wbs的設備如何讓調試

① 在系統集成項目中，范圍界定主要指那些內容

在系統集成項目中，范圍界定主要指:1.設備系統集成也可稱為硬體系統集成、在大多數場合簡稱系統集成，或稱為弱電系統集成，以區分於機電設備安裝類的強電集成。它指以搭建組織機構內的信息化管理支持平台為目的，利用綜合布線技術、樓宇自控技術、通信技術、網路互聯技術、多媒體應用技術、安全防範技術、網路安全技術等將相關設備、軟體進行集成設計、安裝調試、界面定製開發和應用支持。設備系統集成也可分為智能建築系統集成、計算機網路系統集成、安防系統集成。智能建築系統集成：英文 Intelligent Building System Integration，指以搭建建築主體內的建築智能化管理系統為目的，利用綜合布線技術、樓宇自控技術、通信技術、網路互聯技術、多媒體應用技術、安全防範技術等將相關設備、軟體進行集成設計、安裝調試、界面定製開發和應用支持。智能建築系統集成實施的子系統的包括綜合布線、樓宇自控、電話交換機、機房工程、監控系統、防盜報警、公共廣播、門禁系統、樓宇對講、一卡通、停車管理、消防系統、多媒體顯示系統、遠程會議系統。對於功能近似、統一管理的多幢住宅樓的智能建築系統集成，又稱為智能小區系統集成。
計算機網路系統集成：英文 Computer Network System Integration. 指通過結構化的綜合布線系統和計算機網路技術，將各個分離的設備(如個人電腦)、功能和信息等集成到相互關聯的、統一和協調的系統之中，使資源達到充分共享，實現集中、高效、便利的管理。系統集成應採用功能集成、網路集成、軟體界面集成等多種集成技術。系統集成實現的關鍵在於解決系統之間的互連和互操作性問題，它是一個多廠商、多協議和面向各種應用的體系結構。這需要解決各類設備、子系統間的介面、協議、系統平台、應用軟體等與子系統、建築環境、施工配合、組織管理和人員配備相關的一切面向集成的問題。
安防系統集成：英文 Security System Integration. 指以搭建組織機構內的安全防範管理平台為目的，利用綜合布線技術、通信技術、網路互聯技術、多媒體應用技術、安全防範技術、網路安全技術等將相關設備、軟體進行集成設計、安裝調試、界面定製開發和應用支持。安防系統集成實施的子系統包括門禁系統、樓宇對講系統、監控系統、防盜報警、一卡通、停車管理、消防系統、多媒體顯示系統、遠程會議系統。安防系統集成既可作為一個獨立的系統集成項目，也可作為一個子系統包含在智能建築系統集成中。

2.應用系統集成。應用系統集成，英文Application System Integration，以系統的高度為客戶需求提供應用的系統模式，以及實現該系統模式的具體技術解決方案和運作方案，即為用戶提供一個全面的系統解決方案。應用系統集成已經深入到用戶具體業務和應用層面，在大多數場合，應用系統集成又稱為行業信息化解決方案集成。應用系統集成可以說是系統集成的高級階段，獨立的應用軟體供應商將成為核心。
系統集成還包括構建各種WIN和LINUX的伺服器，使各伺服器間可以有效的通信，給客戶提供高效的訪問速度。

② WBS如何使用

WBS就是在建工程費用，完工轉入固定資產前，發生在項目上面的金額在WBS中歸集，月底轉入AUC，完工時轉入ASSET，一個AUC可以根據比率轉多個ASSET，也可以多個AUC轉一個ASSET創建WBS的T-CODE:CJ20N,需要維護各項內容，如：BASIC
DATA、ASSIGNMENT、CONTROL等，然後再進行RELEASE，然後進行AUC定義，這樣一個WBS就創建好了

③ 如何做好WBS(Work Breakdown Structure)

做好WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結構）需要掌握三項原則：

1、將主體目標逐步細化分解，最底層的日常活動可直接分派到個人去完成；

2、每個任務原則上要求分解到不能再細分為止；

3、日常活動要對應到人、時間和資金投入。

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創建WBS時需要滿足的基本要求：

1、某項任務應該在WBS中的一個地方且只應該在WBS中的一個地方出現。

2、WBS中某項任務的內容是其下所有WBS項的總和。

3、一個WBS項只能由一個人負責，即使許多人都可能在其上工作，也只能由一個人負責，其他人只能是參與者。

4、WBS必須與實際工作中的執行方式一致。

5、應讓項目團隊成員積極參與創建WBS，以確保WBS的一致性。

6、每個WBS項都必須文檔化，以確保准確理解已包括和未包括的工作范圍。

7、WBS必須在根據范圍說明書正常地維護項目工作內容的同時，也能適應無法避免的變更。

④ WBS工作具體如何做

1、建立WBS的結構圖

2、基於WBS的結構圖，建立WBS Worksheet 工作表

3、從WBS圖中可以進行資源分析、時間計劃、預算等，方便而准確。

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創建WBS是指將復雜的項目分解為一系列明確定義的項目工作並作為隨後計劃活動的指導文檔。WBS的創建方法主要有以下兩種：

1 .類比方法。參考類似項目的WBS創建新項目的WBS。

2 .自上而下的方法。從項目的目標開始，逐級分解項目工作，直到參與者滿意地認為項目工作已經充分地得到定義。該方法由於可以將項目工作定義在適當的細節水平，對於項目工期、成本和資源需求的估計可以比較准確。

