萬科為什麼設備平台

㈠ 萬科房地產有限公司使用的辦公自動化軟體（OA）是哪家公司的

辦公軟體的種類繁多，主要有致遠OA 、思科達OA、中遠景OA、威爾OA、金和OA、華天OA、環球OA、金蝶OA、網欣房地產OA、浪潮OA、泛東協同OA，泛微OA,，奇志飛揚OA，合強OA，華騰OA，藍凌OA，萬戶OA，神州數碼，信達OA，復旦協達OA，金諾OA，紅帆OA，永中OA，海天OA，通達OA，深圳偉峰科技，廣州相如科技I-TASK任務管理系統OA、龍峰連Fnotes、深圳海為的協同辦公系統Welego、泛東新思創OA等。 這些品牌都有自己的優缺點，對不同的企業應選用適合自己的辦公產品。我們公司使用的是致遠A6，效果很好。 致遠軟體是由中國最大的管理軟體提供商致遠軟體股份有限公司於2002年投資並發起成立的，目前已成為中國最大的協同管理軟體專業廠商，致遠是大品牌，在質量，售後等服務上值得信賴。而從2005至2009年，連續五年居中國協同管理軟體市場佔有率第一，業績說明了的產品好，一款產品如果無人問津，宣傳的再好也是白搭。 致遠軟體在安裝維護上提供了採用獨有技術開發的傻瓜型安裝工具、配置工具和資料庫管理工具，用戶可自行安裝完畢，一鍵搞定，管理維護也像使用家電那麼簡單；操作簡單，適合各層次人員使用，產品附幫助文檔和應用實例，縮減了學習成本，減少了培訓的費用。 致遠軟體貼近性強，對不同規模的企業開發了不同的產品，我們公司用的就是致遠A6，因為公司部門比較多，部門也比較分散，存在著大量流程化的工作，例如公文的處理、收發文、各種審批、請示、匯報等，都是一些流程化的工作，通過實現工作流程的自動化，就可以規范各項工作，提高部門協同工作的效率。 致遠的辦公軟體安全可靠，數據可備份、可恢復，完善的許可權控制，保證信息發布、傳輸的保密性。

㈡ 有誰知道萬科用的哪家的房地產管理軟體

在網上搜到的，希望對你有用！

中國地產百強背後的管理大師

明源軟體股份有限公司成立於1997年，總部位於深圳，是目前國內最大的房地產應用軟體及解決方案供應商。目前，全國有包括萬科、中海、龍湖、碧桂園、華潤置地、復地、瑞安、金地、中信、華遠等一大批優秀地產企業在內的4000多家房地產企業用戶正在運行著明源軟體。其中，中國地產百強70%以上的企業都正在從明源軟體的管理方案中獲益。

中國房地產信息化領域的領導者

自1997年成立以來，明源軟體始終專注於房地產業信息化領域，通過與全國4000多家不同規模的房地產企業的長期深入合作，先後推出了一系列具備鮮明房地產行業特點、代錶行業最佳業務實踐的軟體產品和多層次的解決方案，並堅持依靠主動、專業的服務來不斷滿足用戶的需求，從而贏得國內眾多房地產企業用戶的信任和支持，被公認為「房地產企業信息化最佳合作夥伴」。

目前，明源軟體在北京、上海、武漢、廣州、深圳等地設有全資分公司，合作夥伴超過20家，形成了覆蓋全國二十多個省份、六十多個大中型城市的技術及服務網路，全國專業從事明源軟體研發、服務、銷售的人員超過700人，全面支持房地產企業的跨地域發展需要。

國內首家推出地產ERP

明源軟體以信息技術為核心，以客戶需求為導向，不斷推出適應地產企業管理需求和符合行業特點的軟體產品及解決方案。2006年，明源在國內首家推出具備鮮明房地產行業特點、完全基於微軟.NET架構、充分汲取了ERP核心理念的「明源地產ERP整體解決方案」。明源地產ERP整體解決方案以房地產企業「戰略→預算→執行」為主線，包含「客戶關系管理（CRM）」、「項目運營管理（POM）」兩大業務管理平台，並將地產企業的專業業務層面、財務層面、行政層面實現一體化整合，真正實現了地產企業「業務一體化運營」。ERP整體解決方案自2006年推出以來，已在龍湖、雅居樂、恆大等眾多房地產企業中得到了廣泛應用，並獲得客戶的充分認可。

㈢ 萬科是國企還是民企

萬科是國企，成立於1984年，是一家專業住宅開發企業，公司核心業務包括住宅開發、物業服務和租賃住宅。公司具體經營范圍有：興辦實業；國內商業、物資供銷業；進出口業務；房地產開發。

萬科企業股份有限公司（簡稱萬科或萬科集團，證券簡稱：萬科A、證券代碼：000002，證券曾用簡稱：深萬科A、G萬科A），公司成立於1984年05月，總股本1099521.02萬股（2008年2季度），總部位於中國廣東省深圳市鹽田區大梅沙環梅路33號萬科中心，現任董事會主席郁亮。
萬科集團在地產中國網舉辦的紅榜評選活動中，連續三次上榜。2016年8月，萬科企業股份有限公司在"2016中國企業500強"中排名第86位。 2018年1月，公司董事會決定聘任祝九勝為公司總裁、首席執行官。[1]2018年5月9日，「2018中國品牌價值百強榜」發布，萬科位列第40。[2]2018年7月19日，2018年《財富》世界500強排行榜發布，萬科企業股份有限公司位列332位。2018年12月5日，榮獲第八屆香港國際金融論壇暨中國證券金紫荊獎最具投資價值上市公司。[3]2018年12月，世界品牌實驗室發布《2018世界品牌500強》榜單，萬科排名第447。[4]
2019年7月，《財富》世界500強榜單公布，萬科企業股份有限公司位列第254位。[5]2019年8月22日，2019中國民營企業服務業100強發布，萬科企業股份有限公司排名第8。[6]2019年9月1日，2019中國服務業企業500強榜單在濟南發布，萬科企業股份有限公司排名第37位。[7]2019年12月18日，人民日報「中國品牌發展指數」100榜單排名第34位。2020年1月4日，獲得2020《財經》長青獎「可持續發展創新獎」。
2020年9月10日，2020中國民營企業500強榜單發布，萬科企業股份有限公司位列第9名，營業收入36789388萬元。[8]
公司名稱
萬科企業股份有限公司
外文名
China Vanke Co.,Ltd.
成立時間
1984年05月
總部地點
廣東深圳
經營范圍
房地產開發
公司類型
股份制
公司口號
大道當然 合夥奮斗
年營業額
3678.94 億元(2019年)[9]
員工數
77708人（2019年）[11]
董事會主席
郁亮[10]
凈利潤
728313萬元
官網
http://www.vanke.com/
負債合計
1.03萬億[11]
創始人
王石[12]

