為什麼說設備操作人員會影響設備綜合效率

❶ 影響設備綜合效率的原因有哪些

影響設備高效率運行的因素有以下幾個方面：故障損失。這是由突然發生的或慢性發生的故障所引起的時間損失，也是因時間損失而使生產總量減少的直接損失；生產調整損失（或非計劃時間損失）。這是伴隨著非計劃生產變換停機的損失，是設計規定的生產調整時間以外的時間損失。突停與空轉損失。突停和故障不一樣，由於暫時的原因使設備停止的狀態損失稱為突停損失。為減少突停，要很好地分析各種現象和徹底地排除小缺陷，以實現突停為零的目標。特別是在實施無人運轉的設備上，突停為零更是必要的條件。速度損失。就是設備沒有達到設計速度和實際設計生產能力的損失。廢次品修理損失。由於發生了廢次品而需要修復所引起的產量損失，稱廢次品修復損失。開工損失。就是在生產作業開始時發生的損失，即從一開始作業到產品生產精定為止這一段時間的損失。

❷ 如何改善設備管理影響設備生產效率

影響效率的源頭很多，如果把設備一年365天作為設備日歷時間，設備實際有效可用時間是有限的，而未利用的時間包括設備系統損失時間、生產系統損失時間和系統外部損失時間。
（1）設備系統損失時間
設備系統損失時間是指由於設備本身原因造成的質量損失（摺合成時間）、故障處理損失（包括故障停機等待和修理）以及主動預防維修（又是必要的）時間。
許多事實表明，設備故障停機等待時間往往是實際修理時間的幾倍，大量時間消耗在尋找維修工程師、研究圖紙、拆解診斷、等待合適備件領用到位等環節。因此，如何使維修更有準備、響應更迅速、備件審批領用方式更快捷等，也是值得認真變革和設計的。
維修時間的減少依賴良好的技術訓練和長久的維修行為規范約束。有人在維修拆解設備現場鋪上一塊白布，一邊拆，一邊將拆下來的零件按照拆下來的順序、方向和位置擺放在白布上並編好順序號碼，寫在白布的零件位置。這樣，在安裝時可以按照逆序結構，從後向前安裝，且保持原來拆下來的方向不變，唯一注意的是零件之間的間隙和平衡問題。這就是一種維修行為規范，而不是像有些人，找一個盒子，小零件扔在盒子里，大零件在地上隨意擺放。等到組裝設備時就麻煩了，忘記零件的裝配順序，裝了拆、拆了又裝，甚至裝錯順序和方向，不但會造成設備損壞，而且延長維修時間，進而造成設備維修效率損失。
產品的報廢，除了可能造成材料損失之外，最直接的損失是設備效率損失，報廢產品所佔有的設備使用時間是毫無意義的無用功，不但相當於設備在停機等待，而且還造成設備無謂磨損和能源浪費，因此這方面損失的控制尤應嚴格。
生產部門和設備部門應成立改善設備效率的攻關團隊，應用相關分析工具和改善方法，有針對性的研究、實驗、解決設備效率損失問題，這已被證明是最有成效的方法之一。
（2）生產系統損失時間
生產系統損失包括運行停機時間（操作失誤、檢測、工藝改變、調度安排不合理），工藝切換初始化、參數調整等准備時間，性能損失時間（包括速度損失時間和空轉短暫停機時間）以及材料工藝造成質量損失時間。