創建WBS時需要滿足以下幾點基本要求：

1 .某項任務應該在WBS中的一個地方且只應該在WBS中的一個地方出現。

2 .WBS中某項任務的內容是其下所有WBS項的總和。

3 .一個WBS項只能由一個人負責，即使許多人都可能在其上工作，也只能由一個人負責，其他人只能是參與者。

4 .WBS必須與實際工作中的執行方式一致。

5. 應讓項目團隊成員積極參與創建WBS，以確保WBS的一致性。

6 .每個WBS項都必須文檔化，以確保准確理解已包括和未包括的工作范圍。

7 .WBS必須在根據范圍說明書正常地維護項目工作內容的同時，也能適應無法避免的變更。

8 .WBS的工作包的定義不超過40小時，建議在4-8小時。

9 .WBS的層次不超過10層，建議在4-6層。

⑤ 如何使用基層醫療衛生機構管理信息系統平台

一、管理信息系統開發項目管理流程管理信息系統的開發是一項涉及面廣，技術難度大的綜合性系統工程，需要投入大量的人力、財力、物力、時間等資源，對整個企業組織的改革與發展會產生很大的影響。只有對企業管理信息系統的整個開發過程按照系統的觀點使用現代項目管理的科學理念和方法進行控制，才可能以較小的投入，取得較為理想的效果。1、項目管理的概念項目管理是指在一定資源如時間、資金、人力、設備、材料、能源、動力等約束條件下，為了高效率地實現項目的既定目標（即到項目竣工時計劃達到的質量、投資、進度），按照項目的內在規律和程序，對項目的全過程進行有效的計劃、組織、協調、領導和控制的系統管理活動。項目是具有明確目標的一次性任務，具有明顯的生命周期，階段性強。項目管理是面向所有工程項目的管理，是運用系統科學的原理對工程項目進行計劃、組織與控制的系統管理方法。項目管理要解決的基本問題就是如何按所選擇的研製方法，對開發項目進行有效的計劃、組織、協調、領導、控制。項目的管理是「一把手」工程，領導參與是關鍵。項目經理必須合理配置項目參加人員，制定項目建設的有關規范，及時產生詳盡的報表，正確評價項目的進展情況。近年來，世界各國都開始對信息系統的建設實施項目管理，不少軟體開發商還提供了項目管理軟體，如美國微軟公司的Project2000、美國Primavera公司的ProjectPlannerP3和OS/23.0、我國北京夢龍公司的PERT3.0等。這些軟體主要用於編排項目的進度計劃，通過資源的分析和成本管理，合理配置資源使計劃進度更為合理，同時按計劃來安排工程進度，並對進度進行動態跟蹤與控制等。2、加強信息系統開發項目管理的重要意義已經在國民經濟諸多領域中成功運用的項目管理方法，也完全可以用於信息系統開發項目的管理。管理信息系統開發是一項長期的任務，必須根據企業組織的改革、發展的需要和可能，分成若干項目，分步進行開發。信息系統的「開發項目」包含信息系統分析、設計和實施的整個過程。它由項目負責人（項目經理）負責，利用可獲得的資源為用戶組織系統的建設。根據系統科學的觀點，小項目可以構成一個大項目，一個大項目可以分解成若干個小項目。項目管理實質上是保證整個系統開發項目順利、高效地完成的一種過程管理技術，貫穿於系統開發的整個生命周期。信息系統開發也是一項系統工程項目如同其他工程項目一樣，研製開發一個信息系統也需要在給定的時間內計劃、協調和合理使用配置各種資源，對信息系統進行項目管理的重要性有以下四點：（1）可以進行系統的思考，進行切合實際的全局性安排；（2）可為項目人力資源的需求提供確切的依據；（3）通過合理的計劃安排對項目進行最優化控制；（4）能夠提供准確、一致、標準的文檔數據。3.管理信息系統開發項目管理的工作流程管理信息系統開發項目管理的工作流程與信息系統開發過程的階段劃分有關。典型的管理信息系統開發過程的階段劃分如表l所示。階段主要活動一、系統規劃1、戰略規劃根據組織的目標與發展戰略確定信息系統的發展戰略2、組織信息，需求分析對組織的信息需求進行總體分析，確定信息系統的總體結構方案，劃分建設項目3、資源分配對系統建設所需各類資源進行估計與安排二、系統分析1、系統初步調查，開發項目的可行性研究，現行系統的詳細調查，新系統邏輯方案的提出統開發2、系統設計系統總體結構設計，數據存儲設計，輸入、輸出設計，處理過程設計，計算機與網路系統方案的選擇3、系統實施軟體編程與軟體包的購置，計算機與網路設備的安裝與調試，系統測試，新舊系統的轉換三、系統運行與維護系統運行的組織與管理，系統評價，系統的糾錯性維護，適應性維護，完善性維護，預防性維護四、系統更新現行系統問題分析，新系統建設的啟動管理信息系統開發的項目管理階段劃分管理信息系統開發的項目管理可分為兩個階段，即：立項與可行性論證階段、項目實施管理階段。（1）立項與可行性研究對於管理信息系統的項目開發前期，一般分為兩步：第一步為初步可行性研究，即進行初步調查，提出項目建議書；第二步為可行性研究，即正式研究階段。第一步的項目建議書被項目主管部門批准後，項目就被列入計劃，也就是項目立項。接下來就可以開始正式的可行性研究，項目是否正式實施還有待可行性究報告是否被審查批准。對一些小項目，上述過程可以從簡。可行性研究是在項目開發前期對項目的一種考察和鑒定，對擬議中的項目進行全面的、綜合的調查研究，其目的是要判斷項目可行與否。信息系統技術可行性研究要從系統開發的計劃出發，論述系統開發力量的可行性，同時論證系統方案中所採取的各種技術手段上是否可以實現。信息系統經濟可行性研究主要是對項目進行經濟評價，分析系統建設投資的可能性以及評價系統運行之後給組織帶來的效益。