設備提供商體系具體是什麼

1. 什麼是"設備三級管理體系"

設備管理體系、設備維護體系、設備使用體系稱為：設備三級管理體系。

2. 網路設備提供商的大概意思是什麼

ISO協議 OSI七層參考模型中的ISO協議
（ISO Protocols）
開放系統互聯（OSI）模型是由國際標准化組織（ISO）於1984年提出的一種標准參考模型，是一種關於由不同供應商提供的不同設備和應用軟體之間的網路通信的概念性框架結構。現在它被公認為是計算機通信和 internet 網路通信的一種基本結構模型。當今使用的大多數網路通信協議都是基於 OSI 模型結構。OSI 模型將通信處理過程定義為七層，並將網路計算機間的移動信息任務劃分為七個更小的、更易管理的任務組。各個任務或任務組被分配到 ISO 參考模型各層。各層相對獨立（self-contained），從而使得分配到各層的任務能夠獨立實現。這樣當其中一層提供的某解決方案更新時，它不會影響其它層。每一層使用下層提供的服務，並向上層提供服務。
ISO 定義了基於 OSI 模型的 internet 網路通信協議組，基本上由歐洲國家提出。
主要協議
應用層（Application）
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連網的目的在於支持運行於不同計算機的進程彼此之間的通信，而這些進程則是為用戶完成不同人物而設計的。可能的應用是多方面的，不受網路結構的限制。應用層（app;ocation layer）包括大量人們普遍需要的協議。雖然，對於需要通信的不同應用來說，應用層的協議都是必須的。例如：http、ftp、TCP/IP。
由於每個應用有不同的要求，應用層的協議集在OSI模型中並沒有定義。但是，有些確定的應用層協議，包括虛擬終端、文件傳輸、電子郵件等都可以作為標准化的候選
ACSE：關聯控制服務元素 （ACSE：Association Control Service Element）
CMIP：通用管理信息協議 （CMIP：Common Management Information Protocol）
CMIS：通用管理信息服務 （CMIS：Common Management Information Service）
CMOT：TCP/IP 上的 CMIP （CMOT：CMIP over TCP/IP）
FTAM：文件傳輸訪問和管理 （FTAM：File Transfer Access and Management）
ROSE：遠程操作服務元素 （ROSE：Remote Operation Service Element）
RTSE：可靠傳輸服務元素協議 （RTSE：Reliable Transfer Service Element Protocol）
VTP：ISO虛擬終端協議 （VTP：ISO Virtual Terminal Protocol ISO）
X.400：信息處理服務協議 （X.400：Message Handling Service Protocols）
X.500：目錄訪問服務協議 （X.500：Directory Access Service Protocol － DAP）
表示層（Presentation Layer）
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表示層（presentation layer）用於完成某些特定功能，對這些功能人們常常希望找到普遍的解決辦法，而不必由每個用戶自己來實現。表示層以下各層只關心從源端機到目標機到目標機可靠的傳送比特流，而表示層關心的是所傳送的信息的語法和語義。表示層服務的一個典型例子就是大家一致選定的標准方法對數據進行編碼。大多數用戶程序之間並非交換隨機比特，而是交換諸如人名、日期、貨幣數量和發票之類的信息。這些對象使用字元串、整型數、浮點數的形式，以及由幾種簡單類型組成的數據結構來表示的。
在網路上計算機可能採用不同的數據表示，所以需要在數據傳輸時進行數據格式轉換。為了讓採用不同數據表示法的計算機之間能夠相互通信而且交換數據，就要在通信過程中使用抽象的數據結構來表示所傳送的數據。而在機器內部仍然採用各自的標准編碼。管理這些抽象數據結構，並在發送方將機器的內部編碼轉換為適合網上傳輸的傳送語法以及在接收方做相反的轉換等工作都是由表示層來完成的。
另外，表示層還涉及數據壓縮和解壓、數據加密和解密等工作（winrar的那一套）。
ASN.1： 抽象語法標記 （ASN.1：Abstract Synt

