自然的第一反應。世人熙熙皆為利來，使人攘攘皆為利往，連出家的和尚都明白這個道理。當老闆就當老闆吧，甘蔗沒有兩頭甜，我不再奢望與公司員工做朋友，一切按規章制度來，只要管理好公司，讓大家盡量拿到更多的工資獎金，人人都上保險，骨幹員工入股共享公司發展成果，對得起自己的良心就完了。老闆本來就是個孤獨的職業，交朋友就在公司以外吧。
要說規章制度，每個稍具規模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，關鍵還在於規章制度是否被認真執行，老闆能不能自己認可規章制度並親自或安排專人監督落實。規章制度執行好了，人員管理就水到渠成，一切按規矩來，老闆也無用一天到晚訓斥員工。其實，從辦公司到現在，我沒有罵過任何一個員工，有幾次公司員工離職後又回來，原因竟然都是無法忍受新公司老闆發脾氣罵人，呵呵，不過我感覺現在我在公司還挺有威信，至少朋友來公司不會說看不出誰是老闆了。
12.避免當場做決定
影視作品，報紙廣播里經常有這樣的場景：領導幹部現場辦公或下基層走訪，有人民群眾扶老攜幼涕淚滂沱地反映當地官員久拖不決的某些問題，領導同志大手一揮，無比激動地斥責那些不作為的貪官污吏，該免職的免職，該法辦的法辦，幾年解決不了的問題五分鍾之內現場解決，真是大快人心，爽！
當老闆沒多久，公司人員漸漸多起來，我的領導慾望也逐漸膨脹，常常腦袋一熱手一揮解決問題。有一回，業務員甲向我投訴，另一個業務員乙惡性競爭搶他的客戶，同一單生意故意報低價致使用戶未從甲業務員處購買，公司也在利潤上受到損失。我一聽，非常生氣，這種極端自私的行為如何能夠容忍，於是貼出通知：此擔生意，乙業務員不僅沒有提成，而且通報批評，所有提成獎勵歸甲業務員。後來乙業務員反應激烈地找到我說該用戶他已經跟了半年多，價格型號都基本談妥，前些天有次他外出拜訪其他用戶時該用戶打電話到公司落實細節問題結果甲業務員接了電話，過後甲不僅未轉告乙業務員，而且還讓用戶直接找甲業務員自己並許諾更多優惠，差點將生意攪黃。我聽完後非常詫異，怎麼與甲說的完全不一樣啊。後又找其他幾個業務員核實，乙業務員說的基本屬實。唉，通告已經張貼了，這可如何是好？於是一通補救並制定相應規章制度避免以後類似情況發生。過後反思：當初為什麼不調查一下再做決定呢？如果乙業務員性格內向些沒准不找我申辯直接開路走人了，這對公司損失更大而且公司其他員工又會有何想法呀。再回想最近經常快速做出一些魯莽的決定，非常後悔，看來官僚的口頭禪：這個問題要考慮考慮研究研究確有其道理。過去的皇帝金口玉言，說的話不能隨便改，今天的公司老闆也不能不過腦子不全面調查隨口做決定，否則天天朝令夕改威信盡失。
現在員工找我解決問題我一般都說：行，我知道了，等我查一下，幾天之內給你回復。這樣類似錯誤就很少發生了。看來做事不能只圖一時痛快，要全面考慮，職位越高越應避免當場做出決定。要不怎麼很多人感覺大公司辦事反應慢，估計如果大公司反應都向個體戶一樣快很快大公司也就變成個體戶了。
13.政策的制定