信息系統營運可行性研究要給出的方案是否可以從人力、物力、組織工作等方面保證項目按計劃完成實施，還要說明項目開發後在經濟、技術和環境等方面能否保證系統正常運行。（2）項目實施管理信息系統的項目被批准實施之後，就應開始項目實施的管理工作。項目實施管理的目的是通過計劃、檢查、控制等一系列措施，使系統開發人員能夠按項目的目標有計劃地進行工作，以便成功地完成項目。項目組的人員組成應面向項目而不是按專業進行組織，一般由項目負責人領導，項目組內可按任務進行再分組。當大型的信息系統項目分為多個子項目進行開發時，需要有一個總的項目管理組負責對各個子項目的公共部分作出指導、協調和管理，各個子項目相應有各自的項目管理小組。項目實施管理的主要內容包括：開發管理、測試管理、運行管理和項目後評價管理。開發管理的主要內容有：制定文檔；預計需要的資源；費用估算；安排工作任務和日程；定期做評審；質量保證管理；開發總結報告；處理意外情況等。測試管理的主要內容有：制定測試計劃；測試分析並報告；編制用戶手冊。運行管理的主要內容有：人員的組織與管理；設備和資料管理；財政預算與支出管理；作業時間管理。項目後評價管理的主要內容有：技術水平與先進性評價；經濟與社會效益分析；系統的內在質量評價；系統的推廣使用價值評價；系統的不足之處與改進意見等。項目實施管理貫穿於系統分析、系統設計、系統實施、系統維護和評價的整個系統開發過程。項目管理的工作程序和組織界限是非常重要，有必要建立項目管理的總體框架，以引導人們成功的建設信息系統。步驟如下：①問題分析。初始調查要由擁有經驗的人員而不是新手去做，對項目應當認真研究和估價其變革的程度、項目的內涵和最終實現的成本。那些變革程度大、需要與用戶人員緊密結合的項目，通常需要較高的管理經驗。那些較小型的、涉及人員少、可由一個小組完成的項目，則管理就簡單得多。②選擇正確的項目。在選擇項目時，應注意首先開始的項目要限制規模，以保證成功率一般應在一年內能看到成果。大項目可以分成子項目，以表明完成的進度。③選任項目負責人。項目負責人（項目經理或項目組長）負責項目日常事務，並且負責按給定的時間、成本和質量，去實現項目目標。其任務包括編制項目計劃，建立和培訓項目隊伍，以及分配和協調項目任務。④具體指明責任。用戶負責人應主持決定整個項目中用戶參與程度。項目負責人要直接向用戶負責人匯報工作。⑤建立項目計劃和確定工作標准。在信息系統的項目管理過程中，涉及到多方面的因素，有時問題變得十分復雜，如果有一個周密具體的項目計劃，就會消除風險。項目計劃包括組織計劃、工程計劃、會議計劃、環境設施計劃、成本計劃等內容。目前常用的計劃方法有甘特圖法、計劃評審法（PERT）等。要確定工作標准，工作標準是對計劃執行程度的度量，標准應簡單明確、易於衡量、能夠實現，並且帶有強制性。⑥限定任務，具體指明任務細節。在編制項目計劃中，項目負責人必須決定要完成哪些任務，如何去完成，哪些資源能用，誰采完成和用多長時間完成。二、企業信息系統開發項目管理的組織機構要想保證信息系統開發工作的順利啟動，首先要建立項目的組織機構——項目組。項目組可以由負責項目管理和開發的不同方面的人員組成，項目組由項目組長或項目經理來領導。一般來說可以根據項目經費的多少和系統的大小來確定相應的項目組。項目組根據工作需要可設若干小組，小組的數目和每個小組的任務可以根據項目規模、復雜程度和周期長短來確定，可以設立的小組有：過程管理小組、項目支持小組、質量保證小組、系統工程小組、系統開發與測試小組、系統集成與測試小組等等。一個好的項目組不一定能保證項目的成功，但一個差的管理組將肯定會導致項目的失敗。因此，在建立項目組時要充分利用項目組每個成員的特長，堅持將正確的開發方法貫穿始終。1、項目經理（項目組長）項目經理（項目組長）是整個項目的領導者，共任務是保證整個開發項目的順利進行，負責協調開發人員之間、各級最終用戶之間、開發人員和廣大用戶之間的關系。同時他擁有資金的支配權，可以把資金作為強有力的工具來進行項目管理，對項目經理的資金運用情況可採用定期向上級匯報等方法進行合理監督。項目經理在實施項目領導工作時，要時刻注意所開發的系統是否符合最初制定的目標；在開發工作中是否運用了預先選擇的正確的開發方法；哪些人適合於做哪些工作等。只有目的明確、技術手段適合、用人得當，才能保證系統開發的順利進行。對於小型項目，項目經理可以獨立進行工作，直接管理各類開發技術人員，必要時可以求得外部機構的支持；對於中型項目，應劃分出各個任務的界限，由不同的人去管理，項目經理通過這些人來實施各項管理工作；對於大型項目，應有專門的管理機構進行輔助管理，項目經理應能保證其思想的實施，並通過管理機構對開發技術人員的工作實施管理，同時注意對其產品的審核。2.過程管理小組過程管理小組的任務是負責整個項目的成本及進度控制、進行配置管理、安裝調試、技術報告的出版、培訓支持等項任務，這是一個綜合性的機構，用以保證整個開發項目的順利進行。3、項目支持小組項目支持小組的任務是保障後勤支持，它要及時提供系統開發所需要的設備、材料；負責進行項目開發的成本核算；負責合同管理、安全保證等，特別是對大型項目而言，由於其涉及的資金巨大、開發人員眾多、材料消耗也多，尤其要進行科學的管理。4.質量保證小組質量保證小組的任務是及時發現影響系統開發質量的問題並給予解決。問題發現越早，對整個項目的影響越小，項目成功的把握就越大。5.系統工程小組由於信息系統開發是一項系統工程，因此可以按照工程的一般特性，用系統的觀點制定出系統開發各個階段的任務，這是系統工程小組的工作職責，即將整個開發過程按階段劃分出若干個任務，規定好每個任務的負責人、任務的目標、檢驗標准、完成任務的時間等。