生產系統損失包括運行停機時間，它們是由於操作失誤、檢測、工藝改變、調度安排不合理等因素造成的。操作失誤的問題需要通過合理制訂能夠糾錯、防錯的操作規范、嚴格訓練和持證上崗等綜合措施加以解決；等待質量檢測停機應該通過在線檢測方法的應用或者提高檢測效率等方式解決；工藝改變通過事先的充分准備來盡可能減少因此造成停機來解決；調度安排的不合理，通過提升調度運籌水平以及相關培訓來解決。總之，在生產系統，人人要眼睛盯著設備的開動效率，記住"火車一響，黃金萬兩"這句老話。設備是企業的造幣機，要千方百計的讓造幣機多造幣，造良幣而非劣幣。
工藝切換初始化、參數調整損失一般是無法避免的，但卻是有潛力可以挖掘的。筆者曾在一家鋼鐵廠調研，查看了半年多的生產運行記錄，發現一條軋鋼機生產流程更換某種軋輥的時間最短可以是20分鍾，最長達到80分鍾。每個班組或者作業人員更換軋輥的方式、輔助工具手段都不一樣，因此時間長短各異。如果將換輥時間控制在30分鍾以內，僅這一條線全年多創產值達到三個多億，利潤也可以達到3000萬元。在這些更換軋輥的作業行為中，肯定存在一種最佳、快捷的方式，也許會使換輥時間比20分鍾還短，但是沒人去總結、無人把這種最優做法變成所有作業者可以共享，而且必須遵守的作業規范。必要時把員工們換軋輥的動作拍成錄像，大家討論研究最佳動作，再拍成標准動作錄像，對員工進行培訓。
性能損失時間，包括速度損失時間和空轉短暫停機時間。速度損失是指設備未能開到設備的規定設計速度，不能開到這個設計速度的原因是多方面的，有的是工藝未調好，有的因為原材料不符合要求，有的是設備本身存在問題，開不起來等。需要對症下葯的加以解決。筆者曾在一家造紙廠調研，發現紙機開不到設計速度與紙漿的配方有關，因為紙漿配方影響紙張強度，強度不夠，一開快就會斷紙。看來這個速度問題需要從紙漿配方及其相關工藝上著手解決。筆者在煙廠調研，發現卷接包機組開動速度不理想的原因是煙盒包裝紙的質量、克重不符合要求，開快就出現散包，這個問題應該從煙盒包裝紙質量的源頭加以解決。設備的空轉、短暫停機原因也是多種多樣的，初始化未做好，總在調整設備，開開停停，會出現不少短暫停機；生產節拍安排不好，又可能造成設備空轉，總之還要對症下葯來解決。
材料工藝造成質量損失時間的解決需要QC方法的幫助，需要通過TQM、6σ管理體系的整體設計，需要通過國際標准化體系ISO9001，ISO9002的過程式控制制來根本解決。當然因為設備造成的質量劣化、精度不夠或者廢品損失，應該通過對設備的質量維修策略（QualityMaintenance）加以解決。
（3）系統外部損失時間
系統外部因素停機時間包括節假日，停電、水、等待定單，產能不平衡等等損失。節假日是法律規定的休息時間，企業是無權侵佔的。然而，企業可以通過二班、三班或者四班三運轉方式，讓員工倒班休息，讓設備不停運轉。企業內部的停水、停電、停氣、停汽反映了企業整體運行和管理缺陷，當然企業要抓住系統木桶的短板--薄弱環節，各個擊破。等待計劃排產，反映了企業安排調度和供應鏈缺陷；等待定單，又反映了企業的市場和營銷問題。這雖然不是生產系統本身的問題，但都直接影響企業生產和設備效率的發揮。應該引起足夠的重視並有具體可行的措施加以解決。這里，我們從一開始就以企業的日歷時間作為計算基礎的。日歷時間，無論設備是否利用，都在以折舊形式在消耗著設備的投入資金。至於企業外部原因造成的停機，如外部配電不順、停電、停水，合同協做部門的不配合，需要企業從建立穩固戰略合作夥伴關系的角度加以解決。天災人禍雖然難以避免，但有危機管理預案一定比沒有要好。