⑤ 全球供應鏈的供應鏈全球化的管理危機

跨國公司和國際化公司之間的區別不僅僅是一個語義差別的問題。卡洛爾是IBM公司綜合供應鏈部門負責全球運營的副總裁，在描述IBM公司10年前的業務方式時，他覺得用「跨國」這個詞更合適。
IBM的供應鏈改造
IBM公司大部分的發展歷程中，在世界許多地區都有自己的業務。但這些業務的管理是否連貫一致，是否集中化，就完全是另外一個問題了。事實上，對於許多把自己的製造和采購業務轉移到其他國家的企業來說，這都是問題的症結所在。他們本意是為了削減成本，但現在卻不得不面臨著要管理一個跨越全球的復雜供應鏈的問題。
大部分企業這方面的戰略大都是先外包，然後再搞清楚如何理順其中的關系。美國市場分析公司Aberdeen 集團高級研究副總裁貝思·恩思陸(Beth Enslow)說，國際供應鏈就遠比美國國內供應鏈的自動化程度低。跨境聯絡的過程中很多工作還是通過紙面媒介來完成的，就更別提什麼電話、傳真和電子郵件了。以這種方式進行溝通聯絡的企業會發現，要實時地完成准確、重要的數據交換簡直是不可能的。不僅如此，國際物流對於大多數的企業來說，在體制上都屬於一個獨立的部門。在權力體系中，國際采購經理的職位也要比國內采購經理低。在企業購買實施ERP系統或製造計劃和預測軟體時，國內的供應鏈部門受到的重視更多。
恩思陸進一步表示，國際供應鏈資金預算方面的限制才剛剛開始顯現。資金預算的偏頗並不是打造國際供應鏈的唯一障礙。比如過去IBM公司的體制結構就使其很難對自己的全球運營進行集中控制。卡洛爾稱:「十年前，我們有三十條不同的供應鏈，也就有三十位首席采購官。」即使找出一個提高效率的方案都很難，更別說什麼一致性了。
為了對公司的供應鏈進行一次大的改革，IBM的高級副總裁鮑伯·墨菲特(Bob Moffat)讓卡洛爾負責設計企業成為一個全球化的實體所需邁出的「下一步」。於是，卡洛爾就圍繞著兩個軸心對公司的供應鏈進行了改造，一個軸心是職能，另外一個是品牌認知。
按照職能軸心的方法，卡洛爾首先找出了IBM公司在一個端對端的供應鏈內部所存在的各種不同的「支柱力量」因素。這些離散的因素包括客戶滿意度、全球采購、全球物流、全球內部製造、全球工程、業務轉型、信息技術、以及所有硬體製造部門的供應需求和存貨管理。每項職能都有一位副總裁負責監管，物流業務則歸首席采購官負責。
同時，卡洛爾還創造了三個「品牌支持中心」，由一位副總裁對應負責IBM公司Z系列、I系列和P系列高端伺服器的供應鏈;另外一個負責X系統和存儲產品的供應鏈，還有一個副總裁負責零售店、列印機系列和軟體產品的支持活動。這些部門獨立報告自己的盈虧，集中行使各種不同的職能，以確保公司能夠滿足全球客戶的需求。
跨國模式下的供應鏈通常都會設有本地化的設計、研究和製造部門來支持主要的客戶或地區。但是在新的IBM公司卻沒有「本地化生產」。比如說，一家位於愛爾蘭都柏林地區的工廠可能會為全球的客戶生產同樣的產品。同樣，IBM公司在世界各地可能都會有客戶服務中心，但是這些服務中心的觸覺卻不局限於當地或某一個品牌。哪一個服務中心支持哪一個特定的客戶是由語言、時區和其他一些因素決定的。
自己的家事處理好之後，IBM公司現在正在尋求幫助別的公司擁有類似的全球化體系。對其他企業來說，這個過程中最大的障礙是——「害怕邁出第一步。」卡洛爾說，那些不願做出改變的企業會各有各的理由。但是除非他們生產的是一些相互沒有關聯的產品。比如那些通過多次收購而成長起來的企業，企業對自己的供應鏈管理採取全球化的方式通常都是必要的，企業本身則需要進行一次徹底的體制改革。
思科的隨需而動
另外一家在用自己的經驗指導其他企業的公司是思科系統公司。該公司和物流咨詢公司D.W. Morgan合作，幫助企業在全球范圍內建立「由需求驅動」 的供應鏈。思科公司製造業營銷部主管思科特·維斯特雷克(Scott Westlake)表示，這項工作的難度在於，要在多家合作企業間建立協調一致的流程。今天，沒有什麼全球供應商會獨自為末端客戶提供服務，因此供應鏈合作夥伴間的有效溝通是非常基礎的要求。那些機制靈活的企業很少依賴傳統的預測方式，他們更多地依靠的是適應突發狀況的能力。在環境、安全和出入境控制等問題的影響下，如何讓庫存和運輸狀況的信息及時傳送到相關各方變得比以往任何時候都更加重要。
Adept技術公司就是思科和Morgan公司技術的用戶之一。Adept是一家生產用於高科技製造業機器人的企業。他們的一件普通產品通常都會包括30萬個部件之多。這些由世界各地的製造商負責供給的零件對整個製造流程都非常重要，任何時間都不能缺少其中的任何一種零件。Adept公司必須一天24小時都能在很短的時間內對客戶的備件或服務訂單做出反應。
對於Adept公司來說，這種高水平的客戶服務相應地也帶來很高的成本。同時，這個公司全球范圍內的存貨和運輸情況也缺乏可視性。所以他們面臨的困難是雙重的:既要削減成本，又要提高服務水平。而該公司只有區區的200多名員工。
Adept公司最後把運輸和物流管理業務外包給了Morgan公司，使用了基於思科公司技術的數據網路。思科公司的系統可以讓Adept公司在供應鏈夥伴間進行流程的同步協調，他們的路由器也可以使Adept公司的製造和服務部門以及外部供應商的人員都能接觸到思科網路的實時數據。
此後Adept公司在全球范圍內的庫存就得到了更嚴密的控制。比如說，在某個配件到達一個服務站之前，工作人員就可以直接把這個配件和相應的客戶、產品的保修期和服務歷史對上號。對條形碼進行識別也可以幫助實現對備件所處位置的實時可視性。Adept公司因此可以一覽所有存貨的情況，不論存貨是外向的、內向的，還是處於運輸途中或加工流程之中。