經營狀態
開業
成立日期
1984年05月30日
注冊資本
1,099,521.0218萬(元)
法定代表人
郁亮
公司類型
股份有限公司(上市)

㈣ 萬科物業的定位是什麼

是讓更多用戶體驗物業服務之美好。

萬科物業（全稱：萬科物業發展有限公司）是萬科企業股份有限公司的控股子公司，專注於住宅物業服務、商寫物業服務、開發商服務、資產服務、樓宇智能化服務和基於客戶移動互聯網終端六大業務單元。

截至2017年12月底，萬科物業已布局中國69個具有發展潛力的大中城市，服務項目共計2356個，合同面積近4.6億平方米，服務394萬戶家庭，超1174萬人口，在管資產突破6萬億元，在職員工人數超6萬名。

(4)萬科為什麼設備平台擴展閱讀：

萬科物業秉承「全心全意全為您」的服務宗旨，堅持「服務至誠、精益求精、管理規范、進取創新」質量方針，始終以客戶需求為導向，致力為客戶提供全面優質物業服務的同時不斷創新物業服務模式。

近年來萬科物業以「懂生活、識品質、匯聚幸福」為核心理念，在「安全、環境、設備設施管理」等傳統物業服務工作基礎上，又推出「文化、健康、教娛、居家」等諸多創新服務內容。深耕客戶資源經營，通過會所、租售中心、社區食堂、長者服務中心、四點半學校等社區配套經營，為不同需求的客戶提供差異化的服務，從而使居住者因社區生活而產生持續的幸福感。

企業使命：讓更多用戶體驗物業服務之美好

企業價值觀——環境准則：安心、參與、信任、共生

企業價值觀——行為准則：客戶無錯、無功即過、敢為人先、誠信禮廉

願景：生活因幸福而改變

㈤ 為什麼萬科可以登錄A股，但恆大卻上不了A股

萬科可以登陸A股，恆大是沒有向A股進行申請，所以還沒有在A股上市
拓展知識：
一、A股
A股，即人民幣普通股票，是由中國境內注冊公司發行，在境內上市，以人民幣標明面值，供境內機構、組織或個人（2013年4月1日起，境內港澳台居民可開立A股賬戶）以人民幣認購和交易的普通股股票。
英文字母A沒有實際意義，只是用來區分人民幣普通股票和人民幣特種股票。
A股不是實物股票，以無紙化電子記賬，實行「T+1」交割制度，有漲跌幅（10%）限制，參與投資者為中國大陸機構或個人。中國上市公司的股票有A股、B股、H股、N股和S股等。
2020年1月27日，證監會向各證券、期貨交易所發出通知，各證券、期貨交易所1月31日休市，2月3日起照常開市。
二、A股上市條件
資格要求
1．發行人應當是依法設立且合法存續的股份有限公司。經國務院批准，有限責任公司在依法變更為股份有限公司時，可以採取募集設立方式公開發行股票。
2．發行人自股份有限公司成立後，持續經營時間應當在3年以上，但經國務院批準的除外。有限責任公司按原賬面凈資產值折股整體變更為股份有限公司的，持續經營時間可以從有限責任公司成立之日起計算。
3．發行人的注冊資本已足額繳納，發起人或者股東用作出資的資產的財產權轉移手續已辦理完畢，發行人的主要資產不存在重大權屬糾紛。
4．發行人的生產經營符合法律、行政法規和公司章程的規定，符合國家產業政策。
5．發行人3年內主營業務和董事、高級管理人員沒有發生重大變化，實際控制人沒有發生變更。
6．發行人的股權清晰，控股股東和受控股股東、實際控制人支配的股東持有的發行人股份不存在重大權屬糾紛。 [7]
獨立要求
1．發行人應當具有完整的業務體系和直接面向市場獨立經營的能力。
2．發行人的資產完整：生產型企業應當具備與生產經營有關的生產系統、輔助生產系統和配套設施，合法擁有與生產經營有關的土地、廠房、機器設備以及商標、專利、非專利技術的所有權或者使用權，具有獨立的原料采購和產品銷售系統；非生產型企業應當具備與經營有關的業務體系及相關資產。
3．發行人的人員獨立：發行人的總經理、副總經理、財務負責人和董事會秘書等高級管理人員不得在控股股東、實際控制人及其控制的其他企業中擔任除董事、監事以外的其他職務，不得在控股股東、實際控制人及其控制的其他企業領薪；發行人的財務人員不得在控股股東、實際控制人及其控制的其他企業中兼職。
4．發行人的財務獨立：發行人應當建立獨立的財務核算體系，能夠獨立作出財務決策，具有規范的財務會計制度和對分公司、子公司的財務管理制度；發行人不得與控股股東、實際控制人及其控制的其他企業共用銀行賬戶。
5．發行人的機構獨立：發行人應當建立健全內部經營管理機構，獨立行使經營管理職權，與控股股東、實際控制人及其控制的其他企業間不得有機構混同的情形。
6．發行人的業務獨立：發行人的業務應當獨立於控股股東、實際控制人及其控制的其他企業，與控股股東、實際控制人及其控制的其他企業間不得有同業競爭或者顯失公平的關聯交易。
7．發行人在獨立性方面不得有其他嚴重缺陷。
規范運行
1．發行人已經依法建立健全股東大會、董事會、監事會、獨立董事、董事會秘書制度，相關機構和人員能夠依法履行職責。
2．發行人的董事、監事和高級管理人員已經了解與股票發行上市有關的法律法規，知悉上市公司及其董事、監事和高級管理人員的法定義務和責任。
3．發行人的董事、監事和高級管理人員符合法律、行政法規和規章規定的任職資格，且不得有下列情形：被中國證監會採取證券市場禁入措施尚在禁入期的；當前36個月內受到中國證監會行政處罰，或者當前12個月內受到證券交易所公開譴責；因涉嫌犯罪被司法機關立案偵查或者涉嫌違法違規被中國證監會立案調查，尚未有明確結論意見。
4．發行人的內部控制制度健全且被有效執行，能夠合理保證財務報告的可靠性、生產經營的合法性、營運的效率與效果。
5．發行人的公司章程中已明確對外擔保的審批許可權和審議程序，不存在為控股股東、實際控制人及其控制的其他企業進行違規擔保的情形。
6．發行人有嚴格的資金管理制度，不得有資金被控股股東、實際控制人及其控制的其他企業以借款、代償債務、代墊款項或者其他方式佔用的情形。
財務指標
1．當前3個會計年度凈利潤均為正數且累計超過人民幣3000萬元，凈利潤以扣除非經常性損益前後較低者為計算依據。
2．當前3個會計年度經營活動產生的現金流量凈額累計超過人民幣5000萬元；或者當前3個會計年度營業收入累計超過人民幣3億元。
3．發行前股本總額不少於人民幣3000萬元。
4．當前一期末無形資產（扣除土地使用權、水面養殖權和采礦權等後）占凈資產的比例不高於20%。
5．當前一期末不存在未彌補虧損。