❸ TPM管理中設備操作人員應具備哪些能力

TPM管理中設備操作人員應具備哪些能力？
1．全面生產維護
英文Total Proctive Maintenance的縮略語，中文譯名叫全面生產維護，又譯為全員生產保全。 是以提高設備綜合效率為目標，以全系統的預防維護為過程，全體人員參與為基礎的設備保養和維護管理體系。
TPM強調五大要素，即：
——TPM致力於設備綜合效率最大化的目標；
——TPM在設備一生建立徹底的預防維修體制；
——TPM由各個部門共同推行；
——TPM涉及每個雇員，從最高管理者到現場工人；
——TPM通過動機管理，即自主的小組活動來推進。(PM)
其具體含義有下面4個方面：
1.以追求生產系統效率（綜合效率）的極限為目標；
2.從意識改變到使用各種有效的手段，構築能防止所有災害、不良、浪費的體系，最終構成「零」災害、「零」不良、「零」浪費的體系；
3.從生產部門開始實施，逐漸發展到開發、管理等所有部門；
4.從最高領導到第一線作業者全員參與。
TPM活動由「設備保全」、「質量保全」、「個別改進」、「事務改進」、「環境保全」、「人才培養」這6個方面組成，對企業進行全方位的改進。
1．TPM概念
從理論上講，TPM是一種維修程序。它與TQM（全員質量管理）有以下幾點相似之處：（1）要求將包括高級管理層在內的公司全體人員納入TPM； （2）要求必須授權公司員工可以自主進行校正作業； （3）要求有一個較長的作業期限，這是因為TPM自身有一個發展過程，貫徹TPM需要約一年甚至更多的時間，而且使公司員工從思想上轉變也需要時間。
TPM將維修變成了企業中必不可少的和極其重要的組成部分，維修停機時間也成了工作日計劃表中不可缺少的一項，而維修也不再是一項沒有效益的作業。在某些情況下可將維修視為整個製造過程的組成部分，而不是簡單地在流水線出現故障後進行，其目的是將應急的和計劃外的維修最小化。
2．TPM的起源
TPM起源於「全員質量管理（TQM）」。TQM是W•愛德華•德明博士對日本工業產生影響的直接結果。德明博士在二戰後不久就到日本開展他的工作。作為一名統計學家，他最初只是負責教授日本人如何在其製造業中運用統計分析。進而如何利用其數據結果，在製造過程中控制產品質量。最初的統計過程及其產生的質量控制原理不久受到日本人職業道德的影響，形成了具有日本特色的工業生存之道，這種新型的製造概念最終形成了眾所周知TQM。
當TQM要求將設備維修作為其中一項檢驗要素時，發現TQM本身似乎並不適合維修環境。這是由於在相當一段時間內，人們重視的是預防性維修（PM）措施，多數工廠也都採用PM，而且，通過採用PM技術制定維修計劃以保持設備正常運轉的技術業已成熟。然而在需要提高或改進產量時，這種技術時常導致對設備的過度保養。它的指導思想是：「如果有一滴油能好一點，那麼有較多的油應該會更好」。這樣一來，要提高設備運轉速度必然會導致維修作業的增加。
而在通常的維修過程中，很少或根本就不考慮操作人員的作用，維修人員也只是就常用的並不完善的維修手冊規定的內容進行培訓，並不涉及額外的知識。
通過採用TPM，許多公司很快意識到要想僅僅通過對維修進行規劃來滿足製造需求是遠遠不夠的。要在遵循TQM原則前提下解決這一問題，需要對最初的TPM技術進行改進，以便將維修納入到整個質量過程的組成部分之中。
現在，TPM的出處已經明確。TPM最早是在40年前由一位美國製造人員提出的。但最早將TPM技術引入維修領域的是日本的一位汽車電子元件製造商——Nippondenso在20世紀60年代後期實現的。後來，日本工業維修協會幹事Seiichi Naka jima對TPM作了界定並目睹了TPM在數百家日本公司中的應用。