只有明確每一項任務的責、權、利，才能使得開發工作順利進行。6.開發與測試小組開發與測試小組的任務是充分利用系統開發的一些關鍵技術、開發模型以及一些成熟的商品軟體從事各子系統的開發與集成，並對各於系統進行測試。這是整個開發項目的關鍵，因此要組織好該小組的成員，並採用統一的方法和標准進行工作。7.系統集成與安裝調試小組系統集成是對整個信息系統進行綜合的過程，該小組成員在充分注意軟體、硬體產品與所開發的信息系統之間的結合、注意最大限度地保證系統可靠性及發揮系統的最高效率的前提下完成信息系統的軟體、硬體等各方面的集成，並做好整個系統的測試與安裝調試工作。三、管理信息系統開發項目管理的基本內容與步驟在具體實施管理信息系統開發項目管理時，可按下面5個步驟來進行：1.任務分解（WBS）任務分解（WorkBreakdownStructure），又叫任務劃分或工作分解結構，是把整個信息系統的開發工作定義為一組任務的集合，這組任務又可以進一步劃分成若干個子任務，進而形成具有層次結構的任務群。使任務責任到人，落實到位，運行高效。任務劃分是實現項目管理科學化的基礎，雖然進行任務劃分要花費一定的時間和精力，但是在整個系統開發過程中將會越來越顯示出它的優越性。任務劃分包括的內容有：任務設置；資金劃分；任務計劃時間表；協同過程與保證完成任務的條件。任務設置是在統一文檔格式的基礎上詳細說明每項任務的內容、應該完成的文檔資料、任務的檢驗標准等；資金劃分是根據任務的大小、復雜程度，所需的硬體、軟體、技術等多種因素確定完成這項任務所需的資金及分配情況；任務計劃時間表是根據所設置的任務確定完成的時間；協同過程與保證完成任務的條件是指在任務劃分時要考慮為了完成該項任務所需要的外部和內部條件，即哪些人需要協助、參與該項任務，保證任務按時完成的人員、設備、技術支持、後勤支持是什麼等。在進行了任務劃分之後，將這些任務落實到具體的人，並建立一張任務劃分表，在這張表中標明任務編號、任務名稱、完成任務的責任人，其中任務編號是按照任務的層次對任務進行編碼，最高度的任務為1，2，3，……，對任務1的分解為1.1，1.2，1.3，……，對任務2的分解為2.1，2.2，2.3，……，以此類推。任務分解的主要方法有以下三種：①按系統開發項目的結構和功能進行劃分。即可以將整個開發系統分為硬體系統、系統軟體、應用軟體系統。硬體系統可分為伺服器、工作站、計算機網路環境等，考慮這些硬體的選型方案、購置計劃、購置管理、檢驗標准、安裝調試計劃等內容，制定相應的任務；系統軟體可劃分為網路操作系統軟體、後台資料庫管理系統、前台開發平台等，考慮這些軟體的選型、配件、購置、安裝調試等內容並制定相應的任務；對於應用軟體可將其劃分為輸入、顯示、查詢、列印、處理等功能，考慮對系統進行需求分析、總體設計、詳細設計、編程、測試、檢驗標准、質量保證、審查等內容並制定相應的任務。②按系統開發階段進行劃分。即按照系統開發中的系統分析、系統設計、系統實施及系統實施中的編程、系統測試、系統安裝調試、系統試運行、系統運行等各個階段劃分出每個階段應該完成的任務、技術要求、軟硬體系統的支持、完成的標准、人員的組織及責任、質量保證、檢驗及審查等項內容，同時還可根據完成各階段任務所需的步驟將這些任務進行更細一級的劃分。③將①②結合起來進行劃分。採用這種方法主要是從實際應用考慮，兼顧兩種方法的不同特點而進行。在進行任務劃分過程中應特別注意以下兩點。一是劃分任務的數量不易過多，但也不能過少。過多會引起項目管理的復雜性與系統集成的難度；過少會對項目組成員，特別是任務負責人有較高的要求，而影響整個開發。因此應該注意任務劃分的恰當性。二是在任務劃分後應該對任務負責人賦予一定的職權，明確責任人的任務、界限、對其他任務的依賴程度、確定約束機制和管理規則。2.計劃安排依據任務劃分即可制定出整個開發及項目管理計劃，並產生任務時間計劃表。開發計劃可以劃分為配置計劃、應用軟體開發計劃、測試和評估計劃、驗收計劃、質量保證計劃、系統工程管理計劃和項目管理計劃等。計算機硬體系統、系統軟體配置計劃包括：（1）建立系統基準；（2）配置、選型、購置、安裝調試過程；（3）在變化的情況下如何保持系統基準的穩定；（4）最終產品的文檔。應用軟體開發計劃包括：（1）將用戶需求轉化為相應的項目；（2）軟體開發過程；（3）集成軟體的過程；（4）測試軟體的過程。測試和評估計劃包括：（1）整個系統的集成；（2）整個系統的測試；（3）給用戶展示系統的工作情況；（4）准備給用戶使用系統。驗收計劃包括：（1）准備驗收文檔；（2）如何將最終系統提供給用戶。質量保證計劃包括：（1）驗證開發質量；（2）確定外部產品質量。系統工程管理計劃包括：（1）管理全部系統開發任務；（2）跟蹤用戶對系統開發的需求。項目管理計劃包括：（1）何時及如何完成任務；（2）建立完成的策略和標准；（3）各種計劃的協調。計劃安排還包括培訓計劃、安裝計劃、安全性保證計劃等。當這些計劃制定出采後，可以畫出任務時間計劃表，表明任務的開始時間、結束時間，表明任務之間的相互依賴程度。這個任務時間計劃表可以按照任務的層次形成多張表，系統開發的主任務可以形成一張表，它是所有子任務時間計劃表建立的基礎。這些表是所有報告的基礎，同時還可以幫助對整個計劃實施監控。任務時間計劃表的建立可以有多種方法，它可以採用表格形式，也可以使用圖形來表達，也可以使用軟體工具，其表達方式取決於實際的應用需求。3.項目經費管理項目經費管理是信息系統開發項目管理的關鍵因素，項目經理可以運用經濟杠桿來有效控制整個開發工作，達到事半功倍的效果。