車間如何開展設備tpm

❶ TPM管理如何在基層車間有效開展

這個東西要想搞好，首先要最高領導重視。下面才好開展，並且是堅持不懈的去做，才會有效果。

1、首先設定計劃，7個步驟分幾年推進完成。完成一個步驟如何進行評定，如何進行獎勵。
2、設置個部門的看板，公布TPM進展情況，取得了什麼樣的成績，生產效率提高了多少，人員削減了幾個，設備故障時間縮短了多少，有什麼樣的改善，制訂了多少個設備保養的作業指示書。
3、7個步驟循環結束後，再次進行循環。不斷提高。
4、編制好培訓資料，對全員進行培訓，讓大家知道什麼事TPM。目的是什麼。

❷ 生產車間該如何總結TPM推進

只有嚴格的管理過程，才能很好的總結好TPM推進。也就是按車間所有控制過程總結TPM推進。

❸ 生產車間TPM/6S如何開展

一個案例，請參考
TPM推進過程，一共經歷四個階段：
一、TPM准備階段2010.2.1—2010.4.1。市場調研、聘請咨詢、計劃擬定。
二、TPM導入階段2010.4.1—2010.12.30。
1、TPM啟動。2010年4月1日，華友《TPM-全員生產維護管理》啟動大會儀式在科技樓5樓會議廳勝利召開，生產副總為TPM導入推進小組組長，設備部、精益管理部部門負責人為小組副組長，各製造部門部門負責人為小組成員。
2、TPM培訓教育。外聘咨詢師對華友TPM前期開展進行培訓教育，包括TPM小組活動開展、現場改善、OPL教育、設備操作規程及清潔標准等。
3、TPM示範點。由外聘咨詢師對各製造部門進行現場檢查後，選取四個TPM示範點進行宣講，以此開展各製造部門TPM現場改善工作。
4、TPM示範點標准看板。設備基礎知識介紹、作業指導書、設備清潔標准、點檢標准、潤滑標准，使TPM示範點更加全面。
5、OPL教育（十分鍾教育）。快速、有效、方便地使員工掌握本崗位設備的結構原理及操作技巧等。
6、現場改善。各製造部門在TPM導入推進小組帶領下
三、TPM「榜樣在前」階段2011.1.1—2011.3.30。
1、修訂完善TPM管理制度，修訂優勝單位和優勝小組評比規則。
2、TPM工作常規化，每月4次TPM現場檢查，及時發布檢查情況並跟蹤整改，設立難點申報和計劃解決；月底優勝單位和小組評比並召開TPM總結會。
3、建立完善車間推行機構並成立TPM活動小組，開展維護、改善活動。
4、初步制定了自主維護合理化建議管理規定，設計活動小組管理看板，開展活動小組看板管理。
5、在製造部門先後成立27個TPM小組，小組區域覆蓋了所有的A類設備，其他BC類設備大部分也得到保養，後期還將繼續擴大保養范圍，基本覆蓋車間所有設備。
6、注重可視化管理，組織製做現場維護基準看板、制定保養標准，設計TPM活動小組管理看板。
7、積極與外部老師交流，查找自己的不足，吸取外部經驗和資源，強化公司TPM自主管理。
四、TPM全面推廣階段2011.4.1—現在。
1、修訂《TPM檢查管理辦法》，2012年1-3月；根據開展實際情況，修改了原有制度不合理地方，補充完善不足。
2、注重可視化管理，完善現場標識，組織製作現場維護基準看板、制定保養標准，設計TPM 活動小組管理看板，現場看板起到了教育宣傳鼓勵效果。
3、運用獎勵機制鼓勵先進，每月進行TPM活動評比總結，對優秀小組集體進行獎勵，設立多種獎項，鼓勵職工提出好的合理化建議。制定了自主維護合理化建議管理規定，啟發更多的人員參與合理化改善提案和進行現場改善。
4、開展教育培訓，每月至少一次對車間TPM專員及小組長開展TPM知識及技能培訓，開展TPM知識普及教育， 對參與TPM小組人員每月每人5題應知應會活動，每月考試問答。
5、發動宣傳、鼓動士氣，將優秀集體、TPM小組在華友電視播放，鼓勵車間積極報道TPM活動事跡。
6、開展交流學習，提高TPM管理水平。積極與外部老師交流，查找自己的不足，吸取外部經驗和資源，強化公司TPM自主管理。
7、注重新生力量教育培訓，每年公司招納大量大學生和新員工，我們編制了新員工入崗TPM培訓教材，並實施教育。
8、TPM細化工作。TPM推進過程分段進行，明確階段目標，活動盡量多樣化，如開展保持活動、和改善活動、合理化提案活動、看板管理活動等；TPM活動的每一階段都按照PDCA法則進行，計劃、實施、檢查、改進；隨著改進活動的不斷開展，各個目標逐一實現，TPM管理水平便可逐步得以提升。