㈥ 萬科公司企業內部資源和能力分析

今年上半年以來，隨著政府一系列措施的出台，房地產市場已由賣方市場慢慢向買方市場轉變，在這個大形勢下，房地產公司能否快速制定有效的應對之策就成了關繫到公司能否生存，能否持續發展的關鍵。可以認為「苦練內功」，加強管理，建立科學的、系統的、有實效的制度是應對之策的根本，具體地說，穩健開發、重點銷售、控製成本、規范施工、重視售後及強化物管是管理的重點，把項目全過程納入完善的管理制度之下是公司規避市場風險的良策，全面的、系統的制度化建設是維護和提升公司品牌的必行之路。以下結合本人的經驗談談萬科公司人力資源的整合，以及企業未來的發展措施和規劃：
一、穩健開發
1、項目前期的市場調研要真實、可靠，這步工作不但要做，而且要認真做，因為市場調研是項目可行的依據，是項目開發的基石；
2、市場調研要充分，市場預測要准確；
3、項目定位要多論證，必要時可請專業咨詢公司參與；
4、開發過程要隨時微調，以跟進市場變化，達到動態開發（如通過毛胚房、初裝修、精裝修的調整應對市場變化）。
二、重點銷售
1、由於市場的變化，銷售部門的壓力將會變得越來越大（銷售部門的效益指標是最容易量化的），因此公司的人員、資金必須向銷售傾斜（尤其注重中、高級銷售人才的引入）；
2、引入現代化營銷的理念，加強銷售人員的培訓，打造專業的、優秀的銷售團隊；
3、建立一套完整的客戶、訪客、潛在客戶的資料、擋案，並規范具體使用該套資料的流程和制度；
4、借鑒優秀地產公司的經驗，在客戶購房後既成為會員，會員可享受社會和公司其他產業如會所酒店、社會酒店的房價優惠、商場購物、餐飲娛樂及傢具購買時的會員價優惠、甚至外出旅遊的團費優惠等等，合理藉助社會及集團公司力量，打造公司客戶的一個良好平台，該平台可提升公司品牌在社會上的聲譽，同時給客戶實惠，最終達到整體營銷的目的；
5、售樓時引入「樣板區」的概念，銷售部牽頭，通過與公司設計、施工、物管等各部門的統一、協調，先期完成樣板房、會所、甚至部分園林綠化工程，在項目售樓時向客戶展示的不止是圖紙、不止是工地、不止是樣板房，而是「樣板區」，是實在的居住空間，這對客戶的震撼是巨大的。
三、規范施工：
1、重視施工合同的法律性、規范性，例如，加重質量達標條款的處罰力度，細化質量條款的具體內容（詳細技術標准），制定可行的質量檢查、處罰程序和制度等等；
2、規范施工各階段工作流程，例如：材料樣板、施工工藝樣板審批流程及制度；施工交底流程及制度；圖紙會審流程及制度；材料進場審批流程及制度等等；
3、質量專檢員的設置、質量事故處理流程和制度等等；
4、規范安全、文明施工制度，制定一系列安全預警（如台風）、安全控制措施、安全事故救援預案、安全文明施工責任制等制度，以降低工程風險，維護公司品牌及聲譽；
5、規范施工階段的進度管理，施工進度計劃要有相應配套的勞動力計劃、材料計劃及施工機具進場計劃，並在實施中對進度計劃實行動態控制，以確保工期；
6、重視工准備階段的施工組織設計、施工方案的審核工作，尤其要重視施工場地的布置，臨時設施、施工機具安置、材料堆場、現場交通等，良好的現場總平布置不但為安全文明施工創造條件，同時也對進度及工程質量有很大幫助；
7、規范項目後評價工作的流程和制度，以打分制為基礎，全面評價項目施工中施工單位、監理單位的表現及實力、所用材料的優劣、所採用技術的優缺點、綜合及單項技術經濟指標的高低、所採用施工方案對進度及質量的定量、定性分析等等，建立一套規范科學的評價體系及資料庫，以對項目的實施及管理成效有定量的評價，並對今後項目的施工單位、監理招標；材料的應用、招標；施工方案的選擇提供直接支持。
8、規范員工崗位責任制，定期檢查、考核，進行過程評價，結合項目後評價的各項結果，最終實現崗位責任制下的績效考核制度。
9、規范對員工的培訓，包括專業培訓、管理能力培訓、溝通能力培訓、為客戶服務的觀點的培訓以及公司制度化、標准化條例培訓，使員工由單純依靠個人能力管理工程，轉變為依照公司流程、制度，在獲得公司整體資源支持的平台上進行工程綜合管理工作，並由公司的評價體系給出評價，完善的流程、制度會使個人的工作高效地納入公司的整體運作之中，並使公司的各項資源得到充分利用。
10、規范工程部與項目公司、總公司及市場、物管等部門的溝通流程及制度，如周報、月報的格式及流程；工程完工移交流程及制度；客戶特殊要求審批制度及流程等，目的是加強公司的整體應變能力及速度，以為客戶提供更好的服務。
四、重視售後，加強服務意識
1、建立每戶檔案，記錄施工過程缺陷、完工移交驗收前後各次缺陷部位及整改情況，以應對小業主投訴（判明責任）；
2、建立完善的客戶收房流程及制度，以服務、誠信的理念樹立公司品牌；
3、規范維保工作流程，加強工程保修期間對施工單位保修隊伍的管理和控制，以利及時有效地處理客戶投訴，尤為重要的是要設專人（或小組）依具規范的流程判定投訴內容的具體責任方；
4、制定公司法律部參與處理客戶投訴的流程和制度，以利向客戶提供專業權威的服務。
五、強化物管
良好的物管是提升樓盤和公司品牌的重要方法，良好的服務意識、誠信的態度是其中的關鍵。
1、強化物管內部制度的執行力度（物管並不缺內部規范，缺的是執行的力度），定人、定崗，把制度的執行作為考核的主要內容，並適當把有關部分向社區公示；
2、系統培訓物管員工，樹立誠信服務原則；
3、強化處理客戶投訴流程和制度的執行力度，客戶最大的意見往往不是投訴本身，而是物管各部門對投訴的處理方式（推脫、解釋不清）、速度（拖拉）；
4、強化公共部分日常保養制度的執行，不能因為設備沒問題，就不做或少做保養工作，這會影響設備日後的正常運行和使用壽命，良好的保養工作會減少設備的故障率，在節約費用的同時也可間接減少住戶的投訴，以體現品牌的價值；
5、增設家政服務、花木保養等物管的「附產品」，創造收入的同時，給住戶提供便利，獲得住戶對服務的滿意。
六、控製成本
1、嚴格執行工程施工、監理、設備、材料的科學的招投標制度，
控制招投標單位的選擇，合理低價中標；
2、公司財務推行費用年度預算制度，以控制內部費用；
3、嚴格控制、執行現場聯系單制度，大項聯系單由預算部門附註涉及金額（估算），並會簽後報給工程部經理審核通過後簽章；
4、建立完善的工程進度款審核、發放的制度（尤其是對完成工程量的審核），以對工程成本進行過程式控制制；
5、在設計階段、施工組織設計審核階段、施工方案審核階段召開成本控制專題會，對各設計方案、施工方案作成本比較、研判，以使實施方案更具有科學性，達到成本控制的目的，實踐證明這個方法是行之有效的。
總之，未來房地產市場的競爭是公司實力的競爭，也是公司專業化、規范化的競爭，更是公司品牌、服務的競爭，面對現狀，房地產公司的變革、應變勢在必行，只有這樣才能夠更快、更主動地作出應對之策，以致房地產公司能夠適應市場，求得企業的做大做強。