3. 供應商是什麼意思

供應商是向企業及其競爭對手供應各種所需資源的企業和個人，包括提供原材料、設備、能源、勞務等。

它們的情況如何會對企業的營銷活動產生巨大的影響，如原材料價格變化、短缺等都會影響企業產品的價格和交貨期，並會因而削弱企業與客戶的長期合作與利益，因此，營銷人員必須對供應商的情況有比較全面的了解和透徹的分析。供應商既是商務談判中的對手更是合作夥伴。

(3)設備提供商體系具體是什麼擴展閱讀：

采購商選擇供應商建立戰略夥伴關系、控制雙方關系風險和制定動態的供應商評價體系是中國采購商普遍關心的幾個問題。

隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定電子製造商成敗的關鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提條件，正成為企業間最熱門的話題。

選擇供應商的標准有許多，根據時間的長短進行劃分，可分為短期標准和長期標准。在確定選擇供應商的標准時，一定要考慮短期標准和長期標准，把兩者結合起來，才能使所選擇的標准更全面，進而利用標准對供應商進行評價，最終尋找到理想的供應商。

4. 設備管理體系怎麼建立

1、設備資產及技術管理：建立設備信息庫，實現設備前期的選型、采購、安裝測試、轉固；

2、預防性維修：以可靠性技術為基礎的定期維修、維護，維修計劃分解，自動生成預防性維修工作單。

3、維修計劃排程：根據日程表中設備運行記錄和維修人員工作記錄，編制整體維修、維護任務進度的安排計劃；

4、備品、備件管理：建立備件台帳，編制備件計劃；

5、缺陷分析：建立設備故障代碼體系，記錄每次故障發生的情況以進行故障分析。

6、統計報表：查詢、統計各類信息，包括設備的三率報表、設備維修成本報表、設備狀態報表、設備履歷報表、備件庫存周轉率、供應商分析報表等。

(4)設備提供商體系具體是什麼擴展閱讀

生產崗位操作人員巡檢時，發現設備不能繼續運轉需緊急處理的問題，要立即通知當班調度，由值班負責人組織處理。一般隱患或缺陷，檢查後登入檢查表，並按時傳遞給專職巡檢工。