❹ 企業工廠車間如何實施TPM管理試點實踐試點過程有哪些作用

工廠車間如何實施TPM管理試點實踐：
一、選定試點單位
試點的基本原則：
①試點面不宜太大，以利於集中精力，及時總結經驗；
②試點工作要分階段進行，由淺入深，不能急於求成。

二、試點單位的現狀
例如，某工廠設備管理和維修工作雖有一定基礎，但漏洞和問題仍然不少。特別是青年工人比例很大的底盤車間，在管理使用和維護保養方面，有很大的差距。一些青年工人技術素質低，責任心不強，不了解設備的性能，結構和保養知識，往往不按操作規程使用設備，蠻干亂干。在檢查中發現，有的操作者連對設備潤滑保養，操作規程等基本知識都不明白，只是幹活，不保養設備；有的連自己使用的機床有幾個油孔都不知道，長期不看油窗，造成設備拉傷、燒傷、設備故障頻出。在試點以前，這個車間平均每年有十多起設備事故。在設備維護方面，維護電鉗工的工作無標准、工作不考核，長期分工不明。設備出了故障，也得不到及時修理，有時一停就是好幾天。維護也是頭痛醫頭，腳痛醫腳。這種管理現狀不可能適應生產發展的需要。

三、試點過程的作用
1、進行全員教育
從試點車間的具體情況出發，分批舉辦了學習班，首先培訓骨幹，為車間班組長和電鉗維修人員舉辦試點講座，由設備科的有關人員重點地介紹了TPM的形成和發展，並與我國現行維修體制進行對比，強調和明確進行試點的重要性和必要性。接著召開了全車間大會，進行試點動員，提出具體做法和要求。從而使全車間每個職工在思想上重視，行動上有準備，做法上清楚。

2、確定TPM的工作內容和維修體制
工作內容：
①根據設備在生產、質量、維修成本、安全等各方面的條件進行打分，確定重點設備和一般設備；
②對試點車間的全部主要生產設備進行日常點檢，其中的重點設備，還要進行定期檢查。將檢查結果記下，作為計劃修理的依據；
③在日常點檢和定期檢查中發現的問題，應按下列范圍進行修理：簡單問題，由操作工人排除；一般問題，由維修電鉗工處理；較復雜問題，由維修工人按計劃項目修理或改善修理；
④第一階段試點時仍保留設備二級保養。待摸索到一定經驗後，再按點檢、定檢及其它有關統計資料的分析，安排項目修理，同時取消二保。