㈦ 萬科對於中國房地產界來說，是一種怎樣的存在

萬科地產房地產品牌建設萬科品牌之路1、消費者成為品牌的主導近20年來，人們對「品牌」的認識有了很大提高。上世紀80年代，人們認為「品牌」只是知名度，有包裝、有命名的產品容易被消費者記住。CIs的概念開始流行，主要的宣傳方式是命名廣告，媒體廣告宣傳成為品牌推廣的主導手段。到了90年代，商家們為了在琳琅滿目的商品和浩瀚的廣告中突圍而出，開始在命名的基礎上增加對產品利益點的描述，品牌演變成一種承諾，產品本身的特性成為品牌的主導因素。進入21世紀，品牌的概念又上升了一層，因為人們發現，消費者根據品牌承諾購買產品之後，品牌過程還沒有完成，而是要等消費者對產品和承諾有了切身的感受後，進行重復購買或其它反饋行為，才算進入另一輪品牌強化的過程。也就是說，品牌概念從「承諾」上升到「體驗」，消費者成為品牌推廣的主導。同時，一個強而有力的品牌可以為企業帶來更高的消費者忠誠度，排除競爭對手價格下降或新品上市帶來的壓力，以此帶來更高的利潤，支持產品延伸，同時使產品占據市場優勢。只有當品牌具備一定的「資產」時，企業才有可能保持長期的增長。2、房地產行業品牌時代的來臨獨特的品牌個性，能使房地產開發產品在同類競爭對手中脫穎而出，形成強而有力的品牌訴求點。尤其是進行大規模開發的地產商，具有高知名度和偏好度的品牌，能夠降低項目推廣成本，有利於項目銷售。中國住宅市場經歷了由福利分房、集體購買到個人購房的轉變過程。當消費者直接與開發商進行交易接觸時，住宅的商品特徵才得到突顯。在個人消費品中，不動產的地域性最強，價格最為昂貴，交易過程、使用過程和增值過程都比較長，消費者的不安全感隨之增加。同時，住宅與人們的日常生活息息相關，這就決定了消費者會對住宅的每一細節都提出諸多個性化的要求，並加以全面的考量。隨著行業集約化程度的越來越高，地產行業也同樣存在產品同質化的趨勢。城市化、市政建設、交通等因素逐漸弱化了土地位置的不可替代性，社會分工的細化逐漸使主流產品的功能趨於同質。與此同時，隨著房改政策的落實和生活水平的提高，消費者對住宅的消費意識和消費經驗都有了顯著的提高，對房地產產品功能之上的附加值形成了新的追求。房子不再僅僅是一個遮風避雨的場所，還意味著一種生活方式；買房子不僅僅是買一個建築物，還是買一種環境和服務。出於對交易安全的保障、對物業保值增值的期望，消費者發出對物業品牌乃至開發商品牌的呼聲，將成為必然。3、中國房地產行業品牌的現狀2001年，全國房地產開發投資總額達到了6245億元，比上年增長25.3%，增幅提高5.8個百分點。其他各項指標也出現了良好的勢頭：開發投資增勢強勁，分物業投資全面增長，到位資金增長快於投資增長，土地開發面積穩步提升，施工面積繼續擴大，商品房銷售價格增速逐漸平穩，空置面積小幅回升……這些都清楚地表明，中國房地產行業正處在蓬勃發展的階段。在未來五至十年內，房地產業將進入一個飛速發展的新階段，更激烈的市場競爭將隨之而來：大規模資本及實力競爭者紛紛湧入，高度分散化經營帶來無序競爭，主要對手規模化經營和異地擴張，行業水平迅速提高，產品趨於同質，消費者需求日趨個性化、選擇多樣化。規模、產品力的競爭將日趨激烈，品牌的影響力日漸突顯。雖然規模化經營和競爭層面的提升為房地產企業的品牌建設創造了良好的條件和契機，但從另一面來看，中國房地產開發市場仍處於初級階段，消費者的品牌意識尚未完全形成。消費者更加關注項目，因為他們的基本居住需求及在此基礎上加以改善的需求尚未得到充分滿足。此時最吸引他們的，是功能性的利益點。另一方面，在消費者頭腦中，發展商不存在明顯的品牌差異。他們對開發商的印象，基本上都來自於他們居住樓盤的體驗，輿論報道甚至是發展商的名字聯想，對發展商品牌的認知非常模糊。除了少數幾個以公司品牌納入項目名稱的樓盤外，大多數消費者目前還不能完全把樓盤名稱與其開發商相聯結起來。這一現狀的形成，究其原因，主要有以下幾點：首先，國內開發企業普遍缺乏清晰連貫的品牌策略和完善的識別系統，未建立起有效的品牌管理架構及體制。大多數房地產商只注重具體項目的宣傳，藉助傳統的營銷手段名噪一時，卻難以維持長期的品牌效應和領先地位。其次，少數知名度高、有實力的發展商，已具備發展企業品牌的意識，但缺乏清晰的品牌內涵和完整的品牌策略，也不具備整合運用各種傳播手段來統一進行品牌推廣的能力，因此在消費者心目中的形象定位模糊不清。第三，房地產開發具有明顯的地域性特徵，在不同的地區，從地理氣候、歷史風俗到消費心理、生活習慣、社會構成都有相對明顯的區分。在這樣的情況下，開發商各房地產項目之間，項目與開發商之間的品牌形象連接往往容易脫節。順應市場和行業的發展趨勢，房地產企業之間的競爭從產品力層面上升到形象力層面，將成為必然。4、萬科的品牌探索萬科1988年進入房地產開發領域，經過十幾年的發展，集中資源創立了一系列地產開發項目品牌以及物業管理品牌，形成了較為突出的優勢：文化品味、物業管理、企業形象、售前（售後）服務、社區規劃、環境景觀。無論是制度規范還是企業信譽，無論是產品還是服務，萬科在業內和消費者心目中都具有良好的口碑。但是，品牌不等於知名度。萬科在進行異地擴張的過程中，逐漸體會到品牌的價值：通過品牌戰略，可以在地域性很強的房地產開發行業中，發揮規模效應，使跨地域開發成為優勢。2000年，萬科開始思考品牌整合的問題。2001年5月，萬科委託華南國際公司對上海、北京、深圳三地的房地產開發商品牌狀況進行了調研。結果顯示，與其它發展商品牌一樣，消費者對萬科品牌的認知主要來自以「萬科」命名的系列樓盤。雖然萬科一直以來偏重於項目品牌的建設，並以此帶動萬科企業品牌的資產積累，但由於各地項目在檔次、形象上的不同，導致消費者對萬科企業品牌定位的理解也出現差異。在個別城市，還出現以項目品牌代替企業品牌的現象。調研結果告訴我們，萬科的目標消費者是這樣的人群：他們追求身心的平衡，生活在快速的社會里，每天工作繁忙，可是在下班之後，他們還是會找消遣，把自己放鬆出來，喜歡按照自己的理想來營造一個屬於自己的生活，利用有限的財富去滿足自己的要求，懂得用不同的方式去平衡自己的身心。他們努力工作，相信努力會帶來成果，同時享受成果帶來的好處，他們做任何事從不放棄對自己的要求，對自己的決定滿懷信心，並努力地向著自己的理想前進。在充滿壓力與競爭的世界裡，他們渴望擁有一個屬於自己的凈土，在那裡能完全地放鬆，享受情感與精神的交流。消費者對理想生活環境的表述，其實是他們對理想生活的描述。這一描述，與萬科所倡導的健康豐盛人生是不謀而合的。但客戶的品牌體驗與我們的客戶理念並沒有一拍即合——萬科住戶認同萬科文化和軟體部分，忽略了硬體部分和質量的優勢；非萬科住戶對萬科的功能性認知勝於情感性認知，未能充分感受萬科創造的小區文化。