1. 如何實現設備安全運行和效益最大化
採用靈活的設備維修保養制度
從技術、經濟和組織等方面對設備綜合管理
加強與設計部門的溝通協調，杜絕設計能力過剩的問題
從細微處入手，突出精細管理
確定設備合理的運行工況及使用壽命
2. 如何實現企業的經濟效益最大化
這也要看具體什麼企業的，一般來說，以獎勵調動積極性才是良性循環。
3. 做塑如意如何才能效益最大化
用雙季和靈活混搭，按照一定的比例投放
4. 如何做好設備效益分析
設備效益分析主要是以設備的經濟收益和使用效率為核心指標，以設備投入、運行消耗為輔助指標進行綜合評價，來對設備進行成本效益分析。該分析對指導設備購置、考察投資成本、實際運行消耗等提供了重要的參考依據。
效益分析體系主要由兩部分組成，一是數據的提取，二是數據的分析。
在數據提取方面，可採用三種方式，一是手工數據錄入，二是通過EXCELL導入，三是採用介面加默認設備的方式。
在這方面可以去看看保力設備管理系統
5. 什麼是效益最大化
效益最大化
就是指用最少的投入得到最大的效益，確保所有交易在客戶與企業之間實現效益最大化。
企業效益最大化一般要遵循以下方式：
一、首先要明確項目的定位，質量要創優。
二、定位後就要明確安全始終是第一位的，無論是國企還是私企。
三、目前最困難的是勞務人員的技能水平下降很快，好的勞務人員缺乏，必須要盡快培養自己隊伍，
四、企業必須加強內部的管理，目前勞務人員整體水平下降，那麼管理人員必須深入勞務隊伍中.
6. TPM管理怎樣幫助企業實現效益最大化
1.推行TPM管理模式，構建新型設備管理平台，實現企業效益最大化
TPM工作重點是設備預防維修狀態的設計、設備預防維修狀態的監視、以及設備的計劃維修管理。為此，我們結合實際確立了「以操作者的日常維護和結合公司預防性維護及定修模式為主的全員設備維修」的設備維護制度，深入抓好設備點檢這一基礎的工作，依靠全員參與的設備日常維護，保證設備周期運行的可靠性，從而保證設備長期運行的穩定性;設備預防性維護及定修與生產組織緊密結合，實現資源和設備能力的最佳配置，既能使設備的技術狀況始終處於受控狀態，又可實現生產效益的最大化。
2.建立點檢定修機制，延長設備的周期使用壽命
點檢定修制是一項重要的設備管理制度，推行全員參加的以點檢為核心的設備點檢定修制是保持設備穩定的有力保障。為深化點檢制，我們建立健全了公司級、工廠級和班組級三級點檢管理體系和網路，本著「簡單設備誰使用誰負責、復雜設備誰維修誰負責」原則，進一步明確責任，加強考核，避免了只追求產量、不關心設備狀況、拼設備現象的發生。
全員參與設備點檢定修，實現了操檢合一。操作、維護和專業技術人員共同維護管理設備，操作者精心操作，維護者精心維保，點檢定修信息互通有無，發現故障嚴格按分類控制，使設備運行始終處於動態受控狀態，呈現出集中統籌、全面高效運行的良好局面。
3.建立教育培訓和自主維護機制，提高職工的業務技術素質和設備的經濟效益管理水平
企業要對生產設備開展有效的設備管理工作，就必須擁有多個設備維修技術專業背景的工作人員;同時企業還應針對設備的特性強化全體職工的培訓，促使職工有能力參與企業設備管理工作。我們陸續開展了各種形式的專業培訓學習活動，組織工廠工程技術人員對職工進行技術技能培訓學習，從感性和理性上更好的認知了設備，提升了素養水平。同時組織大力開展備件安全庫存及部分備件自製，對於精沖機的部分備件採用按實物實際測繪或按圖紙要求進行自製，大大降低采購周期及費用，有效地降低了成本。
4.建立難點攻關機制，解決制約生產的設備瓶頸問題
針對制約生產和指標提升的薄弱環節，以持續改進和合理化建議等形式，激發職工解決問題的積極性。把技術攻關的目標鎖定在「三點」上，一是重點，二是難點，三是事故頻發點。如所有精沖機氮氣囊需到外定期進行沖加，新購精沖機沖氮車後，解決了所有精沖機氮氣囊到外地進行氮氣沖加問題，減少了不必要的停工損失;通過購置精沖機濾油車，解決了精沖機液壓油污染後不能繼續使用的浪費行為，等等。通過建立和實施設備難點公關，有效地消除了設備瓶頸，挖掘了設備潛能。