在項目管理中，賦予任務負責人一定職責的同時，還要賦予其相應的支配權，也要對其進行適當的控制。在經費管理中要制訂兩個重要的計劃，即經費開支計劃和預測計劃。經費開支計劃包括：（1）完成任務所需的資金分配；（2）確認任務的責權和考慮可能的超支情況；（3）系統開發時間表及相應的經費開支；（4）如果需要變動，及早通知項目經理。預測開支計劃包括：（1）估計在不同的時間所需的經費情況；（2）了解項目完成的百分比；（3）與經費開支計劃相比較；（4）允許項目經理做有計劃的經費調整。4.項目審計與控制項目審計與控制是整個項目管理的重要部分，它對於整個系統開發能否在預算的范圍內按照任務時間表來完成相應的任務起著關鍵的作用。相應的管理內容和步驟如下：（1）制定系統開發的工作制度。按照所採用的開發方法，針對每一類開發人員制定出其工作過程中的責任、義務、完成任務的質量標准等。（2）制定審計計劃。按照總體目標和工作標准制定出進行審計的計劃。（3）分析審計結果。按計劃對每項任務進行審計，分析執行任務計劃表和經費的變化情況，確定需要調整、變化的部分。（4）控制。即根據任務時間計劃表和審計結果，掌握項目進展情況，及時處理開發過程中出現的問題，及時修正開發工作中出現的偏差，保證系統開發工作的順利進行。對於系統開發中出現的變化情況，項目經理要及時與用戶和主管部門聯系，取得他們的理解和支持，及時針對變化情況採取相應的對策。5.項目風險管理信息系統開發項目實施過程中，盡管經過前期的可行性研究以及一系列管理措施的控制，但其效果一般來說還不能過旱地確定，它與風險聯系著，可能達不到預期的效果，費用可能比計劃的高，實現時間可能比預期的長，而且，硬體和軟體的性能可能比預期的低，等等。因此，任何一個系統開發項目都應具有風險管理，這樣才能充分體現出成本分析的優點，在風險管理中應注意的是：（1）技術方面必須滿足需求，應盡量採用商品化技術，這樣可以降低系統開發的風險。（2）開銷應盡量控制在預算范圍之內。（3）開發進度應盡量控制在計劃之內。（4）應盡量與用戶溝通，不要做用戶不知道的事情。（5）充分估計到可能出現的風險，注意傾聽其他開發人員的意見。（6）及時採納減少風險的建議。總之，風險管理也是項目管理的重要內容，是項目經理的特別職責。風險管理過程可以劃分為以下幾個步驟：第一步，風險辨識。首先列出一個潛在問題表，然後再考慮其中有哪些問題會出現風險。風險的確定應聽取技術專家和廣大用戶的意見。潛在的風險源包括：（1）在總體規劃和系統分析階段所進行的需求分析不完全、不清楚、不穩定、不可行，最終影響軟體集成和系統集成。設計結果的可用性、可實施性、可測試性較差，影響系統的後續開發工作。（3）在程序設計過程中，可能出現的非一致性或系統的支持較差。（4）在整個開發過程中，遇到困難和問題時，開發人員可能出現的矛盾和不協調性將影響系統開發的質量和開發進度。（5）在實施項目管理過程中，計劃的准確性、可監控性、經費運用及分配情況等都將對整個開發工作產生影響。第二步，風險分析。對辨識出的風險進行進一步的確認後分析風險概況，即假設某一風險出現後，分析是否會有其他風險出現，或是假設這一風險不出現，分析它將會產生什麼情況，然後確定主要風險出現最壞情況後，如何將此風險的影響降低到最小，同時確定主要風險出現的個數及時間。第三步，風險緩和。通過對風險的分析確定出風險的等級，對高級的風險要制定出相應的對策，採取特殊的措施予以處理，並指定專人負責重要風險項目的實施，同時在風險管理計劃中進行專門的說明。第四步，風險跟蹤。對辨識後的風險在系統設計開發過程中進行跟蹤管理，確定還會有哪些變化，以便及時修正計劃。具體內容包括：（1）實施對重要風險的跟蹤；（2）每月對風險進行一次跟蹤；（3）風險跟蹤應與項目管理中的整體跟蹤管理相一致；（4）風險的內容和對項目開發的影響應隨著時間的不同而相應地變化。因此，在項目實施管理過程中，隨時研究項目的風險並作出相應的對策是管理工作不可映少的。通常影響項目內在風險的因素有三個：項目的規模、業務的結構化程度以及項目的技術難度。把這三種因素的高低（或大小）組合起來，所可能產生的8種項目風險估計見表2。表2項目風險估計表項目管理中風險管理方法，是根據項目風險水平進行組織和管理。為了搞好項目，管理，可採用四種措施和技術：（1）項目組與用戶結合的外部結合措施和技術。如，用戶項目管理組織、用戶參加的項目小組和用戶指導委員會。（2）項目組協調工作的內部結合措施和技術。如，項目評審會、備忘錄和項目組參與決策。（3）任務結構化、條理化的規范的計劃措施和技術。如，關鍵路線圖、抓重大事件以及項目審批程序等。（4）估計項目進程的規范化控制措施和技術。如，具有差異分析的一系列正式的狀態報告。通常，任務的結構化程度越低，越需要外部與用戶的高度結合。採用難度大的高技術項目通常藉助於高度的內部項目結合和規范化很低的計劃和控制。規范化高的計劃和控制對技術難度低而規模大的項目最為有用。項目風險的管理對策見表3。表3項目風險的管理對策表顯見，如果一個風險高的項目獲得成功，將能得到最大的期望效益。當冒著某種風險去實現規模大、非結構化的高技術項目時，把具有不同風險和不同項目組織管理的一些項目結合起采，可以使企業獲得令人滿意的結果。對信息系統的建設來說，項目管理中風險管理十分重要，因其涉及到方方面面的開發人員和廣大的最終用戶。為了保證系統開發的順利進行，除了要建立一整套的管理職責和規范，堅持將一種正確的開發方法貫穿始終外，還要做好各類人員的思想溝通，「使開發項目組的全體人員自始至終都能保持一個聲音說話」。不知合您胃口不！