可見，萬科的品牌塑造還存在不足之處：品牌定位不夠清晰明確，個性不夠鮮明，和消費者之間的親和力不夠；而消費者對萬科品牌的理解，仍停留在表面的產品、服務等功能層面。在競爭日益激烈、產品日趨同質化的房地產開發行業中，萬科要順利開展跨地域經營，維持長期的高速增長，就需要對企業品牌戰略進行進一步的總結和提升。5、制訂和實施全國品牌管理策略2001年5月，萬科與精信廣告有限公司簽訂品牌合作協議，正式啟動品牌整合。整合的第一步是圍繞品牌全面的調研。調研過程持續了3個月的時間，在集團內通過內部網對員工和管理層進行了問卷調查，並進行了兩次高層訪談。外部則選擇深圳、北京、上海進行了定量和定性調查。通過調研，我們洞悉了消費者的內心需求：房子不僅是人性和溫情的組合，它還必須體現「我」和「我所追求的生活」——家的概念和內涵都已經延伸。迎合消費者這一消費心理發展趨勢，我們把萬科品牌的利益點集中在「展現自我的理想生活」，以「以您的生活為本」為品牌核心，提出「建築無限生活」這一品牌口號。結合萬科在消費者心目中的品牌形象和企業自身的特點，我們概括出萬科品牌的個性：有創見的、有文化內涵的、關懷體貼的。具有如此個性的萬科，將會如一位知心朋友，從懂得您的生活開始，以具有創見的眼光和無微不至的關懷，讓您真切地體會到萬科為您所提供的展現自我的理想生活。建立品牌識別系統（VI）、品牌管理體系、傳播策略及計劃後，我們現正踏入整合營銷傳播階段。6、「建築無限生活」的三個層面建築你的生活，從懂得你的生活開始。萬科注重進行消費者調查和研究，注重對城市文脈和地理環境的理解和尊重。萬科相信，每個人都有不同的追求、品味、喜好、生活方式等。萬科了解每個住戶的個性，從生活細節出發，在家居生活的建築和管理上滿足他們的需要和追求。建築一個更有深度的住宅，是萬科追求的目標。目前房地產開發商對住宅功能方面的關注，還停留在比較表面的階段，比如人車分流、綠地率、動靜分離、干濕分離等。而決定一個住宅是否好用，有更細致、更深入的方面。例如窗戶，除了關注它應該是塑鋼的還是鋁合金之外，還有氣密性、水密性、隔音能力、隔熱能力、型材類型等一系列硬性指標，執手、鉸鏈、密封膠條等一系列節點作法也值得開發商予以重視。而住宅的性能是有別於功能的一個概念。在目前看來，多數開發商僅僅關注住宅的功能，而尚未對住宅性能給予足夠的重視。萬科將加強與客戶的溝通，通過銷售及物業管理服務工作的信息反饋、與客戶面對面的訪談交流、總結過往經驗等手段，在更深入的層面對住宅的使用功能、性能進行分析，並反映在萬科的「住宅標准」之中，為顧客建築更有深度的住宅。萬科致力於營造一種美好的生活過程，而不僅僅是住宅本身。人在一個特定住區的生活質量，和這個住區的位置、與城市的關系、住區規劃、住宅質量、環境配套、管理模式、鄰居、社區精神文化等等一系列因素相關。因此，萬科所關注的內容將超越建築規劃設計的范疇，而觸及美學、建築學、城市及社區規劃、園藝、心理學、人體工程學甚至犯罪學等方面。在未來的開發過程中，萬科會擴大自己的視野，從物質的和精神的層面上關注住戶的體驗與感受。萬科的產品不僅僅應該是好用的、好看的、高質量的，同時也應該是舒適的、活躍的直至是文明的。7、萬科如何建築無限生活全國性思維，本土化運作萬科的跨地域擴張經歷了幾個階段。從1991年開始，萬科在全國十三個城市投資房地產項目，並確定了以房地產為核心的發展方向，但開發品種涉及住宅、寫字樓、商鋪、酒店和保稅倉等。由於缺乏整體開發思路和發展戰略，公司資源迅速分散。1993年國家宏觀調控，各地項目相繼面臨資金和市場困境。而在管理上，公司還處在對跨地域管理模式的探討中，13個城市的超長管理鏈條使管理面臨捉襟見肘的局面，不同的開發品種和項目也不能形成規模效應和品牌效應。從1993年起，萬科走上了「減法」之路，投資重點集中至深圳、上海、北京、沈陽和天津，投資品種集中於住宅開發。經過7年的調整，萬科選擇了一個專業，建立了一個制度，培養了一支隊伍，樹立了一個品牌。2000年萬科再度開始了穩健而有步驟的新城市擴張戰略。在全國10個城市的開發，形成了「萬科地產在中國」的開發格局。在新一輪的擴張中，萬科已形成了全國性思維模式，優勢突顯，集團與開發城市之間已形成互動的資源網路，項目之間遙相呼應，理念、資金、人才的流動與共享，品牌效應呼之欲出。在各地萬科分支機構中，我們擁有共同的企業核心價值觀、「以客戶為導向」的服務理念、規范化的管理模式、嚴謹的業務流程以及萬科所提倡的生活方式。在各地項目中，我們遵循以大規模開發為主的原則，提供完善的配套和無微不至的物業管理服務，營造富有活力和魅力的社區文化。在各種類型的產品中，我們已經形成了相對穩定的系列：萬科城市花園、四季花城、花園新城。不同系列的產品各具特色，但始終保持清新、活潑、溫馨、體貼的一致風格。但是，作為一個有著豐富經驗的開發商，我們深知房地產開發的地域性差異。南北的差異，城市發展的差異，地理環境的差異，歷史文脈的差異、地區需求的差異，消費習慣的差異……決定了房地產開發必然是一個本地化運作的行業。無論是管理還是產品，都必須遵守本地相關政策，尊重本地客戶喜好。因此，萬科提倡「與環境共生」，根據樓盤所處的城市、環境、市場細分，在戶型設計、建材使用、採暖技術、社區配套等細節上加以變化。例如萬科最早形成的「城市花園」系列，地塊都處於城鄉結合部，容積率相對較低，建築風格以現代、歐陸為主。但北京城花採用德國民居的建築風格，坡屋頂，紅磚牆，整個建築群與周圍自然環境和諧統一；天津城花由中高層公寓和花園洋房組成，擁有大面積花園綠地；深圳景田城花引入圍合式規劃設計概念，重彩勾畫景觀環境；桂苑城花以鮮艷清麗的色彩、高低錯落的建築和獨到的萬科人文，組成了圍合式景觀社區。對跨地域發展的房地產開發企業來說，「全國性思維」與「本地化運作」是密不可分的。為了更好地了解和利用當地資源，我們一直嘗試實行「管理人員本地化」，而上海萬科和沈陽萬科均取得了顯著的成效。我們在「管理人員本地化」方面所積累的經驗，將促進萬科「全國性思維」和「本地化運作」的融合。創新領先的產品開發萬科進入房地產開發行業，是以市場環境為背景的，因此決定了萬科的產品必須走市場化道路。剛剛涉足房地產開發時，萬科以「物業管理」為突破點，在住宅市場上獨樹一幟。隨著對房地產行業了解的加深，萬科逐漸認識到，開發商不等於設計單位，因為開發商提供的不僅僅是房子本身，還是一種生活方式。為了更好地把萬科對消費者需求的理解融入到設計單位的作品中，1994年11月，萬科設立了一個與設計單位密切溝通的平台——萬創建築設計顧問有限公司，開始從規劃設計方面提煉更高的產品競爭力。萬創一方面作為開發商與設計單位之間的橋梁，另一方面成為萬科規劃設計人才的寶庫