這套系統的基礎架構是面向服務的體系結構(Service Oriented Architecture，SOA)。 SOA是一個新名詞，指的是用動態的、整合的方式處理多個軟體體系的系統。思科公司對這一系統進行了優化，創造了面向服務的網路結構(Service- Oriented Network Architecture ，SONA)，使得這套系統不僅可以在企業內部得到應用，而且也可以應用於企業外部。這套系統可以隨時把一些關鍵的狀態信息和出錯提示傳送到無線可視電話或其他手提設備上，讓信息在最廣泛的范圍內傳播。
Morgan公司的營銷和傳訊主管吉姆·奧特利(Jim Autrey)說:「我們發現，獲取數據是幫助企業進行全球化競爭的最重要的事情。我們所創造的系統實際上就是一個集中了所有相關信息的平台。」
外包的缺點
不採取以上措施就可能會削弱將製造業務和客戶支持移植海外所帶來的優勢。Aberdeen公司最近的研究就發現了一些這樣的負面效應。通過將工廠遷到中國等低成本國家，企業在降低了生產成本的同時，也發現自己的交貨間隔時間變得不確定，從而干擾了他們對客戶需求做出及時反應的能力。運營超復雜的供應鏈所增加的成本，尤其是物流相關成本，抵銷了企業本來期望節省的支出。恩斯陸說:「從中國采購，預算超支的最大一類成本就是運輸費用。」 不完整的系統和流程有時也會抽走相當多的利潤。
因此，企業要注意處理好供應鏈的整體成本問題。企業在進行成本核算時不應該只看到低廉的製造費用，還要考慮運輸費用、出入境問題，以及為了應對供應方面的突發事件而不得不準備更高的庫存。此外，企業有時候還不得不使用一些諸如空運等費用高昂的運輸方式，來彌補供應方面的缺陷。
Alameda公司的總裁約翰·烏爾班(John Urban)說，管理順暢的全球化供應鏈不應該藉助任何的高成本運輸方式。Alameda公司所提供的軟體可以幫助企業跟蹤供應鏈體系中的成本和產品。烏爾班說，提高可視性才是真正的答案，企業如果能早一些收到有關供應鏈意外情況的信息，他們就可以對供應計劃做出及時的調整，而沒有必要增加不可接受的成本。
可視化的供應鏈平台
剛跨出本國國門第一步的企業會很快發現，他們的那些潛在的合作夥伴使用的都是各不相同的系統。對於像Management Dynamics公司這樣的軟體提供商來說，這就意味著他們所提供的技術需要能夠在不同的系統中實現完全的可視性。此外，一個有效運作的網路系統可以使新的合作夥伴在加入該網路時遇到的困難最低。
在多個系統和合作夥伴間實現可視性的關鍵之一就是要建立一個單一的管理平台，這個平台能夠隨時顯示供應鏈中的什麼事物在如何運動，運動到了哪裡。Management Dynamics公司的營銷副總裁內森·皮埃里(Nathan Pieri)說。
SSA Global Technologies公司的供應鏈管理高級主管約翰·普靈(John Pulling)也表示，軟體提供商經常會發現他們所做的事情實際上就是在為客戶把不同的系統「縫制」在一起，然後加上一個統一網路的外表。
SSA公司的「需求網路執行系統」(Demand Network Execution System)就是一個基於運輸、倉儲和製造等多個系統之上的事件管理工具。它可以監測貨物的流動，檢查補貨水平以及確定存貨的位置。
GXS公司的行業解決方案副總裁史蒂夫·凱弗爾(Steve Keifer)說，許多企業的供應鏈缺乏完整可視性的現象「使我感到震驚」，他們的信息管理中存在著多處「黑洞」。一個有效管理的供應鏈能夠讓企業避免遭受自然災害、運輸堵塞和其他意外事故的沖擊。這樣的一個系統如果要起作用，所有的信息都必須集中到一個單一的門戶網路中，把企業的工廠、運輸商、物流服務商和與產品流動有重要關系的其他各方連接到一起。
但是僅僅一個門戶網路還不能確保供應鏈本身的有效性。各個合作夥伴必須保證上傳的數據都是及時的、准確的。凱弗爾說:「我們發現其中30%～40%的數據都是不準確或不完整的，這種現象很常見。」低質量的數據會提高成本，迫使企業不得不將賭注壓在過高的安全存貨上。
Click Commerce公司的供應鏈咨詢服務副總裁皮特·拉辛(Pete Racine)說。但是，不同的行業在完成這一目標的能力上又都有所不同，比如，包括個人電腦在內的電子行業在微薄的利潤和客戶高度需求的影響下，在這方面就走在了最前面;而醫療護理製造業還沒有達到這種成熟度。
盡管全球通訊標准還沒有最終制定，但是全球化的企業應該能夠通過不同的手段把自己的合作夥伴整合到一起，比如網路服務、可擴充標記語言 (extensible markeup language, XML)文件、電子數據交換和現有的傳統系統等等。Click Commerce公司使用的是企業服務匯流排(enterprise services bus，ESB)作為骨幹係統，能夠為各種來源的數據傳輸提供標准化的流程。
Click公司的一家大型電子通信製造商客戶，曾經因為較高的運營成本和客戶的低忠誠度而使股東利益遭受了很大的損失。該公司的存貨就曾經高達20億美元，客戶服務水平同時又相當低下。該公司決定將大部分的物流和製造業務外包，這樣就需要實現供應鏈上的可視性。Click公司通過幫助這家客戶企業整合所有的關鍵合作夥伴，使該企業的客戶服務水平提高了50%，庫存減少到了低於8億美元的水平。
有一家貿易商主要從事從哥斯大黎加和委內瑞拉進口鮮活農產品的業務，可視性對他們來說是最為關注的問題。Blue Sky Logistics公司的總裁史蒂夫·亨思利(Steve Hensley)回憶說，如果不能清關，該公司的貨物不能及時交貨，他們的進口貨物就會變成廢品。但是如果就近采購的話，成本又會極其高昂。最後，這家貿易商採用了一個在供應鏈的每一個環節中都能監視貨物情況的系統，從最初的訂單到最終的交貨。把通過這個系統採集的信息和簡單的數學公式相結合，該公司就得到了一份可靠的交貨時間表。如果供應鏈中出現了一點小錯誤，這家企業就會用就近采購的貨物進行補充。