專職維修人員進行的設備點檢，要做好記錄，除安排本組處理外，要將信息向專職巡檢工傳遞，以便統一匯總。

專職巡檢工除完成承包的巡檢點任務外，還要負責將各方面的巡檢結果，按日匯總整理，並列出當日重點問題向廠礦機動科傳遞。

機動科列出主要問題，除登記台帳之外，還應及時輸入計算機，便於上級大公司機動部門的綜合管理。

5. 供應商服務體系建立

建立供應商管理體系需對各供應商實行分類別、分級別管理，並輔以對相應激勵措施，同時實施供應商滿意度調CHA查，真正實現資源共享、合作共贏。由於篇幅限制，本文著重介紹供應商的分類、分級管理。
（一）供應商的分類管理
1.供應商的分類
分類是供應商管理的基礎，在分類時應該考慮公司提供的產品所需要的供應商種類、供應商管理特性、供應商所屬行業的特點、供應商提供產品/服務的特徵這四個因素。該客戶在市場上開發的產品主要是住宅，結合公司常用的供應商種類將供應商分成3級，弟一級按管理特性分為三類，即服務類、工程類、貨物類；第二級按供應商的所屬的行業特點來劃分，如服務類分為勘察測繪、設計、監理等5小類，第二級共分為36類；第三級按供應商提供的具體產品/服務特徵來劃分，如設計類分規劃設計、方案設計、初步設計、施工圖設計、景觀設計等19小類，第三級共計有250小類供應商組成。
2.各類供應商的管理要點
根據供應商的管理特性，賽普咨詢項目小組在供應商選擇時的前期考察、合作中的過程評估、合作結束時的履約評估、項目結束後兩年質保期時的後期評估中對各類供應商設置不同的評價指標和方法。
前期考察對所有的供應商都適用，但在審查供應商的資信證明文件、實地考察供應商的實力時，對不同類的供應商考察關注點應有區別。房地產企業對服務類供應商的人力資源要求很高，在前期考察時供應商擬派出的合作團隊是重點考察的內容之一；對工程類供應商的財力和管理能力的要求較高，在前期考察時需重點查看企業近三年的財務狀況、資質等級和人員構成情況等；物資設備、產能對貨物類的供應商尤其重要，在前期考察時企業生產設備狀況、生產規模及效能狀況等需重點考察。嚴格的前期考察可以保證企業其挑選供應商質量，也從源頭減少了由於錯誤選擇供應商而在合作中產生問題。
過程評估是最能體現企業管理水平的環節，在合同履行過程中，通過與供應商的及時信息交流和反饋，可預防或修正在合作中產生的問題，保證合同目標按時按質的實現。由於合作的供應商眾多，過程評估的工作量大，在不能做到對全部供應商進行過程評估的情況下，過程管理要體現分類設置評估標准、突出重點的原則。
客戶企業按分步的原則來推出過程評估的供應商，首先對服務類的監理和工程類的施工總包這兩類合同期長、對項目品質影響大的供應商每月進行評估，隨後逐步推出對其他重要供應商的過程評估。下面以監理和土建總包為例介紹這兩類供應商的評估要點。對監理單位重點從施工組織設計（施工方案）指導與審查能力，現場質量、進度、安全、文明施工、變更/洽商/報量等控制能力及監理文件的編報情況方面進行評估。對施工總包單位重點從項目內部管理、施工質量、進度、現場安全、文明施工管理，變更/洽商/報量等處理情況評估及溝通協調與風險管理方面進行評估。過程評估需要供應商全程參與，評估結果也需要反饋給供應商，以便供應商進行管理的改進。

履約評估是供應商評估中最重要的一個環節，履約評估的結果決定供應商的等級，所以履約評估也是在項目結束時，對所有供應商進行的比較全面的總結。在項目管理中，如果組織供應商管理相關的部門，對供應商一一進行表單評估，工作量會很大。客戶採取抓大放小的方式，選取重要的、且采購合同金額在50萬以上的供應商進行重點評估，設計評價指標，組織相關部門參與評估。剩下的供應商則採取會議表決的方式簡化評估程序，這種評估方式的設置既做到了突出重點、減輕了項目人員的工作量，又達到評價所有供應商的目的。
咨詢項目組幫助客戶擬選出需表單評估的供應商，根據供應商的管理特徵和提供產品、服務的性質，設置了7類評審表：設計類、監理類、造價咨詢類、施工總包類、施工分包類、貨物供應類、貨物供應安裝類。每類供應商均從內部管理、進度管理、質量管理、成本管理、溝通協調這五個方面進行評估，但是針對供應商的類別不同，評估設定的具體指標也有差異。如質量管理方面，對設計類供應商從設計成果文件符合任務書要求的程度、設計成果文件符合規范的程度、設計成果文件的准確性等7個指標進行詳細評估，而貨物類供應商則從到場檢驗的合格率、因產品質量問題引致的故障維修情況等3個指標來衡量。對監理類、施工總包和分包類供應商設置了安全文明方面的評價指標，對貨物類供應商設置了技術服務方面的評價指標，對貨物供應安裝類供應商設置了安全文明和技術服務方面的評價指標。
後期評估僅適用與有後期質保要求的供應商。後期評估的組織部門也由項目采購管理部門轉移到客服部門。由於後期評估是在項目入住兩年後進行的，所以評估的難度也比較大。它主要從供應商提供的後續維修服務和工程整體質量效果兩方面進行評估。後期評估的結果可作再選擇供應商的參考信息。
（二）供應商的分級管理
對供應商進行分級管理的主要目的是建立供應商的晉升和淘汰機制，通過它可以挑選出合格、優綉、戰略的供應商，也可以剔除不合格供應商，使企業的各類供應商處於動態的管理中，便於及時指導企業與供應商的合作。
根據供應商與房地產企業合作的深度和結果，客戶將供應商分為待考察、備選、試用、不合格、合格、優綉、戰略合作（集團戰略和區域戰略）供應商，共7級，如圖三所示。