7. 如何做到投資效益最大化
個人理解哈，僅做參考。投資都是有風險的，在銀行存款可以理解為低收益風險，投資創業板塊股票高收益風險，投資效益最大化，必然是在不造成損失的前提下。
我個人是穩健型的投資人，很多所謂的高收益說實話必定存在貓膩和虛假，需要慎重分析這些炒作信息，將效益最大化還是需要保持一個良好的投資心態，分散投資，分擔風險，保障自己不虧。當然擬投資能力夠牛逼，就當我沒說過。
8. 資源稀缺條件下如何實現管理效益最大化
資源稀缺條件下，加強成本管理，增加資源利用效率，從而現管理效益最大化，具體方法：
一、樹立大成本管理理念，全員工、全方位、全過程管理好成本全要素
1.全要素管理成本。從成本構成上講，企業經營的各個要素都是企業經營必不可少的條件，有形資產（如資金、設備、材料、工具等）是成本，無形資產（如品牌、資質、技術、人才等）也是成本，工程直接費用（如人工費、材料費等）是成本，企業各級管理發生的間接費用也是成本。全要素管理成本，就是要把企業生產經營的各個要素都納入成本管理的范疇。除了我們一直狠抓的工程成本或者項目成本之外，全員都要樹立資金成本、人才成本、技術成本、品牌成本、時間成本、管理成本等概念，不管幹什麼工作，都要盡力降低資金成本。
2.全方位管理成本。從成本耗用的空間角度講，企業的各個角落，只要有人、有物存在，都在發生著資源的損耗，即使這個人不在崗、即使物品閑置著，只要這個人在冊、只要物品占據著空間，就要增加企業的費用。所以，項目部、分公司、集團公司各部門等各級機構都有各自的成本管理的對象、范圍和責任，沒有輕重、主次之分。以河北建工集團為例，工程直接成本主要發生在項目部，但分公司、集團公司發生的管理費用也構成工程的間接成本。越是產業結構單一的建築企業，其管理費用占工程成本的比重越高。分公司管理成本的重點不僅在於開發項目的投入低、報價高，可以直接提高項目的盈利水平，更表現在分公司管理項目的數量和水平上，管的項目多，在各個項目上攤銷間接費用的比例就低；管理項目的水平高，項目部就會以較少的人財物和工期投入，確保工程安全、質量、工期目標或者承諾，從更高層面上降低工程成本，提高分公司利潤。
3.全過程管理成本。從成本發生的時間角度講，企業從籌辦開始發生的一切費用都屬於成本范疇。企業經營就是以最小的投入謀求最大的產出，即追求利潤最大化的過程，實現這個目標的過程就是成本控制的過程。所以說，成本管理貫穿企業生存的始終。具體到建築項目總承包來說，各級領導都要牢固樹立「四次經營」的理念：第一次經營是施工前的投標經營，即市場對接，經營的成功與否取決於投標策劃；第二次經營是施工的過程管理和控制，經營的核心是設計變更、工期變化等產生的索賠、簽證；第三次經營是竣工後的追蹤經營，重點在清欠和兌現效益，與項目結算緊密相關；第四次經營是以現場保市場，干好現有項目，與大業主長期合作。
4.全員工管理成本。從成本管理的主體角度講，全體員工既是成本費用的耗用者，也是管理費用的支出者，當然也是成本控制的管理者、監督者。全體員工在崗一天，所干工作就要對得起自己的工資，每做一件工作就要盡量減少物的消耗、錢的支出、時間的佔用，每花一筆錢就要爭取最大的收益。要自覺抵制鋪張浪費等行為，努力降低管理成本支出，把有限的資金用在投資性、收益性的支出上。
二、建立大成本管理體制，把職工利益與企業降本增效捆綁在一起
要想讓全體員工在全方位、全過程管理好成本的全體要素，必須建立自律和他律相結合、變「要我管」為「我要管」的機制。
1.繼續完善全員入市辦法和內部核算辦法，讓職工既要時刻把工程開發信息介紹到集團、力爭中標，而且要讓部門、分公司和職工積極主動地識別、控制項目開發的風險，不搞飢不擇食，不能在投標的第一個經營環節就留下潛虧風險。