⑥ 為什麼日本國家的管理世界一流

日本企業管理為何舉世聞名

高標準的自我要求

日企對質量精益求精的追求到了令人驚訝的程度，這么說一點都不誇張。

日本一家著名的電子製造企業曾有過這樣一件事：市場反饋表明，有一個編碼器可能屬於不良產品。按該企業規定，該產品先被放入自動性能識別裝置里做不良品測試，經過三次全方位測試都沒發現任何問題，又經人工進行檢測，也未發現任何異常。於是進行第二步——解體分析，由特別有經驗的檢查員進行解體檢測，結果，也未發現任何瑕疵，與優良品幾乎一模一樣。憑經驗，該企業得出最終結論：這是一個質量雖然合格卻只算勉強合格的產品。於是，該企業高管果斷拍板：為滿足經銷商和下游企業的要求，企業主動提高合格標准。他們甚至認為，為了滿足客戶的要求，必須由企業來做出犧牲，從而把絕對可靠的產品踏踏實實地交到經銷商手中。

另外在細節管理方面，我們與日本企業的差距非常明顯，企業的之中的廢品垃圾嚴格按照分類擺放，甚至連文件夾的擺放順序都用膠紙貼上明確標識，日本人執著的精神被很多人用「愚蠢」這個詞來形容，比如再熱的天，日本人都會西裝革履的會見客戶，一張桌子讓他擦十遍絕對不會少，但正是這一絲不苟的執著成就了今天高品質、精工藝的日本產品。

⑦ 如何管理公司,提高質量(高分)

按你的想法，選好這個人，首先這個人要頂得住，同時，也要你在背後頂得住，先從此起航。後建議招個既有干勁與專業知道，又懂得變通的人，只要你支持他，最好這人強些，你只要在背後支持即可，否則，你會累。逐步開刀動手術吧。

⑧ 福特汽車公司戰略管理的特點是什麼

福特汽車公司戰略管理的特點有三條：

1.使命感：要不斷提高我們的產品和服務，以滿足客戶需求，同時使我們的企業繁榮發展以及給我們的股東和所有者提供合理的回報。

2.價值觀：公司成功的基礎是三條基本的價值觀。員工——是力量的源泉；產品——是努力的最終結果；利潤——是最終的衡量標准。

3.指導方針質量第一，客戶是一切工作的核心。

(8)世界一流的設備製造商是如何管理的擴展閱讀：

福特汽車公司是美國最大的工業壟斷組織和世界重要跨國企業之一。1988年，公司銷售額為924.5億美元，在美國最大的工業公司中居第2位，在世界最大工業公司中居第2位。資產額為1433.7億美元。1986年，僱用職工38.2萬人。總部設在密執安州迪爾本。主要產品有汽車和汽車零件、拖拉機、電視機、收音機、電子通訊系統、導彈控制系統、衛星和地面站設備等。主要子公司有福特汽車公司、福特航空航天和通訊公司、福特信貸公司等。國外子公司和聯營公司主要設在英國、法國、加拿大、聯邦德國、義大利、荷蘭、瑞士等30多個國家和地區以及我國台灣省。

福特汽車公司大約在全世界有36萬名職工服務於汽車、農業、金融和通信領域。福特公司的多薪化經營范圍分別包括電子、玻璃、塑料、汽車零部件、空間技術、衛星通信、國防工程、地基開發、設備租賃和汽車出租。它有三個戰略經營單位——汽車集團、多樣化產品集團和金融服務（財務公司）。

⑨ 『企業在產品設計與開發過程中如何實現產品的全過程質量管理 』 先進製造系統的答案是什麼

我提供以下理論參考下,
JIT,即時生產

FMS,柔性生產
柔性指的是按照成本效益原則，以「及時」的方式，對產品品種變化的適應能力。一般認為，為更好地響應市場需求的迅速變化，要求企業生產系統的管理對產品的品種與產量能做到快速而靈活的調整，就是所謂柔性化的要求。其實進一步而言，企業柔性的本質是對不可預測變化因素迅速重構的能力，以適應當代和未來的市場環境。

企業柔性同已有的製造設備柔性的狹義概念是不同的，它意味著員工、製造機器設備與儀器以及軟體三方面柔性的綜合。簡而言之，企業柔性不僅要求設備儀器有可變性，而且要求在系統中工作的人和軟體都有柔性；是從市場研究與規劃、設計與開發直到製造生產、市場營銷各個產品生產過程環節綜合可變性的表現；企業柔性指的是整體可變性，它是企業從組織管理到技術系統和支撐環境適應市場需求變化的快速重構能力的表現。就製造設備來說，柔性企業一般採用可塑性強的可任意組合拼裝的、或有兼容能力的單元及模塊化結構，以進行多品種小批量的產品生產。