3．TPM的應用
在開始應用TPM之前，應首先使全體員工確信公司高級管理層也將參與TPM作業。實施TPM的第一步則是聘請或任命一位TPM協調員，由他負責培訓公司全體員工TPM知識，並通過教育和說服工作，使公司員工們篤信TPM不是一個短期作業，不是只需幾個月就能完成的事情，而是要在幾年甚至更長時間內進行的作業。
一旦TPM協調員認為公司員工已經掌握有關知識並堅信TPM能夠帶來利益，就可以認為第一批TPM的研究和行動團隊已經形成。這些團隊通常由那些能對生產中存在問題部位有直接影響的人員組成，包括操作人員、維修人員、值班主管、調度員乃至高層管理員。團隊中的每個人都是這一過程的中堅力量，應鼓勵它們盡其最大努力以確保每個團隊成功地完成任務。通常這些團隊的領導一開始應由TPM協調員擔當，直到團隊的其他成員對TPM過程完全熟悉為止。
行動團隊的職責是對問題進行准確定位，細化並啟動修復作業程序。對一些團隊成員來說，發現問題並啟動解決方案一開始可能並不容易，這需要一個過程。盡管在其他車間工作可能有機會了解到不同的工作方法，但團隊成員並不需要這樣的經驗。TPM作業進行的順利與否，在於團隊成員能否經常到其他合作車間，以觀察對比採用TPM的方法、技術以及TPM工作。這種對比過程也是進行整體檢測技術（稱為水準基點）的組成部分，是TPM過程最寶貴的成果之一。 在TPM中，鼓勵這些團隊從簡單問題開始，並保存其工作過程的詳細記錄。這是因為團隊開始工作時的成功通常會加強管理層對團隊的認可。而工作程序及其結果的推廣是整個TPM過程成功的要決之一。一旦團隊成員完全熟悉了TPM過程，並有了一定的解決問題的經驗後，就可以嘗試解決一些重要的和復雜的問題。
4．案例分析
在一家採用TPM技術的製造公司中，TPM團隊在一開始選擇了一個沖床作為分析對象，對它進行了深入細致的研究和評估，經過一段較長時間的生產，建立了沖床生產使用和非生產時間的對比記錄。一些團隊成員發現沖床在幾種十分相似狀態下的工作效率卻相差懸殊。這個發現使他們開始考慮如何才能提高其工作狀態。隨後不久他們就設計出一套先進的沖床操作程序，它包括為沖床上耗損的零部件清潔、塗漆、調整和更換等維護作業，從而使沖床處於具有世界級水平的製造狀態。作為其中的一部分，他們對設備使用和維修人員的培訓工作也進行了重新設計，開發了一個由操作人員負責檢查的按日維護作業清單，並由工廠代理人協助完成某些階段的工作。
在對一台設備成功進行TPM後，其案例記錄會表明TPM確能大幅提高產品質量，廠方會因而更加支持對下一台設備採用TPM技術，如此下去，就可以把整個生產線的狀態提高到世界級水平，公司的生產率也會顯著提高。
由上述案例可知：TPM要求將設備的操作人員也當作設備維修中的一項要素，這就是TPM的一種創新。那種「我只負責操作」的觀念在這里不再適用了。而例行的日常維修核查、少量的調整作業、潤滑以及個別部件的更換工作都成了操作人員的責任。在操作人員的協助下，專業維修人員則主要負責控制設備的過度耗損和主要停機問題。甚至是在不得不聘請外部或工廠內部維修專家的情況下，操作人員也應在維修過程中扮演顯著角色。
TPM協調員有幾種培訓方式。多數與製造業相結合的大型專業組織與私人咨詢部、培訓組織一樣均可提供有關TPM實施的信息。製造工程協會（SME）和生產率報業就是兩個例子，他們都提供介紹TPM的磁帶、書籍和其它相關教學資料。生產率報業還在美國境內各大城市長期舉辦有關TPM研討會，同時也提供工業水準基點的指導和培訓工作。