㈧ 如何與萬科等建立統一的采購平台

編者按 觀念篇、管理篇、網路整合篇、工程「合金」篇、品牌整合系列……萬科在向全國各大城市急劇擴張的同時，企業內部管理體系正進行著「顛覆性」的改造。
2001年6月，對采購渠道的整合終於取得重大進展——四家建材供應商成為萬科的戰略合作夥伴。從分散采購到網上招投標，再到戰略供應商制度，一個以互聯網為手段的采購聯盟初見端倪。
王石要講一個故事：「如果經營理念不能適應現代企業制度，即使有了互聯網也是沒有用的。」
故事要從1992年那個春天開始。
92年，萬科確定以中高檔城市居民住宅的成片開發為主要業務發展方向，在中國的版圖上拉出了一個大十字戰線。各地公司一直沿用的分散采購模式，引起了集團的關注。
「無法形成規模優勢，議價力大打折扣。有時同一產品同一廠家，不同地區的公司輪流去洽購，耗費大量人力物力不說，最後拿到的價錢還不一樣。」
「即使沒有互聯網，萬科也是要對采購渠道進行整合的。」王石回憶說。96、97年，集團有意讓當時的貿易公司統籌管理各地采購業務，試圖使萬科的采購環節處於「可控狀態」。但後來，該計劃因種種原因而擱淺。
99年萬科完成調整，再次進入擴張軌道。到2001年第一季度，已經成功進駐全國9大城市，集團土地儲備量已經接近900萬平方米，預計年底會增加到1100—1200萬平方米。按照王石的說法，萬科進入了「有優質土地儲備、實力比較雄厚、有發展前景和潛力」的時期。
采購環節重新成為改造的重點——一是希望集中集團采購需求，形成較大的購買規模，取得更大的議價力；二是形成穩定的供應商和產品渠道，減少中間環節，保證產品質量；三是建立「萬科化」的采購模式——專業、規范、透明。
不過這一次，萬科有了互聯網。
從網下到網上
2000年5月，聯動電子商務有限公司成立，www．a－housing．com成為萬科建材采購的電子商務平台。同年10月，a－housing．com試運行，12月正式投入使用。
「莫總說過，萬科要把更多的精力去做腦力活，比如產品的定位、營銷策略。至於一輪輪的建材招標，我們認為是體力活，應該交給專業的采購企業來做——聯動就是這樣的專業公司。」聯動總經理黃會青說，「我們定下的目標是：統一標准、整合資源、提高效率、降低成本、提高住宅品質、改造傳統企業。」
就像當年在公司內部推行辦公自動化工具一樣，集團明令要求各地公司：所有采購業務必須在網上完成。
「效率肯定是提高了，」黃會青說，「以前從招標到成交，起碼一兩個月，現在招標書上網沒幾天，投標的就來了。所有文件都基於互聯網生成，菜單式的，點擊就行。就像做機票代理，以前騎自行車送票，一天送50張，現在用面的，一天可以送200張，順帶還可以在面的上做個廣告，絕對是不一樣的效果。」
由於所有交易資料都集中到網上，提高了交易透明度，也避免了過去因為人員調整變動而導致歷史資料丟失的弊端。「就像建起了一座圖書館。以前找別人要資料，還得看他高不高興、能不能給，現在只要上網就能查到歷史成交數據。」
最近成都公司要購買一批燈具，相中了一家企業。有關采購人員到網上一查，發現深圳萬科曾經向這家企業采購過，成交價比這次對方報價低很多。成都公司據此力爭，指出對方報價中的不合理因素，立即把價格壓了下來。
從分散到集中
從2000年12月到2001年6月中，a－housing．com的交易總額達3億元，供應商會員超過1000家。網上采購越來越得到同行們的認同，河南建業、北京萬通、世紀中天、上海金橋、西安新大陸、沈陽華新等55家外部房地產企業陸續加入a－housing．com采購方會員行列。
然而，正如設計工程部材料設備中心經理吳松所說，采購並不僅僅是招標，最關鍵的還是要達成交易，購買到適用的、價廉物美的東西，獲得優質的售後服務。選擇產品、選擇合作夥伴等傳統流程仍然不可忽略。
今年年初，上海萬科上網招標一批電梯。經過網下議標，報價並不是最低的三菱卻憑著較高的市場佔有率中標。此事引起了王石的重視，並有了「雖然網路的效率非常快，但價格未必是定標的唯一標准」的感悟——萬科的采購渠道整合還有繼續深入的必要。
歸根到底，互聯網、電子商務只是一種工具，其最根本的意義是改造企業的運作模式，因此黃會青說，萬科的電子商務不是做秀：「我們是有了商務，再用互聯網工具去改造它，並且在改造的過程中找到新的機會。就像《萬科》周刊一樣，是一種文化侵略。」
王石也在許多場合一再強調，萬科無意華爾街。他關注的，是另外一個問題。「做一個軟體，開一個網站，是很容易的事情。但從傳統的采購方式改為網上公開競標，實際上打破了舊有交易方式所形成的利益集團。這個利益集團不一定是吃回扣，而是已經形成了的關系網路。」
在2001「網路聯盟年」里，萬科希望建立一種全新的關系網路。「在現在這個時代，競爭並不一定是你死我活，而是可以取得共贏的。在競爭中，我們也可以結成網路、結成聯盟。」郁亮如是說。
據估計，萬科今年的采購量將達到10億元，但分攤到幾千個品種、過千家供應商頭上，可能只是一個小數目。如果對所采購的材料實行規范化，減少招標種類，增加單一品種的采購量，同時篩選出產品性價比高、具有優良信譽的供應商，使之成為萬科某一類原材料的供應者，將是怎樣一種雙贏的局面？