柔性生產模式是一個大概念，是針對整個企業而言的。它在企業中的具體運作是基於上文中提到的一系列先進製造技術和方法的集成管理。七十年代美國提出了計算機集成製造的概念後推動了企業集成管理（即將集成的思想和觀念創造性地運用於管理實踐的過程）的理論與實踐的發展，而柔性生產模式下的一系列先進製造技術和管理方法在企業運用上的融合貫通，就是集成管理的典型代表。 精益生產（LP）、准時制生產（JIT）和靈捷製造（AM）管理方法。

精益生產（LP）與准時化生產（JIT）

一般認為精益生產是指豐田生產方式，其中「准時制生產（JIT）」是其典型代表。精益生產的核心思想是以整體優化的觀點合理地配置和利用企業擁有的生產要素，消除生產全過程一切不產生附加價值的勞動和資源，追求「盡善盡美」，達到增強企業適應市場多元需求的應變能力，獲得更高的經濟效益。精益生產的核心其實是關於生產計劃和控制以及庫存管理的基本思想，而在計算機網路支持下的小組工作方式是實施精益生產的基礎。

精益生產要求以少而精的生產要素投入管理和追求效益經濟的指導思想，是對傳統的「大規模生產模式」的挑戰。它的基本目標是零庫存、高柔性、無缺陷。精益生產的特點是：

第一、以銷售部門作為生產過程的起點，按訂貨合同組織多品種小批量生產；

第二、在產品開發上有獨特的辦法，採用類似「項目經理負責制」，項目經理被賦予極大的權力去組織人力物力資源並會得到各級領導的支持，以保障開發的順利進行。開發過程中採用的是並行工程（簡稱CE），即在產品設計時，就將其後續的工藝、製造、裝配、檢測、使用、維修、服務等產品整個生命周期中的相關過程全部考慮並一同設計，以減少反復修改的次數，爭取一次成功。項目小組依靠一個由設計、工藝、製造、營銷甚至包括用戶和供應廠家在內的相關人員組成的團隊來協同工作。開發中運用各種計算機輔助技術，採用一種基本型外加多種變體的模塊化設計成為主流。確保產品質量、成本目標和用戶需求，縮短開發周期是設計開發精益化的要求。

第三、在供應與營銷管理上利用利益准則的同時，力求與協作廠和零部件供應商、銷售商及用戶保持長期而穩定的全面合作關系，形成「命運共同體」。在企業的協作配套領域還可通過參股、控股辦法，建立起資金聯合的血緣關系，主廠對協作廠實行分層管理，建立金字塔形的協作體系。在營銷上建立統一的營銷體系，提倡主動銷售，同時做好服務，使用戶滿意並形成長期穩定的銷售服務網路。有了比較暢通的供應鏈與銷售網路流通體系，才能形成真正的准時制生產（JIT）。

第四、在生產計劃與庫存管理體繫上，精益生產的一大特色是其生產計劃與庫存管理方法---准時制生產（JIT）。在「只能生產能夠賣得出去的產品」的時代，JIT是一種有效利用各種資源，降低成本的生產准則，其含義是：在需要的時間和地點，生產必要的數量和完美質量的產品和零件，以杜絕超量生產，消除無效勞動和浪費，達到用最小的投入實現最大產出的目的。JIT是在消除一切浪費和無效勞動、生產系統最優化基礎上縮短生產周期，加快資金周轉和降低生產成本，實現零庫存的主要方法。傳統管理對在製品製造實行供足供飽的「推動式」管理（如MRPⅡ就是受主生產計劃的「推動」，在需要的時間、地點製造需用的零部件，設有安全庫存應付市場需求的波動）。而追求零庫存的JIT是一種「拉動（Pull）式」管理。准時制生產首先制定年度、季度、月度生產計劃並向最後一道工序以外的各工序出示每月大致的生產品種和數量，作為其安排生產的參考基準。而每日的准時制生產指令只下達到最後一個工序。也就是說，前道工序的零部件僅在後續工序提出要求時才生產，後工序取走多少，前工序就生產多少，決不積壓。這樣，從最後一道工序層層向前工序領取零部件，直至原材料供應部門，把各個工序連接起來，中間不存在任何庫存緩沖環節，形成「拉動式「管理。各工序間以「看板」作為信息傳遞的載體，按照有限能力計劃，逐道工序地倒序傳遞製程中的取貨指令和生產指令，現場操作人員依據「看板」進行作業。JIT在製造工序間實行「一個流」（產品在各個工序生產時每個工序只有一個半成品或成品在生產）管理，使在製品庫存為零。總的來說，JIT以「拉動式」管理、「一個流」管理和作為JIT現場控制技術核心的「看板」管理的結合運用，實現生產製造環節的精益化管理。

第五、在人力資源與組織管理方面，採用團隊組織和團隊工作方式（即計算機網路支持下的工作小組方式，可以是一個生產小組，也可以由整個車間、公司、甚至協作廠和用戶在內組成不同層次的團隊），通過建立「共榮」、「忠誠」的團隊精神來調動各方的積極性和創造性，這是精益生產組織管理的重要特色。另一個組織管理特色體現在信息溝通及全員參與管理上。決策是自下而上進行的，即首先由最底層團隊員工提出並討論一致後報上一級管理部門。企業鼓勵員工對企業所有工作提出合理化建議並給予獎勵。領導者與員工之間建立的雙向信息溝通渠道和全員參與民主管理是精益生產取得成功的重要因素。因此，培養高素質的員工隊伍，構建信息溝通與共享的學習型組織是精益生產的動力。