⑥ ->教你如何調試交換機，管理好你的網路

交換機是區域網中的一種核心網路設備，該設備工作狀態的好壞直接決定著區域網網路傳輸性能的穩定狀態。為了讓區域網網路能夠更穩定地工作，我們時常需要對交換機設備進行合理調教，確保該設備始終能夠高效地運行。這不，本文現在就為各位朋友貢獻幾則調教區域網交換機的私房秘籍，希望這些私房秘籍能幫助大家提高網路管理效率!
定期升級，讓交換機永葆活力
筆者曾經遭遇一則網路頻繁中斷故障，每次只有重新啟動交換機系統才能解決問題;在仔細排查流量異常、網路病毒等因素後，又請ISP運營商對上網線路進行了測試，結果顯示上網線路也沒有任何問題。在毫無頭緒的情況下，筆者突然想起該交換機設備已經連續工作了很多年，軟體系統的版本比較低，會不會是由於版本太低的原因導致了交換機系統活力不足呢?為了驗證自己的猜測是否正確，筆者立即以系統管理員身份登錄進入交換機後台管理界面，在該界面的命令行狀態下執行了「display cpu」命令，發現交換機系統的CPU佔用率一直在95%以上，這難怪連接到該交換機中的工作站不能上網了;之後，筆者又在命令行狀態下執行了「display version」命令，從其後的結果界面中，筆者發現交換機系統的VRP平台軟體版本果然比較低，馬上到對應交換機設備的官方網站中下載最新版本的平台軟體，並開始對交換機系統軟體進行升級。
由於單位使用的交換機支持遠程管理功能，為此筆者採用了最為常見的FTP方式進行升級的;在正式升級之前，筆者先查看了一下目標交換機Flash存儲器的剩餘空間大小，要是剩餘空間不多的話，需要刪除一些過時的文件，不然的話最新的交換機升級包程序將無法上傳到交換機系統中。在確認Flash存儲器剩餘空間足夠後，筆者將自己使用的普通工作站當成是FTP伺服器，將交換機設備看成是客戶端系統，如此一來筆者不需要對交換機設備進行任何配置，就能很輕易地架設好一台FTP伺服器了，此時筆者就能從交換機上登錄到FTP伺服器上，利用FTP命令將事先下載保存到本地普通工作站上的最新VRP平台軟體下載保存到交換機的Flash存儲器中了。為了防止平台軟體升級失敗，筆者又對原始的交換機配置文件備份了一下，畢竟交換機設備從低版本升級到高版本時，由於命令行上的差異，可能會造成部分交換機配置信息發生丟失，這個時候對舊配置文件進行備份是相當有必要的。之後，筆者使用boot命令，指定交換機系統在下次啟動時自動調用最新的平台軟體，當交換機系統重新啟動成功並更新好了VRP平台軟體後，又對照以前的配置將交換機系統重新配置了一下，交換機的工作狀態立即恢復正常了，而且很長一段時間後，筆者發現該系統的CPU佔用率一直為15%左右，這說明交換機平台軟體升級到最新版本後，確實可以讓交換機永葆活力。所以，當區域網交換機工作狀態一直不穩定時，我們應該及時檢查一下對應平台軟體的版本高低，一旦發現交換機系統版本較低時，必須及時對其進行升級，這樣能夠解決許多由交換機自身性能引起的隱性故障現象。
巧妙查看，通透網卡狀態信息
很多時候，工作站不能上網的故障現象都是由網卡設備的狀態變化引起的，目前很多媒體上都有關於網卡故障的快速解決方法，這些方法為我們高效管理網路提供了思路和方法。然而在解決網卡故障的時候，我們往往需要到故障現場，才能了解網卡設備的工作狀態、判斷網卡設備的故障;其實很多時候，我們不需要到故障現場，只要通過觀察與網卡設備直接保持連接的交換機埠狀態，就能通透目標網卡設備的狀態信息了。
筆者曾經碰到一種故障現象，工作站系統托盤區域處的網路連接圖標上出現了紅色「X」標志，剛開始的時候筆者還以為是網卡設備被意外停用、網路連接線纜太長、網路線纜的線序出錯或跳線接觸不好等原因引起的，於是就嘗試著修改工作站系統的上網設置、更換網路連接線纜、重新啟動工作站系統，不過這些操作都沒有解決好網路不通的故障現象。
後來，筆者從自己的工作站系統中遠程登錄到目標網卡設備所連的樓層交換機系統中，將系統切換到超級用戶管理狀態，並在該狀態的命令行提示符下執行字元串命令「display inter e0/2」(其中inter e0/2是目標網卡設備所連的交換機埠)，從其後的結果界面中發現對應交換埠的工作狀態顯示為「err-disabled」，並從該結果界面中看到對應埠中存在很大數值的Collisions，該數值明顯超過了規定的范圍，最終交換機系統錯誤地認為對應交換埠上存在網路環路，並且強行將該埠的工作狀態設置為了「err-disabled」。