最關鍵的區別
基於這樣的思路，2001年3月，萬科出台了《材料設備采購規定》，推出了新的采購模式。新模式以「統一采購」為原則，引入「戰略供應商」概念。模式包含四個層次，頂層是集團戰略供應商采購，第二層是區域戰略供應商采購，第三層是網上招投標采購，底層是不適用招標的小額直接采購。
3月7日，a－housing．com上發布了一份《萬科企業股份有限公司柴油發電機組統一采購招標書》——標的：住宅用柴油發電機，功率100－1000千瓦；數量：集團需求。
隨後，潔具、電梯、塗料等統一采購招標書也陸續發布。
5月底，網上招標結束。賓士發電機（深圳）有限公司、美標（中國）有限公司、廣州日立電梯有限公司以及卜內門太古漆油（中國）有限公司成為萬科第一批集團戰略供應商。
6月21日，四家供應商和萬科簽署了為期一年的戰略合作協議書。此後一年內，萬科各地產公司的相關需求將不再具體招標，而是按照協議書里具體規定的價格和付款條件直接上網采購。有關資料顯示，戰略供應商提供給萬科的產品價格，是萬科「歷史上」同類采購產品中最低的。
「關鍵不是網上和網下的差別，而是集中與分散的區別。」莫軍一語中的。「只有通過批量、規模采購，才能在與廠家接觸的時候處於優勢地位。這與互聯網沒有關系，互聯網只是大大加速了集中過程。」王石如是說。
在簽約儀式記者會上，有記者問：「網上采購是一個開放的平台，萬科可以在很多供應商中進行選擇，現在鎖定了供應商，是否把選擇的圈子縮小了？」
莫軍侃侃而談：「萬科評選合作供應商有七大優先原則：資質等級優先、品牌優先、質量優先、價格優先、供應商的服務承諾優先、與萬科有良好合作記錄優先以及產品在其它市場應用情況優先。今天簽約的戰略供應商，是在很多家有著同樣著名品牌、同樣優秀產品和服務的供應商之間綜合比較而得出的結果，應該是最優的選擇。萬科與他們合作，既可以獲得價格優惠，又擁有產品和服務的品牌保證，確保萬科產品的優良品質和價格優勢。」
王石從另外一個角度予以回答：「雖然萬科開發項目很多，但甲供材料的采購量並不大。在短期內，具有排他性的合作才對供應商有足夠的吸引力。不過，協議是一年一簽的，從長期看，萬科還是占據主動地位。」
多贏格局
四家戰略供應商都是行業佼佼者，對戰略合作有著清晰的認識和美好的憧憬。
美標公司中國地區董事總經理許貫興直言：「以前萬科是各地公司分別向我們采購，現在集合成一個大集團，buying power（購買力）越大，bargaining power（議價力）就越大，要求也一定比其它買家高。這對廠家是一種正面的壓力，推動我們改善產品和服務，提高效率。中間環節減少了，供給更貼近需求，成本就有了降低的空間——這就是我們的武器。所以與萬科合作，盡管產品售價降低了，我們賺到的好處未必減少。」
供應商節省下來的人力物力，將用到售後服務、新產品開發上；萬科降低成本後所得到的利益，一部分將讓利給消費者，另一部分將使萬科的業績有更好表現，回饋廣大股東。郁亮說，這是多贏的合作。
作為戰略供應商，雖然美標的許先生沒有提到這次簽約背後的潛在購買規模，但廣日公司的潘勝燊總經理已經深刻體會到「戰略合作」帶來的廣袤商機。中城房網主要成員之一、很早就在a－housing．com上進行采購的河南建業，已經參與了萬科的廣日電梯捆綁采購。廣日除了向河南建業報出令人驚喜的低價外，還承諾提供各種轎箱裝修組合、維護站等優厚條件。
據王石介紹，到今年年底，60－80％的中城房網成員都會實行網上采購，其中不少成員也希望通過戰略合作方式達到節省采購流程、降低采購成本的目的。「如果可以拿到很好的價格，我們為什麼不利用你的戰略供應商？」一些成員單位明確表示。
「中城房網成員在各地都是非常優秀的發展商，戰略供應商非常願意和這些優秀的發展商合作。」因此，聯動公司將在今年下半年，會同四家戰略供應商在全國做一次巡迴推廣。「這種推廣是雙贏的，」黃會青說，「我們與供應商的合作模式是：你為我提供產品的同時，我也希望你的生意做大；你的生意做大了，我也肯定受益。」
王石更是充滿信心：「隨著參與的發展商越來越多，萬科的捆綁采購規模肯定會越來越大，將來單一產品的戰略供應商就不會局限為一家了。」
未完待續
就在戰略供應商協議簽署前夕，萬科享受到了戰略夥伴的另一個好處。深圳萬科看中了美標公司的一款潔具，但該潔具的水箱容量超出了萬科的設計標准。正當深圳萬科進退兩難的時候，美標公司表示：已經根據要求設計出新的型號，請萬科盡管下定單！
賓士、美標、廣日、ICI……這些響當當的牌子，將成為萬科房子品牌的組成部分，正好切合萬科正在進行的品牌整合計劃。「希望眾多品牌的加盟，使萬科房子的品牌得到更大的提升。」郁亮說。
在集團采購會議上，莫軍向與會人員描繪了一幅具像的遠景：「下一步，我們要擴展戰略供應商的合作層面。除了材料、設備采購之外，我們的土建、設計、裝修等環節也要採用戰略供應商或合作夥伴模式。甚至推而廣之，在小區配套方面也形成這樣的戰略合作品牌，比如7－11便利店、麥當勞、肯德基、媽媽的乾洗、爸爸的保安（笑）……總之這些店也是優質名牌，都可以和萬科的品牌結合在一起。」
當然，這是萬科采購故事的「待續」部分了。