第六、在質量控制體繫上，精益生產採用的是全面質量管理，由所有人員共同參與並貫穿於從設計到製造的全過程中。生產現場的「工作小組」一般運用QC小組形式進行自我質量檢驗與改善，取消昂貴的專用檢驗場所和修補加工區，既保證了質量又降低成本，使生產成為真正的「精益」。

從精益生產的管理體系可以看出，它的基本目的是要在企業中完美實現零庫存、高柔性、無缺陷。「高柔性」體現在組織柔性、人員柔性、設備柔性。組織上決策權力是下放的而不是集中在指揮鏈上，它不採用以職能部門為基礎的靜態結構，而是採用以項目小組為基礎的動態組織結構。人員必須是一專多能的多面手，在需求變化時可適當調整人員的作業來適應短期的變化。設備上採用適度的自動化與柔性成組技術（GT），以工序相對集中，沒有固定節拍以及物料的非順序輸送的組織形式，追求接近大量生產模式下剛性自動化達到的高效率、低成本及其沒有的靈活性。「零庫存」要求原材料無庫存、生產無廢品、無在製品與成品的積壓，把超量生產視為萬惡之源，與傳統的將庫存視為資產截然不同。它認為，運用各種庫存平衡生產不僅增加成本，而且會掩蓋企業生產中的各種問題（如橫向業務摩擦、設備故障、工作質量低導致的廢品與返工、計劃不周等引起的生產脫節）。另外如何實現在供應鏈應用JIT方法降低庫存也是關鍵。「無缺陷」是精益生產追求盡善盡美的最好體現，是其最終目標。它強調全員樹立「第一次就做對」的思想。它認為，傳統的企業都規定了可接受的廢品百分比，並用庫存彌補以均衡生產，這是治標不治本的方法。只有消除不合格產品的根源，才能真正實現零庫存和均衡生產。精益生產管理思想是對企業管理極限的挑戰。

精益生產與傳統大規模生產對比，優越性體現在：所需人力資源減至1/2；新產品開發周期減至1/2或2/3；在製品庫存減至1/10；工廠面積減至1/2；成品庫存減至1/4；產品質量提高3倍以上。

應該指出，精益生產從某種意義上說也有局限性。如工程師和經理在工作小組中忙於改進產品和工藝，一方面不能從本質上提高自己的知識，另一方面連續的微觀改進掩蓋了技術創新的必要性，這種現象已造成日本在知識經濟時代來臨之際落後於美國。但追求完美的不斷改進活動是精益生產得以存在和發展的根本保障。

靈捷製造（AM）

美國提出的靈捷製造是在柔性製造、精益生產基礎上的發展，更具有靈敏、快捷的反應能力，對市場具有很好的動態適應性，是多品種小批量柔性生產模式中最有代表性的一種生產方式。靈捷製造被定義為一種以柔性生產技術和動態組織結構為特點，以高素質與協同良好的工作人員為核心，採用企業間網路技術，從而形成快速適應市場的社會化製造體系。其基本特徵是智能和快速。靈捷製造企業總能比對手更及時了解市場變化，更快地推出新產品，在同一條生產線製造出許多不同的產品並能立即以低成本從生產一種轉為另一種。這樣，無論批量大小，都能同樣獲利並迫使競爭對手在價格方面跟你走。

精益生產側重於企業自身及供應鏈的微觀改進，而靈捷製造主張企業內外的宏觀整合。作為精益生產等生產技術的發展，對比精益生產，靈捷製造最大的特點有兩個：一是以信息技術和柔性智能技術為主導的先進製造技術；二是柔性化、虛擬化、動態化組織結構。以智能和快速為追求的靈捷製造的主要特徵有：

第一、生產方面：以高度集成、柔性、智能的製造設備為支撐，建立完全按市場需求的任意批量而快速靈活製造產品的生產系統。如：可變結構、可測量的模塊化製造單元或由其構成的可編程柔性機床設備系統；智能化的過程式控制制裝置；藉助於感測檢測系統、采樣器、分析儀和智能診斷軟體的配合，對製程進行閉環監視或監控。

第二、產品設計和開發方面：採用多功能交叉並行設計組工作方式，利用計算機過程模擬技術和並行工程（CE）的組織形式進行快捷開發。如：利用計算機進行產品設計、產品特徵和狀態模擬及產品製造過程精確模擬（即虛擬開發）、CAD統計過程規劃、計算機輔助工程及它們的組合，極大地縮短產品的研究與開發周期。

第三、公司組織與管理方面：以企業內部組織的柔性化和企業間的動態聯盟為特徵。企業內部多以面向項目任務的多功能工作小組來組織人員快速響應用戶需求，並把決策權下放，減少管理層次。局部決策能力是靈捷性的重要決定因素。企業間組成的虛擬公司或稱動態公司是靈捷製造企業的理想形式（在大型公司內部也可實行）。虛擬公司是在政府宏觀調控下，由兩個或兩個以上成員公司（單位）組成的一種有時限的合作組織，通過優化各種生產要素（人、製造資源、信息、資金等），以最小成本、最快反應速度對市場作出快速響應。以可交互作用的互聯網路支持的信息在靈捷製造企業與用戶間及靈捷製造公司和供應商之間不斷流動，同一公司或實際地理位置上分散、組織上分離的人員可彼此合作。