⑦ 項目管理方法有哪些 求具體

項目管理工作中遇到棘手問題？個人職業發展遭遇瓶頸？也許你需要一個導師為你答疑解惑。

【老邱百問】板塊就是為此而設，主要關注項目管理和職業發展領域，給大家一個提問的平台，並有機會得到老邱的親自解答，同時將問答分享，以供大家交流借鑒。

老邱百問，答你所問

question

提問者：卓君

提問：互聯網偏技術的職位，做的較多的是公司內部的需求或項目，學了pmp後如何轉到真正的項目經理

老邱解答

如果你已經是PMP，那麼你一定對PMBOK的過程有所了解，很想把PMBOK所學到的知識運用與日常工作和日常項目中。項目管理人都是有項目管理思維的，比方項目立項管理、項目規劃管理、項目執行管理、項目收尾管理，其實在我們日常工作中，還有很多PMBOK中都會提到非常實用的三大工具，今天我在這一篇文章里就給大家介紹項目經理的三大神器！我們也運用場景給大家介紹這三大神器的使用方法。

本期呢，我沒寫那麼多的心理治癒類的話，也沒寫項目經理職業觀點，我實在一些，教大家項目管理里非常有用的三大神器，不知道你們用過哪一個呢？

歡迎回復和點評，也歡迎大家的指正。

我們下一期見哦~~

如何提問

老邱百問，答你所問。

⑧ 六西格瑪實施工具WBS（工作分解結構）如何在工作中展開

工作分解結構（Work Breakdown Structures,縮寫為WBS）是對武器裝備項目在研製和生產過程中應完成的工作自上而下逐級分解所形成的一個層次體系。該層次體系以要研製和生產的產品為中心，由產品（硬體和軟體）項目、服務項目和資料項目組成。WBS是通過系統工程工作而形成的，它顯示並確定了武器裝備項目的工作，並表示出各項工作之間以及它們與最終產品之間的關系，充分體現了系統的整體性、有序性（層次性）和相關性。GJB2116－94給出了WBS的典型發展過程及編制的基本要求，並在附錄中提供了七類武器系統的綱要WBS。

在質量功能展開和系統設計等工作中應用WBS的層次體系，參照GJB2116－94給出的綱要WBS，將極大地方便產品功能、結構和研製工作的構思，有助於QFD和系統設計等工作的完成，也有助於工作說明（SOW）的編制。WBS是對武器裝備研製實施系統工程管理的有效工具，也是設計完整性的保證。WBS的原理和思想，也同樣適用於各種大型、復雜、高科技的民用產品。

⑨ 請問項目控制如何適應不同的項目管理階段

項目控制本身就是一個很復雜的概念，項目本來就是不清晰的，因為項目具有獨特性。
請參考以下信息。
具體單個項目層面的項目管控目的是使具體實施的項目實現或超越實現設定的項目目標，保證項目報告數據透明、真實，項目過程可控，項目結果可預測。依據初始項目計劃（項目基準計劃），制定項目管控基準參數，監控分析項目狀態，採取積極有效措施主動優化項目結果預期，這就需要在項目時間進度、成本、質量及風險機會間取得平衡。定期項目管控可以實現透明、相對准確的項目趨勢預測，它可以推動快速和積極的項目決策，在可能的最早時間阻止項目錯誤或失誤的發生，或大幅減低項目的損失。
具體單個項目的項目管控要重點監測以下項目維度（Metrics）：
1. 項目完成比率
項目完成百分比直觀反映的是項目完成度，用來衡量項目合同交付量。在建造類項目中一般用PoC （Percentage of Completion）法衡量。
2. 項目時間進度（Time Schele）和里程碑（Milestone）
這兩個指標直接反映項目實施進度狀況。通過密切監控項目里程碑和項目關鍵路徑，保證項目不會出現重大延遲。
另外依據項目計劃中的進度基準，可以對項目進度趨勢進行可靠預測。
3. 財務數據-項目收入（Revenue or Sales）、項目成本（Cost）、現金流（Cash Flow）、項目利潤（Profit）
項目收入值（Revenue or Sales）反映的是某個項目為組織實現的業務收入。項目成本（Cost）是項目實施時完成項目交付、履行合同義務的所有成本。它不僅包括交付客戶的硬體相關部分（設備或系統），服務相關部分（工程設計、試驗、安裝、調試、驗收、項目管理等），還應包括非直接交付但實際伴生的其他項目費用。項目現金流（Cash Flow）反映的是項目資金收入和投入的差值。項目利潤（Profit）包括項目的毛利潤（Gross Profit）和凈利潤（Net Profit）。它們的區別是前者與後者的差值為銷售、市場和管理費用（SG&A）。
4. 商務方面-項目變更（Change Order）、不良質量成本（Non-conformance Cost-NCC），重大索賠（Significant Claim）
項目變更（Change Order）會增加項目收入（Revenue or Sales），當然實現新增工作也會增加相應的成本。
不良質量成本（Non-conformance Cost-NCC）反映的是在項目計劃成本以外為完成正常項目交付額外發生的費用，會提高項目成本（Cost），侵蝕項目利潤（Profit）。
項目確認接受的重大索賠（Significant Accepted Incoming Claim）顯然會提高項目成本（Cost），侵蝕項目利潤（Profit）。同理，項目對外成功實現的重大索賠（Significant Accepted Outgoing Claim）顯然會增加項目收入（Revenue or Sales）。
5. 項目風險與機會（Risk & Opportunity）
如何早期和全面地識別評估項目風險，同時及時採取何種有效措施降低影響或發生的可能性，為處理主要項目風險需要預先准備多少項目風險計提？
項目機會又是如何被檢測識別，什麼措施可以促使它順利實現？
這些都是項目風險與機會（Risk & Opportunity）管理需要回答的問題。項目風險與機會是項目管理中一個最重要的環節，直接關繫到項目目標的實現，項目的成敗，必須被項目管理團隊重點關注。
下圖形象地顯示了項目風險（Risk），項目變更（Change Order）、重大索賠（Significant Claim）、不良質量成本（Non-conformance Cost-NCC）等不同項目事件對項目財務數據的影響。
6. 質量相關指標（Quality Indicators）
項目可以設定質量相關指標（Quality Indicators），如項目里程碑准時度、項目文檔創建/分發/歸檔的完成度和合規度、重要系統或部件故障率、故障系統或部件修復周期等，對項目質量方面表現進行監控。
7. 項目計劃更新和定期項目報告
根據以上項目數據的監控、分析，項目團隊可以調整更新項目計劃，並生成內部和外部的正式項目報告。需要考慮哪些項目數據內容需要報告，何時報告？報告給哪一級項目業務管理層？遇到重大問題時，項目組本身資源、能力或授權不能處理，需上升到更高管理層進行特別匯報、尋求支持的規則和流程怎樣？
8. 單個項目的常規評審（Regular Project Review）
單個項目常規評審的內容、頻率、特別關注的關鍵項目指標，可以依據該項目的具體實施階段、狀態、緊急度、重要性進行調整。