❹ 什麼是設備綜合效率OEE

設備綜合效率是Overall Equipment Effectiveness，簡稱OEE。

一般，每一個生產設備都有自己的理論產能，要實現這一理論產能必須保證沒有任何干擾和質量損耗。OEE就是用來表現實際的生產能力相對於理論產能的比率，它是一個獨立的測量工具。

OEE是由可用率，表現性以及質量指數三個關鍵要素組成：

OEE=可用率*表現指數*質量指數

說明：

可用率=操作時間/計劃工作時間

它是用來評價停工所帶來的損失，包括引起計劃生產發生停工的任何事件，例如設備故障，原材料短缺以及生產方法的改變等。

表現指數=理想周期時間/實際周期時間=理想周期時間/（操作時間/總產量）=（總產量/操作時間）/生產速率

表現性是用來評價生產速度上的損失。包括任何導致生產不能以最大速度運行的因素，例如設備的磨損，材料的不合格以及操作人員的失誤等。

(4)為什麼說設備操作人員會影響設備綜合效率擴展閱讀：

實行作用：

1，方便領導宏觀查閱生產狀況和了解生產信息。

2，使機台設備保持良好的正常運轉。

3，使人力與機台設備科學配合，發揮出最大化的潛能。

4，可以幫助管理者發現和減少生產中存在的六大損失。

5，可以征對問題，分析和改善生產狀況及產品質量。

6，能最大化提高資源和設備的利用率，挖掘出最大的生產潛力。

注意事項：

1，OEE要應用在一台機器上（可視為一台機器的生產線）而不能應用在整個生產線或全廠上，這樣才有意義

2，OEE要作為一系列一體化的綜合關鍵業績指標中的一部分來運用而不能孤立使用，否則將造成生產批次規模加大或有質量缺陷的產品

3，OEE必須與精益原則相符，要確保對OEE的計算不會導致浪費合理化、制度化，例如，絕不要允許給換線留出時間

❺ 設備綜合效率的概念

設備綜合效率是Overall Equipment Effectiveness，簡稱OEE。一般，每一個生產設備都有自己的理論產能，要實現這一理論產能必須保證沒有任何干擾和質量損耗。OEE就是用來表現實際的生產能力相對於理論產能的比率，它是一個獨立的測量工具。
OEE是由可用率，表現性以及質量指數三個關鍵要素組成：
OEE=可用率*表現指數*質量指數
其中：
可用率=操作時間/計劃工作時間
它是用來評價停工所帶來的損失，包括引起計劃生產發生停工的任何事件，例如設備故障，原材料短缺以及生產方法的改變等。
表現指數=理想周期時間/實際周期時間=理想周期時間/（操作時間/總產量）=（總產量/操作時間）/生產速率
表現性是用來評價生產速度上的損失。包括任何導致生產不能以最大速度運行的因素，例如設備的磨損，材料的不合格以及操作人員的失誤等。
質量指數=良品/總產量
質量指數是用來評價質量的損失，它用來反映沒有滿足質量要求的產品（包括返工的產品）。 OEE=時間開動率×性能開動率×合格品率
其中，時間開動率 = 開動時間/負荷時間
而，負荷時間 = 日歷工作時間-計劃停機時間
開動時間 = 負荷時間 □ 故障停機時間 □ 設備調整初始化時間（包括更換產品規格、更換工裝模具、更換刀具等活動所用時間）
性能開動率 = 凈開動率×速度開動率
而，凈開動率 = 加工數量×實際加工周期/開動時間
速度開動率 = 理論加工周期/實際加工周期
合格品率 = 合格品數量/ 加工數量
全局設備效率OEE是一種簡單實用的生產管理工具，在歐美的製造業和中國的跨國企業中已得到廣泛的應用，全局設備效率指數已成為衡量企業生產效率的重要標准，也是TPM（Total Proctive Maintenance）實施的重要手法之一。
OEE的第一次應用可以追溯到1960年．將它用於TPM (全員生產維修)的關鍵度量值。TPM是一種工廠改善方法．通過調動員工的主人翁精神來調動員工的自主性．從而持續、快速地改善製造工藝水平。