第四、市場方面：靈捷企業堅持用戶參與的市場導向，並通過與許多國家的多種合作關系建立全球多種經營子系統，獲取市場先機，以靈活快速的生產提供豐富的品種、任意的批量、高性能、高質量的顧客滿意產品。

另外靈捷製造企業強調組織、人員、技術的有效集成，尤其強調人的作用。未來企業的競爭力將主要取決於公司員工的知識、智能和適應任務變化的能力。企業將員工的知識、經驗和技能作為主要資產，實施尊重員工的政策，充分發揮各級人員的積極性和創造性。靈捷製造還強調消除地域和時差的限制，充分合理利用全社會資源，注重環保、節能，進行綠色製造，保持良好的社會形象。

美國的施樂公司、AT&T公司都已局部地引入靈捷製造而贏得競爭優勢，DELL提出的虛擬一體化經營也是對靈捷製造管理思想的活版演繹。由於靈捷製造企業的生產技術和組織管理都有很高的柔性，能迅速地為市場和客戶服務，目前盡管還沒有一家公司真正成功地、完整地運用靈捷製造方式，但它無疑將成為未來知識經濟時代製造業最有前途的一種先進生產方式。美國人預測，到2006年，美國的整個製造業將全部實施靈捷製造，奪回被日本企業奪走的製造業優勢，重新占據世界領先地位。

思索：柔性生產模式帶來的企業變革

全新的多元化的市場必將帶來企業生產模式的根本性變革。回顧新大陸電腦公司在金融信息化應用領域的耕耘歷程，用戶快速多變的個性化需求與激烈的市場競爭環境所形成的微利時代都給企業的生產經營帶來巨大的挑戰，快速地將客戶的需求轉化為高品質、低成本、個性化的產品將是確立企業綜合競爭優勢的關鍵。

面對市場需求的迅速變化，傳統的企業運作模式必然面臨許多的問題。僅從生產的角度看，表現在：不適應市場變化，難以按市場要求組織多品種生產；生產計劃控制能力弱，以高庫存保證連續生產，難以降低成本；採用不能對市場進行靈敏反應的「推動」而非「拉動」的生產方式；生產管理手段非計算機化；市場不成熟，企業間缺乏明確和真正密切的協作，難以建立規范的業務往來關系，供貨及時性難以保證等等。據統計，電腦公司目前投產的產品包含了終端、POS、卡系列機具三大類，不同的軟硬體配置構成的產品品種有幾百種。建立高效率、高柔性和低成本的生產系統，進行多品種小批量的快速生產，滿足用戶需求成為當務之急。柔性生產模式（需求-- 設計—製造—銷售與服務）的全面導入勢在必行。

柔性生產模式在企業的運作是基於一系列先進製造技術和方法的集成管理，將精益化（准時化）生產乃至靈捷製造等先進思想的管理精髓融合貫通地運用於企業生產經營中就成了一個頗具挑戰的課題。從產業平台來看，實際上在去年就開始了對導入柔性生產模式的有益的研究和實踐。而今年金融產品公司的成立，產業與銷售平台的整合，預示著新大陸電腦公司在迎接市場挑戰上一系列重大舉措的開始。這也為公司的生產模式變革創造了最佳的時機。下面僅就個人觀點對柔性生產模式在公司的運作提出以下看法：

首先，應加強對全體員工的觀念培訓，深刻理解柔性生產的精髓，增強員工對新管理方式的承受能力與參與意識，尤其是需要管理層對柔性生產模式有深層把握。管理層的認識與決心是推行新管理模式成功的關鍵。

其次，企業的柔性需要實現企業員工、製造機器設備與儀器以及軟體（即組織管理）的整體柔性，以應對快速多元的市場需求。

第一、人員的柔性是核心：新大陸有優秀的企業文化與追求卓越的企業理念，「以人為本，誠信敬業，顧客導向，學習創新，團隊精神」為核心的企業價值觀使企業內部形成非常和諧的合作氛圍。這是調動員工的積極性與創造性的前提；無疑，公司應加強對員工的技術培訓與繼續教育，讓更多的人員被組織在多功能交叉工作小組中工作，培養一專多能的具有創造性的多方面人才是柔性的要求；另外應建立合理高效的激勵手段，科學、公平的績效評估制度，來提高員工的積極性。在這方面，產業平台提出的培養跨平台跨部門人才、培養生產多面技工、6S與現場合理化改善活動都極大地調動了員工的積極性與創造性。

第二、製造機器設備的柔性是根本：為改變原有的剛性流水線不適應多種少量生產的狀況，今年初產業平台導入了整機柔性生產線，採用的是日本生產的復合管線結構可任意組合的製造單元，成為國內內資企業中最早使用該線體的企業。平台內部專門成立了多部門組成的柔性線推進小組，目前正對線體及工藝進行第二輪改進，並重點培養掌握多項生產技能的柔性生產多面手。明年新工廠搬遷後將全面導入柔性生產線以構建柔性製造系統。