2.繼續完善和推廣項目模擬股份制。模擬股份制是通過職工繳納風險抵押金和簽訂責任狀把項目降本、創優、安全、工期等目標責任與個人收入緊緊聯系在一起。
3.繼續完善分公司風險抵押、利潤分成制。資金結算中心的運行給了分公司一本明白賬,干多干少與掙多掙少緊密地聯系在一起，這有利於激勵先進更先進，後進趕先進。
4.繼續完善部門全面預算管理。各部門要根據上年支出情況和今年的工作計劃提出今年的費用預算，財務部要根據預算支出計劃，加強資金的調撥和周轉，提高資金的周轉率。
5.堅持成本分析制度。項目部要每月召開成本分析會，分公司每月要報告利潤上繳情況，各部門預算執行情況要定期通報
三、醞釀制定企業定額，為項目大成本管理提供科學依據
目前，市場投標多為工程量清單報價，盡管其中的工程量計算規則和報價包括的內容仍然沿用了地方定額或行業定額的規定，但是在材料消耗、用工消耗、機械種類、機械配置和使用方案、管理費用的構成等各項指標上，基本上是按本企業的具體情況制定的，讓施工企業能最大限度發揮自己的價格和技術優勢。制定企業定額要做好以下4個方面的工作：一是企業定額各單項的平均造價要比社會平均價低，體現企業定額的先進性、合理性；二是要體現本企業在某方面的技術優勢以及本企業的局部管理或全面管理方面的優勢；三是企業定額的所有單價都要實行動態管理，定期調查市場，定期總結本企業各方面業績與資料，不斷完善，及時調整，與建設市場緊密聯系，不斷提高競爭力；四是要緊緊聯系施工方案、施工工藝並與市場全面接軌。
四、強化大成本管理制度的培訓、指導和檢查監督力度，實現成本管理五大轉變
企業的各項管理制度不能只停留在匯編里、內網上，而是要入腦入心。要加大制度落實的教育培訓力度、監督檢查力度和獎懲力度，堅決落實內部責任追究制度，讓遵章者成榜樣、得獎勵，讓有令不行者擔責任、補損失。
通過堅決落實大成本管理的各項制度，可促進和實現成本管理的5個轉變：一是成本管理的內容由單一的工程成本向全面的企業經營成本的轉變；二是成本管理的空間由單一的生產一線向三級管理的各個層面轉變；三是成本管理的過程由處於中間環節的施工過程向投標和決算等兩頭延伸；四是成本管理的主體由「要我管」向「我要管」的轉變；五是成本管理的效果由簡單粗放向精細高效轉變。
9. 怎樣做才能在工程項目中實現采購效益最大化
一、 制定采購計劃
1、製造、采購分析
一般而言，在采購之前首先要做製造、采購分析，以決定是否要采購、怎樣采購、采購什
么、采購多少以及何時采購等。
在製造、采購分析中，主要對采購可能發生的直接成本、間接成本、自行製造能力、采購
評標能力等進行分析比較，並決定是否從單一的供應商或從多個供應商采購所需的全部或部
分貨物和服務，或者不從外部采購而自行製造。
2、合同類型的選擇
當決定需要采購時，合同類型的選擇成為買賣雙方關注的焦點，因為不同的合同類型決定
了風險在買方和賣方之間分配。買方的目標是把最大的實施風險放在賣方，同時維護對項目
經濟、高效執行的獎勵；賣方的目標是把風險降到最低，同時使利潤最大化。常見的合同可
分為以下5種。不同合同類型適用於不同的情形，買方可根據具體情況進行選擇。一般來說，
其適用情況如下：
成本加成本百分比（CPPC）合同：由於不利於控製成本，目前很少採用。
成本加固定費用（CPFF）合同：適合於研發項目。
成本加獎勵費（CPIF）合同：主要用於長期的、硬體開發和試驗要求多的合同。
固定價格加獎勵費用（FPI）合同：長期的高價值合同。
固定總價（FFP）合同：買方易於控制總成本，風險最小；賣方風險最大而潛在利潤可能
最大，因而最常用。
3、采購計劃編制
根據製造、采購分析的結果和所選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程