❻ 設備綜合效率指的是什麼

設備綜合效率是Overall Equipment Effectiveness，簡稱OEE。一般，每一個生產設備都有自己的理論產能，要實現這一理論產能必須保證沒有任何干擾和質量損耗。OEE就是用來表現實際的生產能力相對於理論產能的比率，它是一個獨立的測量工具。
OEE是由可用率，表現性以及質量指數三個關鍵要素組成：
OEE=可用率*表現指數*質量指數
其中：
可用率=操作時間/計劃工作時間
它是用來評價停工所帶來的損失，包括引起計劃生產發生停工的任何事件，例如設備故障，原材料短缺以及生產方法的改變等。
表現指數=理想周期時間/實際周期時間=理想周期時間/（操作時間/總產量）=（總產量/操作時間）/生產速率
表現性是用來評價生產速度上的損失。包括任何導致生產不能以最大速度運行的因素，例如設備的磨損，材料的不合格以及操作人員的失誤等。
質量指數=良品/總產量
質量指數是用來評價質量的損失，它用來反映沒有滿足質量要求的產品（包括返工的產品）。

❼ 如何提高基層設施設備管理使用效率

在現代企業生產過程中，設備管理決定因素是人而不是物。如果設備管理意識不強，管理者不重視，使用者的積極性不能充分發揮，產生「無電停機等，有電開不成」等現象，造成設備管理過程中處處充斥著各種矛盾，再好的設備也只會成為陳列品。所以說人的設備管理意識主動性發揮的好與不好，將直接影響到設備影響效率的高與低。
（一）全員意識
全員性是設備管理特點之一。現代企業管理強調應用行為科學調動廣大職工參與管理的積極性，所以設備管理迫切需要全員參與。而現實工作中，設備管理長期都被認為是設備管理部門的事，設備使用部門只是被動地接受來自於設備管理部門分配給自己的任務，包括對設備維修和使用方面的情況進行登記，不會主動地對設備運行情況進行分析，也不會主動地將相關信息提供給管理部門，形成「被動挨打」的局面。比如說在每年一次的資產清查或常規的設備檢查中，都能發現一定數量的閑置和待修的設備，造成設備資源的浪費。因此必須動員所有設備管理的相關人員和部門或崗位都參與進來，建立自上而下的全員設備管理體系和制度，組織和調動各級設備管理或使用者以最大的熱情投入到設備管理工作中來，使所有的人都明白設備管理是全員必須參與的事情，光靠個別部門的力量是永遠不夠的。
（二）人本意識【加強設備管理工作提高設備使用效率】
科學發展觀的核心是以人為本。現代化生產企業發展的進程表明，一個企業即便擁有優越的自然資源或一定的現代化設備，也不可能自然地使這些資源和設備轉化為現實生產力，使用者的基本素質在其中起著關鍵的作用。作為為各種生產提供的設備資源始終是處於被動的因素，因為只有被設備使用者使用，才能真正發揮其應有的作用，其使用價值和效益也才能得以體現。因此，設備管理或使用者才是設備管理中真正起決定作用的因素。所以說，要提高設備的運行效率，首要工作時在「人」的管理上下功夫，要採取各種措施充分調動廣大管理或使用者的積極性和創造性。採用多種多樣的激勵手段，把使用者的執著追求引導到企業設備管理的根本目標上來，深刻認識實現企業目標是自我實現的前提，而使職工管好、用好
維修保養好，為設備管理的整體工作奠定基礎。

❽ 什麼是設備綜合效率

設備綜合效率是Overall Equipment Effectiveness，簡稱OEE。一般，每一個生產設備都有自己的理論產能，要實現這一理論產能必須保證沒有任何干擾和質量損耗。OEE就是用來表現實際的生產能力相對於理論產能的比率，它是一個獨立的測量工具。 OEE是由可用率，表現性以及質量指數三個關鍵要素組成： OEE=可用率*表現指數*質量指數 其中： 可用率=操作時間/計劃工作時間 它是用來評價停工所帶來的損失，包括引起計劃生產發生停工的任何事件，例如設備故障，原材料短缺以及生產方法的改變等。 表現指數=理想周期時間/實際周期時間=理想周期時間/（操作時間/總產量）=（總產量/操作時間）/生產速率 表現性是用來評價生產速度上的損失。包括任何導致生產不能以最大速度運行的因素，例如設備的磨損，材料的不合格以及操作人員的失誤等。 質量指數=良品/總產量 質量指數是用來評價質量的損失，它用來反映沒有滿足質量要求的產品（包括返工的產品）。