㈨ 中投發展與萬科的關系

萬科是中投發展的控股公司，中投發展有限責任公司，專業的房地產投融資平台，全國布局，管理資產規模近千億。 中投發展成立於2011年，作為國家財富主權基金中國投資有限責任公司在國內的城鎮化投資平台，於2016年完成股權重組，萬科成為基石股東。
拓展資料：
一、中投發展發展歷程：
中投發展有限責任公司成立於2011-06-13，法定代表人為單小海，注冊資本為200000萬元人民幣，統一社會信用代碼為91110000717829705P，企業地址位於北京市朝陽區東直門外斜街8號院1幢2層209室，所屬行業為商務服務業，經營范圍包含：城市建設、基礎設施建設；養老健康產業投資、股權投資、項目投資、城市信息化建設的投資；投資管理咨詢；企業管理咨詢；受託資產管理。（市場主體依法自主選擇經營項目，開展經營活動；依法須經批準的項目，經相關部門批准後依批準的內容開展經營活動；不得從事國家和本市產業政策禁止和限制類項目的經營活動。）。中投發展有限責任公司目前的經營狀態為存續（在營、開業、在冊）
二、萬科發展歷程：
萬科企業股份有限公司（簡稱萬科或萬科集團，證券簡稱：萬科A、證券代碼：000002，證券曾用簡稱：深萬科A、G萬科A），公司成立於1984年05月，總股本1099521.02萬股（2008年2季度），總部位於中國廣東省深圳市鹽田區大梅沙環梅路33號萬科中心，現任董事會主席郁亮。
萬科集團在地產中國網舉辦的紅榜評選活動中，連續三次上榜。2016年8月，萬科企業股份有限公司在"2016中國企業500強"中排名第86位。 2018年1月，公司董事會決定聘任祝九勝為公司總裁、首席執行官。 2018年5月9日，「2018中國品牌價值百強榜」發布，萬科位列第40。 2018年7月19日，2018年《財富》世界500強排行榜發布，萬科企業股份有限公司位列332位。2018年12月5日，榮獲第八屆香港國際金融論壇暨中國證券金紫荊獎最具投資價值上市公司。 2018年12月，世界品牌實驗室發布《2018世界品牌500強》榜單，萬科排名第447。
2019年7月，《財富》世界500強榜單公布，萬科企業股份有限公司位列第254位。 [5] 2019年8月22日，2019中國民營企業服務業100強發布，萬科企業股份有限公司排名第8。2019年9月1日，2019中國服務業企業500強榜單在濟南發布，萬科企業股份有限公司排名第37位。 2019年12月18日，人民日報「中國品牌發展指數」100榜單排名第34位。2020年1月4日，獲得2020《財經》長青獎「可持續發展創新獎」。

㈩ 萬科物業的願景是什麼

萬科物業的願景是「生活因幸福而改變」。 「安心、參與、信任、共生」則是他們的企業價值核心。
萬科物業是我國物業行業的泰山北斗級企業，一直努力讓物業行業給住戶帶來快樂、關愛和舒適的居住環境，是一家口碑實力兼具的公司。現在叫萬物雲空間科技服務股份有限公司。
拓展資料：
一、企業願景
企業願景是企業及其內部全體員工共同追求的企業發展願望和長遠目標的情景式描述，對企業發展具有導向功能，對員工具有激勵與凝聚作用。如北京八維教育集團的願景：創新教育，引領未來。
二、萬物雲空間科技服務股份有限公司
萬物雲包含Space（空間）、Tech（科技）和Grow（成長）三大模塊。Space模塊包含歸屬社區空間服務的「萬科物業」，歸屬商企空間服務的「萬物梁行」，以及歸屬城市空間服務的「萬物雲城」。Tech模塊包括「萬睿科技」、「第五空間」等，分別提供軟硬體服務能力、數字運營和行業人工智慧服務、搭建社區住戶&商戶線上服務平台。Grow模塊的「萬物成長」是公司的孵化器，持續連接成熟企業、孵化創新企業。
1.Space（空間）：結合在空間（住宅、商寫、城市）運營領域的最佳實踐經驗，沉澱出的空間服務專業知識與能力，並將其提煉為科技能力和服務產品，助力服務擴張和生態聯結。以科技連接空間中的設施、設備、資產、人的生活、人的工作、人的商業活動，服務更多客戶、服務客戶的更多方面。目前Tech模塊內有「萬睿科技」，「第五空間「兩大品牌。
2.Tech（科技）社區空間內有「萬科物業」，「朴鄰發展」兩大服務品牌。萬科物業成立於1990年，是萬物雲空間科技服務股份有限公司旗下品牌，以住宅物業為主提供高品質服務，連續十年蟬聯中國物業管理綜合第一。作為中國物業管理行業的領跑者，萬科物業致力於讓更多用戶體驗物業服務之美好，圍繞業主不動產保值增值提供全生命周期服務。歷經三十多年發展，萬科物業通過多場景、多服務、多產品，積極運營社區生活新價值，以技術驅動營造健康豐盛的人居環境，為業主資產保值增值保駕護航。
3.Grow（成長）：致力於構建「開放、連接、協同」的生態系統，開放多年積累的技術、數據、標准、產品等核心產品與服務能力，打造開放賦能平台，戰略投資睿聯盟成員企業並支持其上市，為志同道合的物業企業提供全套的BPaaS服務，攜手合作夥伴走向高品質服務之路。