⑩ 制定WBS的基本步驟有哪些如何確定工作分解的詳細程度

一、 項目工作分解的步驟(WBS)
在進行項目工作分解的時候，一般遵從以下幾個主要步驟：
1.先明確並識別出項目的各主要組成部分，即明確項目的主要可交付成果。一般來講，項目的主要組成部分包括項目的可交付成果和項目管理的本身。在進行這一步時需要解答的問題是：要實現項目的目標需要完成哪些主要工作?(一般情況下，項目的主要工作是指貫穿項目始終的工作，它在項目分解結構中主要被列在第二層。)
2.第二步的工作是：確定每個可交付成果的詳細程度是否已經達到了足以編制恰當的成本和歷時估算。「恰當」的含義可能會隨著項目的進程而發生一定的變化，因為對於將來產生的一項可交付成果進行分解也許是不大可能的。對每個可交付成果，如果已經足夠詳細，則進入到第四步，否則接著進入第三步——這意味著不同的可交付成果可能有不同的分解層次。
3.確定可交付成果的組成元素。組成元素應當用切實的、可驗證的結果來描述，以便於進行績效測量。與主要元素一樣，組成元素的定義應該根據項目工作實際上是如何組織和完成的。切實、可驗證的結果既可包括產品，又可包括服務。這一步要解決的問題是：要完成上述各組成部分，有哪些更具體的工作要做。對於各組成部分的更小的構成部分，應該說明需要取得哪些可以核實的結果以及完成這些更小組成部分的先後順序。
4.核實分解的正確性。即需要回答下列問題：(1)最底層項對項目分解來說是否是必需而且充分的呢?如果不是，則必須修改組成元素(添加、刪除或重新定義);(2)每項的定義是否清晰完整?如果不完整，描述則需要修改或擴展;(3)每項是否都能夠恰當地編制進度和預算?是否能夠分配到接受職責並能夠圓滿完成這項工作的具體組織單元(例如部門、項目隊伍或個人)?如果不能，需要做必要的修改，以便於提供合適的管理控制。
如果大家還能在腦海中清晰地再現在項目范圍管理中，我們介紹范圍定義的工具——分解時所畫的流程圖，那麼對於工作分解結構的創建步驟就可以瞭然於胸了。
二、 實際操作中注意的問題
對於實際的項目，特別是對於較大的項目而言，在進行工作分解的時候，要注意以下幾點：1.要清楚地認識到，確定項目的分解結構就是將項目的產品或服務、組織和過程這三種不同的結構綜合為項目分解結構的過程。項目經理和項目的工作人員要善於將項目按照產品或服務的結構進行劃分、按照項目的階段劃分以及按照項目組織的責任進行劃分等有機地結合起來。也就是說，我們應該將項目的WBS、PBS以及OBS組合起來綜合運用。
如圖4-5所示，WBS、PBS與OBS合在一起，就提供了費用估算的結構，構成費用控制立方體(Cost Control Cube)。其實，任何兩個分解結構結合在一起，都可以形成一個矩陣：WBS與OBS形成責任矩陣，OBS與ABS形成帳戶代碼，WBS與CBS形成費用估算表。
OBS，組織分解結構是項目組織結構圖的一種特殊形式，描述負責每個項目活動的具體組織單元，WBS是實現組織結構分解的依據。CBS——費用分解結構和ABS——帳目分解結構，都是按照與WBS與OBS相適應的規則將費用進行分解而形成的相應的、便於管理的分解結構。ABS為組織單元承擔分項工作而對其費用進行管理的一種工具，可以作為項目費用測定、衡量和控制的基準。
2.對於項目最底層的工作要非常具體，而且要完整無缺地分配給項目內外的不同個人或者是組織，以便於明確各個工作塊之間的界面，並保證各工作塊的負責人都能夠明確自己的具體任務、努力的目標和所承擔的責任。同時，工作如果劃分得具體，也便於項目的管理人員對項目的執行情況進行監督和業績考核。
3.實際上，進行逐層分解項目或其主要的可交付成果的過程，也就是給項目的組織人員分派各自角色和任務的過程。
4.對於最底層的工作塊，一般要有全面、詳細和明確的文字說明。因為，對於項目，特別是較大的項目來說，或許會有許多的工作塊，因此，常常需要把所有的工作塊的文字說明匯集到一起，編成一個項目工作分解結構詞典，工作分解結構詞典中一般包含工作包描述以及計劃編制信息，如進度計劃、成本預算和人員安排，以便於在需要時隨時查閱。
5.並非工作分解結構中所有的分支都必須分解到同一水平，各分支中的組織原則可能會不同。任何分支最低層的細目叫做工作包。工作包是完成一項具體工作所要求的一個特定的、可確定的、可交付以及獨立的工作單元，需為項目控制提供充分而合適的管理信息。任何項目也並不是只有唯一正確的工作分解結構，例如同一項目按照產品的組成部分或者根據生產過程分解就能作出兩種不同的工作分解結構)。