各類供應商的定義為：①待考察供應商：基礎信息已被公司或開發項目獲知並錄入信息庫，但未經前期考察的潛在供應商；②備選供應商：前期考察滿足要求的潛在供應商，或履約評估一般的供應商；③試用供應商：正進行首次合作的，未進行過履約評估的供應商；④不合格供應商：前期考察不滿足要求的潛在供應商，或經確認履約評估結果較差的供應商；⑤合格供應商：提供的服務、工程或貨物滿足開發項目要求，且履約評估結果合格的供應商；⑥優綉供應商：提供的服務、工程或貨物明顯超出行業平均水平，充分滿足開發項目要求，具有良好合作歷史，且履約評估結果良好的供應商；⑦戰略供應商：已簽訂集團（區域）戰略合作協議的，由集團（區域）統一選用並管理，由各開發項目遵照戰略合作協議進行采購的供應商。
由於待考察、備選、試用供應商與企業尚未建立或弟一次建立合作關系，所以對其在管理方面的關注度較低，而將管理的側重點放在不合格、合格、優綉、戰略供應商上。例如，客戶公司從采購管理的角度，設定了如下的管理要點：①不合格供應商一旦被確認兩年內不再合作。②合格供應商實行免到廠考察，仍需進行資格初審和項目考察、人員考察、合作情況考察。③優綉供應商在招標時免前期考察，同等條件下優先中標；在議標時在庫供應商數量不少於3家的情況下，直接獲得報價資格，同等價格條件下優先選用。

6. 什麼是供應商認證體系

你們是哪個行業呢?如果是汽車行業,那麼供應商體系就是16949質量管理體系,它是成為汽車主機廠供應商的條件.

7. 什麼是供應商管理。

轉載以下資料供參考

供應商管理，是在新的物流與采購經濟形勢下，提出的管理機制。供應鏈環管理環境下的客戶關系是一種戰略性合作關系，提倡一種雙贏機制。從傳統的非合作性競爭走向合作性競爭、合作與競爭並存是當今企業關系發展的一個趨勢。

兩種供應關系模式
競爭關系模式
是價格驅動。這種關系的采購策略表現為:
（1）買方同時向若干供應商購貨，通過供應商之間的競爭獲得價格好處，同時也保證供應的連續性；
（2）買方通過在供應商之間分配采購數量對供應商加以控制；
（3）買方與供應商保持的是一種短期合同關系。 是
雙贏關系模式是一種合作關系，這種供需關系最先是在日本企業中採用。它強調在合作的供應商和生產商之間共同分享信息，通過合作和協商協調相互的行為。
（1）製造商對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度；
（2）通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易/管理成本；
（3）長期的信任合作取代短期的合同；
（4）比較多的信息交流。