第三、軟體（即組織管理）的柔性是基礎：改變企業內部單純以職能部門為基礎的靜態組織管理，採用以擁有一定決策權的、面向項目任務的多功能交叉工作小組形式的動態組織結構是企業高效率、高柔性的需求。團隊（小組）工作方式是組織柔性的基本形式。去年由產業與銷售平台開始推動的產銷計劃調度會就開創了公司跨平台運作的成功模式，取得了巨大的效益。

結合精益化（准時化）生產與靈捷製造的管理思想，我們認為，公司在組織管理的柔性變革上應涉及產品實現的全過程：

1、市場響應與產品開發：對市場需求敏銳的洞察力，對客戶需求的深層把握，就要求市場部門要建立起與客戶互動的技術交流機制，並培養一批專家級的能提高整體解決方案的專業人才隊伍。而面對多元的市場需求，確保產品質量、成本目標和用戶需求，縮短開發周期就成為研發平台努力的方向。在開發過程中可考慮採用並行工程（CE）方法，並由相關的部門人員組成多功能交叉並行設計小組，一次性將產品整個生命周期相關過程全部考慮並一同設計，杜絕反復修改，爭取一次開發成功且產品易於製造。在開發中以模塊化設計為主導，應用計算機模擬技術、虛擬開發技術並結合品質機能展開法（QFD）、價值分析（VA）與價值工程（VE）等技術，實現高效率、高品質與低成本的產品設計。另外，去年工程技術部的成立也加快了科研成果的快速轉化。

2、供應與營銷管理：作為企業生產經營的兩端，建立比較順暢的物料供應和產品銷售體系，是實現企業精益、靈捷生產的關鍵。公司產銷計調會的運作使采購與銷售的計劃性得到極大的加強，是供應與營銷管理體系變革的開始。在供應體系方面，去年開始的供應商評價與供應鏈渠道整合工作使供應商數量精簡了一半（一百多家），並通過緊密的合作降低了采購成本。供應鏈的柔性、E化采購將是今後采購管理的必由之路。而營銷上則需要轉變傳統銷售模式和服務方式，建立靈活有效的銷售策略和激勵機制。金融產品公司的成立，為供應與營銷體系的改造提供了良機。

3、生產計劃與庫存管理：應該說，這是公司柔性化研究與實踐最卓有成效的體系。去年成立的生產管理部在這一方面發揮了極大的作用。產銷計調會產生的滾動生產計劃使供、產、銷之間的均衡得到改善，庫存資金極大下降，現場的生產管理開始導入JIT管理思想。基於生產平台的製造資源計劃（MRPⅡ）可望在今年實現，生產資源的配置將進一步優化。但企業信息化的構建由MRPⅡ到ERP甚至IERP已是柔性模式精益、靈捷生產的必然需求。

另外，在質量管理上應真正地貫徹全面質量管理，全員參與；加大質量預防成本投入；開展QC小組活動，形成至下而上的質量改善氛圍。

應該說，在速度比規模重要的知識經濟時代，靈捷製造提出的企業虛擬化即突破企業的有形界限，借用外力迅速整合彌補劣勢來贏得競爭也是未來企業的重要選擇。

誠然，企業的柔性化變革以及向管理極限挑戰的目標，並非一蹴而就。在全面推動柔性生產模式構建的過程中，應運用瓶頸管理（TOC）方法，將有限的資源用在整個系統中最重要的地方（即瓶頸），以求達到最大的效益。面對新環境的挑戰，立志「做強」的新大陸電腦公司完全有能力實現這個目標。

⑩ 供應商如何管理和溝通

關系管理

雙贏關系已成為供應鏈企業間合作的一種模式。因此，為了在采購管理中體現供應鏈的理念，供應商管理應著眼於如何與供應商建立雙贏關系，維護和保持雙贏關系。

信息交流機制

信息交換有助於減少投機和重要生產信息的自由流動。為了加強供應商和製造商之間的信息交流，我們可以從以下幾個方面著手：

（1）供應商和製造商之間經常交換和溝通成本、作業計劃和質量控制信息，以保持信息的一致性和准確性。

（2）實施並行工程。在產品設計階段，製造商允許供應商參與，以便供應商提供原材料和零部件性能和功能的相關信息，為實施QFD（質量功能配置）產品開發方法創造條件，及時將用戶的價值要求轉化為供應商原材料和零部件的質量和功能要求。

（3）成立聯合工作組，解決共同關心的問題。供貨商與製造廠之間應建立以小組為基礎的工作組，雙方有關人員共同解決供貨過程和製造過程中遇到的各種問題。

（4）供應商和製造商經常互訪。供應商和製造商采購部門應定期互訪，發現和解決合作活動過程中的問題和困難，建立良好的合作氛圍。

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一、供應商分類的意義

隨著社會和技術的不斷發展。越來越多的企業開始多元化，採用新技術，企業生產的產品越來越復雜；為滿足日益多樣化的市場要求，因而企業采購的物料也會越來越復雜，種類可能多達成百上千種。

二、供應商的分類和管理方法

企業供應商的分類也可因行業、企業和企業產品的不同而不同，但供應商分類的目的都一樣，都是為了更好地科學地管理企業供應商資源。