進行管理。具體包括：合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應商、編制采購文檔、
制定評價標准等。
根據項目需要，采購管理計劃可以是正式、詳細的，也可以是非正式、概括的。
二、 采購過程管理
1、詢價（Solicitation）
詢價就是從可能的賣方那裡獲得誰有資格完成工作的信息，該過程的專業術語叫供方
資格確認（SourceQualification）。獲取信息的渠道有：招標公告、行業刊物、互聯網
等媒體、供應商目錄、約定專家擬定可能的供應商名單等。通過詢價獲得供應商的投
標建議書。
2、供方選擇（SourceSelection）
這個階段根據既定的評價標准選擇一個承包商。評價方法有以下幾種：
合同談判：雙方澄清見解，達成協議。這種方式也叫「議標」。
加權方法：把定性數據量化，將人的偏見影響降至最低程度。這種方式也叫「綜合
評標法」。
篩選方法：為一個或多個評價標准確定最低限度履行要求。如最低價格法。
獨立估算：采購組織自己編制「標底」，作為與賣方的建議比較的參考點。
一般情況下，要求參與競爭的承包商不得低於三個。選定供方後，經談判，買賣雙
方簽訂合同。
3、合同管理
合同管理是確保買賣雙方履行合同要求的過程，一般包括以下幾個層次的集成和協調。
1）授權承包商在適當的時間進行工作。
2）監控承包商成本、進度計劃和技術績效。
3）檢查和核實分包商產品的質量。
4）變更控制，以保證變更能得到適當的批准，並保證所有應該知情的人員獲知變更。
5）根據合同條款，建立賣方執行進度和費用支付的聯系。
6）采購審計。
7）正式驗收和合同歸檔。
三、采購成本分析
本文開始的案例揭示了將采購成本降到最低對公司利潤的增長的重要性，但更重要的是，
應該考慮項目生命周期內的最低整體采購成本。在實際采購工作中，很多招標單位通常
只關注承包方的投標報價，而忽視了招標成本、建設成本和所有權損耗成本等項目整體
采購成本。
1、招標成本
首先要考慮發出招標要約前的行為，招標方需要確定目標、調查主題、編寫需求建議書
（RFP）、考察和認同供應商、獲取內部的授權、尋求預算支持等，然後發出要約。該過
程可能需要整個合同價的2%到5%。
然後，競標者需要對招標方的招標文件制定其投標建議書，費時又費錢，每個競標者在
競標說明上都要花費合同價的約1%到6.7%的成本。如果有五個競標者，該成本將達到合
同價的5%到30%。表面上看來，這筆款項由競標者承擔；但是，從長遠看是由招標方承
擔。因為競標者總把競標成本直接加在每次競標的項目上。
評標程序開始後，招標方需做包括開標、評標、定標、談判、批准等事項。這個總成
本可能占合同價的2%到5%。如果因為某種原因必須重新招標時，這部分成本將大幅增
加。
因此，對於一般行業來說，競標的總成本可能佔到合同價的10%到50%。無論招標方
處於何種行業，降低招標成本都是一種責任。
2、建設成本
建設成本是投標報價的主要依據，往往是買賣雙方關注的重點。一般包括如下幾個方面：
前期准備、正式建設費用等、與其它系統的集成、授權、交付和保險、相關手冊、對員
工和管理者的培訓等。
3、所有權損耗成本
所有權損耗成本指長期損耗成本，包括項目運營成本和處置成本。項目運營成本可能會
持續多年，並且可能是前期費用的許多倍；在設備瀕於報廢之時還需考慮其銷毀或處理的
處置成本。
綜合考慮這些成本將有助於以正確的觀點看待實際采購價，幫助買方選擇最好的方案。
采購安全和保密
采購過程中的「黃金規則」是要絕對保密，不讓任何不應外傳的信息從機構中泄密，不
要和不應該知道此事的陌生人交談，當對方是機構中的成員時可能會很難，但知道的人
越少越不會有漏洞。
妥善安置相關文件和計算機內的材料，不用時（包括周末和晚上）要將其鎖好，不要
將評估的表格展開放在桌子上，以免被看見，及時銷毀那些敏感的文件而不是隨手扔掉，
以免別有用心者發現它們。