供應商管理流程及標准
采購商選擇供應商建立戰略夥伴關系、控制雙方關系風險和制定動態的供應商評價體系是中國采購商普遍關心的幾個問題。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定電子製造商成敗的關鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提條件，正成為企業間最熱門的話題。
不同企業的不同發展階段，對供應商的選擇和評價指標也不盡相同。那麼怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商呢？基本思路是:階段性連續評價、網路化管理、關鍵點控制和動態學習過程。這些思路體現在供應商評價體系的建立、運行和維護上。
(1)建立供應商階段性評價體系
採取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰略夥伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。
建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數段（0分~100分區間），根據各分項要素計算平均得分。如 80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續考核供應商。合格的供應商進入公司級的AVL維護體系。
建立供應商運行評價體系，則一般採取日常業績跟蹤和階段性評比的方法。採取QSTP加權標准，即供貨質量Quality(35%評分比重)、供貨服務Service(25%評分比重)、技術考核Technology(10%評分比重)、價格Price(30%評分比重)。根據有關業績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業績表現進行綜合考核。年度考核則按照供應商進入AVL體系的時間進行全面的評價
供應商問題的輔導和改進工作，是通過專項專組輔導和結果跟蹤的方法實現的。采購中心設有貨源開發組，根據所負責采購物料特性把貨源開發組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責之一就是對供應商進行輔導和跟進。
供應商戰略夥伴關系評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰略採取分類管理的辦法。采購中心根據收集到的信息，由專門的商務組分析討論，確定有關建立長期合作夥伴的關系評估，提交專門的戰略小組進行分析。夥伴關系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰略。是否實施夥伴關系和什麼時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。
階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發布都通過一定的控製程序進行，保證相對的穩定性。評價指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。
(2)體現網路化管理
網路化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的信息點連接成網的管理方法。多事業部環境下的采購平台，需要滿足不同事業部的采購需求，需求的差異性必須統一在一個更高適應性的統一體系內。對新供應商的認證，應由公司級的質量部門和采購中心負責供應商體系的審核；而對於產品相關的差異性需求則應由各事業部的質量處和研發處提出明確的要求。
建立一個評審小組來控制和實施供應商評價。小組成員由采購中心、公司質量部、事業部質量部的供應商管理工程師組成，包括研發工程師、相關專家顧問、質檢人員、生產人員等。
評審小組以公司整體利益為出發點，獨立於單個事業部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。
網路化的管理也體現在業務的客觀性和流程的執行監督方面。監督機制體現在工作的各個環節，應盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化。可以通過成立業務管理委員會，採用ISO9000的審核辦法，檢查采購中心內部各項業務的流程遵守情況。
(3)關鍵點控制的四項原則
關鍵點控制包括門當戶對原則、半數比例原則、供應源數量控制原則和供應鏈戰略原則。
門當戶對原則體現的是一種對等管理思想，它和「近朱者赤」的合作理論並不矛盾。在非壟斷性貨源的供應市場上，由於供應商的管理水平和供應鏈管理實施的深入程度不同，應該優先考慮規模、層次相當的供應商。不一定行業老大就一定是首選的供應商，如果雙方規模差異過大，采購比例在供應商總產值中比例過小，則采購商往往在生產排期、售後服務、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意
從供應商風險評估的角度，半數原則要求購買數量不能超過供應商產能的 50%。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照「蝴蝶效應」的發展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。
供應源數量控制原則指實際供貨的供應商數量不應該太多，同類物料的供應商數量最好保持在2~3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。
采購商與供應商建立信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境。通過分析現在的產品需求、產品的類型和特徵，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。對於公開和充分競爭的供應商市場，可以採取多家比價，控制數量和擇優入圍的原則。
而在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，采購商則需要採取戰略合作的原則，以獲得更好的品質、更緊密的夥伴關系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。
對於實施戰略性長期夥伴關系的供應商，可以簽訂「一攬子協議/合同」。在建立供應鏈合作關系之後，還要根據需求的變化確認供應鏈合作關系是否也要相應地變化。一旦發現某個供應商出現問題，應及時調整供應鏈戰略。
供應鏈戰略管理還體現在另一個方面:仔細分析和處理近期和長期目標、短期和長遠利益的關系。采購商從長遠目標和長遠利益出發，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優秀元素組成的供應鏈。
(4)體系的維護
供應商管理體系的運行需要根據行業、企業、產品需求和競爭環境的不同而採取不同的細化評價。細化的標准本身就是一種靈活性的體現。短期的競爭招標和長期的合同與戰略供應商關系也可以並存。
學習型的組織通過不斷地學習和改進，對於供應商的選擇評價、評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。采購作為一種功能，它的發展與製造企業的整體管理架構、管理階段有關系。需要根據公司的整體戰略的調整而不斷地調整有關采購方面的要求和策略，對於供應商選擇的原則和方法也亦然。
(5)供應商選擇的十個原則
總原則－－全面、具體、客觀原則:建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。
系統全面性原則:全面系統評價體系的建立和使用。
簡明科學性原則:供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。
穩定可比性原則:評估體系應該穩定運做，標准統一，減少主觀因素。
靈活可操作性原則:不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。
門當戶對原則:供應商的規模和層次和采購商相當。
半數比例原則:購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。
供應源數量控制原則:同類物料的供應商數量約2~3家，主次供應商之分。
供應鏈戰略原則:與重要供應商發展供應鏈戰略合作關系。
學習更新原則:評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。

8. 供應商管理體系是什麼意思

摘要 供應商管理體系是對供應商的信息，產品信息，供貨信息進行管理，現在很多大中型企業都會使用供應商管理體系。

9. 什麼是設備管理系統，都有哪些內容

設備管理系統(EquipmentManagementSystem)是將信息化了設備技術信息與現代化管理相結合，是實現研究級管理信息化的先導。設備管理軟體是設備管理模式與計算機技術結合的產物，設備管理的對象是研究所中各種各樣的設備。
隨著計算機技術的迅猛發展以及Internet進入商業和社會應用階段，設備的種類、數量越來越多，如何利用先進的網路技術和日新月異的計算機設備來有效地收集、處理這些設備，建立以信息化為核心的管理體制，減輕管理人員和業務人員的數據處理負擔，極大地提高設備管理效率和管理手段，己經成為當今社會的潮流。
在現代化大型研究所信息化管理體系建設中，設備管理系統被看作是重中之重。因為設備是工廠生產中的主體，隨著科學技術的不斷發展，生產設備日益機械化、自動化、大型化、高速化和復雜化，設備在現代工業生產中的作用和影響也隨之增大，在整個工業生產過程中對設備的依賴程度也越來越高。設備管理的各項制度、流程涉及的點多面廣。
設備管理系統則是一個以人為主導，利用計算機硬體、軟體、網路設備通信設備以及其他辦公設備，進行信息的收集、傳輸、加工、儲存、更新和維護，以戰略竟優、提高效率為目的，支持高層決策、中層控制、基層運作的集成化的人機系統。而設備管理是管理系統的一個子系統，它具有管理信息系統的共性，同時也具有其特殊性。設備是生產的生命線，對研究所正常生產起著決定性的作用。信息安全設備管理已成為現代研究所管理的一個重要組成部分。把信息安全設備管理納入研究所管理的重要組成部分己經成為一種趨勢。
設備管理系統的內容，設備管理系統一般都包括一下部分：
設備資產及技術管理：建立設備信息庫，實現設備前期的選型、采購、安裝測試、轉固；設備轉固後的移裝、封存、啟封、閑置、租賃、轉讓、報廢，設備運行過程中的技術狀態、維護、保養、潤滑情況記錄。
設備文檔管理：設備相關檔案的登錄、整理以及與設備的掛接。
設備缺陷及事故管理：設備缺陷報告、跟蹤、統計，設備緊急事故處理。
預防性維修：以可靠性技術為基礎的定期維修、維護，維修計劃分解，自動生成預防性維修工作單。
維修計劃排程：根據日程表中設備運行記錄和維修人員工作記錄，編制整體維修、維護任務進度的安排計劃，根據任務的優先順序和維修人員工種情況來確定維修工人。
工單的生成與跟蹤：對自動生成的預防性、預測性維修工單和手工錄入的請求工單，進行人員、備件、工具、工作步驟、工作進度等的計劃、審批、執行、檢查、完工報告，跟蹤工單狀態。
備品、備件管理：建立備件台帳，編制備件計劃，處理備件日常庫存事務（接受、發料、移動、盤點等），根據備件最小庫存量或備件重訂貨點自動生成采購計劃，跟蹤備件與設備的關系。
維修成本核算：憑借工作單上人員時間、所耗物料、工具和服務等信息，匯總維修、維護任務成本，進行實際成本與預算的分析比較。
缺陷分析：建立設備故障代碼體系，記錄每次故障發生的情況以進行故障分析。
統計報表：查詢、統計各類信息，包括設備的三率報表、設備維修成本報表、設備狀態報表、設備履歷報表、備件庫存周轉率、供應商分析報表等。