❺ 在基層車間如何有效地開展TPM管理

企業的車間管理出了生產型的管理，設備管理也是重要的內容，設備的維護保養狀況決定著生產的質量，所以，降低設備的損耗率，延緩其使用壽命，都是為企業降低成本，提高效益的方式，車間推行TPM管理具體有哪些做法呢?
1、車間TPM推行概況
動力部排水車間擔負著天津石化公司污水和雨水外排任務，由5個泵站組成。2010年車間壓力泵站通過「綠色機泵房」和「綠色變電室」驗收，南排泵站老泵房通過了「綠色機泵房」驗收。2011年壓力區域通過「綠色區域」驗收，南排變電所通過「綠色變電室」驗收。達到這些目標，都是TPM循序漸進、有效地推行的結果。
2、加強TPM理念的導入教育
加強教育和宣傳，大力倡導TPM新理念。通過深入細致的導入教育工作，讓職工在日常工作耳渲目染，統一認識TPM，逐步深刻理解TPM管理模式的內涵，充分認識到TPM不可能一蹴而就，而是一個不斷改善，不斷提升過程，只有通過不斷改善的量變才能實現最後的質變;其次還要樹立諸如「設備是可以不出故障的」、「人使設備出故障」、「設備可以不大修」等設備管理新觀點，發動全體職工正確使用設備，精心維護設備;深刻領會「全員性」、「規范性」和「自主性」的TPM精髓;通過大量的TPM實踐，有意識的培養職工的正確的TPM心態，改變他們的工作習慣、工作作風、精神面貌，「意識變則心態變、心態變則行為變」，這種心智模式的變化，又進一步促進設備管理水平的提高。車間分別邀請了設備部電氣專家和TPM主管對車間職工進行電氣專業知識和開展「綠色」理念的導入教育。
3、通過OPL形式，全面提高職工的技能水平
在推進TPM管理過程中，我們始終堅持「始於素養，終於素養」的以人為本的管理理念，從培訓和引導兩個環節入手，通過建立和開展全員參與的崗位技能培訓，大大提升了廣大職工的自主維修能力和綜合素質。通過組織各泵站現場參觀、徵集合理化提案、舉辦展示板等多種形式的宣傳和輿論引導工作，使車間職工對推進TPM管理在思想上達成了共識，並積極參與其中，營造了全車間的TPM大氣候，這為TPM管理體系的有效運轉奠定了堅實的群眾基礎。
3.1、有效地培訓模式
近幾年車間一直搞TPM活動，其中OPL教育培訓與製作方面深受車間職工愛戴，OPL教育製作演進過程對職工快速掌握崗位新知識非常有效，製作OPL直接讓知識在職工腦海里留下印象，通過上台講解讓職工把吸收的知識再釋放出來，達到能學、能講、能用的良性發展。
OPL教育一直是車間提升小組成員綜合能力的重要手段。今年車間三角地、南排、東西熱交換站設備更新，職工們自發的查找資料、圖紙並積極向廠家請教，自己製作OPL，自覺上台講解自己製作的OPL。在動力部舉行的OPL講評賽中，多篇OPL在評比中得到肯定和獎勵。
3.2、OPL教育培訓創新
如何更好的使職工掌握崗位新知識，這是培訓工作面臨的首要問題。通過深入現場調查，師傅們以為培訓就是自己聽課，多數師傅們都沒積極性。車間決定摒棄以往的教育模式採用OPL模式—老師在台上講，職工師傅們在台下聽。車間採用新的OPL培訓模式—老師學生轉變角色，學生當老師，老師在台下聽講與講評，採用互幫、互問、互學的教育培訓模式。車間領導親自講授OPL，老職工給年輕職工講授，這個車間形成了「我就是老師，同時也是學生」的氛圍。
4、以5S活動為突破口，夯實TPM管理基礎
4.1、抓泵站典型機組作為示範，帶動一般機組，以單個泵站作為示範，帶動車間其他泵站建設
壓力泵站共四個班組，在推行5S管理活動中，我們把壓力泵站6台機組分別由四個班組承包，每個班組單獨出來進行5S活動，然後互相查找不合理，共同解決。下圖為壓力泵站零點小組對承包機組電氣部分進行5S活動。
4.2、「零缺陷故障」管理目標
瞄準「零缺陷」管理目標，推進管理工作創新。「零缺陷」管理哲學是美國質量管理大師克勞士比管理思想的一項重要內容。「零缺陷」管理是一種新的科學的思維方式，它要求人們第一次就把事情做對。推進TPM管理工作，必須轉變傳統的思想觀念，改變全體職工的TPM心智模式。車間推進TPM管理首先從「5S」活動入手，制定《車間TPM活動推進目標》、《「5S」活動標准》明確每名職工的TPM管理工作責任和工作標准。其次，從規范職工生活、工作環境抓起，提高職工遵守工作紀律、操作紀律的主動性。從而在職工的思維中建立「零缺陷」管理的基本概念，增強職工按標准工作的決心和信心。
5、車間以每周不定時到泵站檢查拍照曝光為手段，嚴格檢查，落實整改
嚴格按標准檢查是使各項規章制度落實到現場的有效手段。因此，車間制訂了詳細的檢查推進計劃，並在檢查中遵循了「敢於暴露問題，力求解決問題」的原則，採用現場拍照的形式，每周製作問題點的幻燈片，在周五車間調度會上展示，擺脫了以往單純扣罰的框框，較好地實現了「三個結合」，即檢查與指導相結合、檢查與整改相結合、檢查與樹立典型相結合。為了引導全員參與，車間還制訂並實施了填報《不合理清單》制度，發動職工立足於本崗位和機台提問題、查隱患、抓整改、促轉變，形成「拍照、曝光、整改、評價」的良性循環。
6、以自主製作基準書清冊，點檢維修作為依據
6.1、自主製作基準書
車間的「綠色機泵房」、「綠色變電室」和「綠色區域」活動的成功開展都依靠班組成員自主製作基準書清冊，通過製作基準書清冊，職工們能夠對自己需要點檢的內容以書面的形式呈現出來，然後上班時經常溫習，就能做到在巡檢過程中做到有內容、有針對和有效果。
6.2、確立點檢目標
職工在自己的崗位上工作了很多年，積累了豐富的工作經驗，但是還沒有系統羅列出來，通過開展TPM活動，經過討論列出完整的列出點檢內容。
7、推行TPM後產生的成效
7.1、職工思想觀念發生了升華
職工思想觀念發生顯著變化，參與車間的自主性和積極性明顯增強。隨著TPM管理的深入開展，車間職工逐步樹立了「雙精、雙追、雙零」等思想理念。「雙精」即「精細操作、精細管理」，「雙追」即「追求精品、追求完美」，「雙零」即「操作零失誤、設備零故障」。如車間在泵站TPM專項達標推進工作中，泵站值班人員就由原來的「水泵不漏水是不可能的」，轉變為「良好TPM管理可以確保水泵不漏水」。壓力泵站張師傅說：「車間開展TPM後，工作環境好了，休息環境好了，雖然我們累點，但心情舒暢了，效率提高了」。在TPM推進過程中，職工全體職工參與企業生產、經營、管理的工作熱情空前高漲。廣大職工「愛崗敬業」和「熱愛設備就是熱愛車間」的主人翁意識得到了培育和錘煉，增強了車間的凝聚力。
7.2、提高了職工崗位技能
職工崗位技能水平和自主維修能力明顯提升。由於開展了OPL演講，每個職工就是一名導師的培訓模式，加強了崗位職工操作點檢技術和生產訣竅的培訓，職工崗位工作能力和自主維修能力有了較大幅度的提高，因此，保證設備缺陷能夠得到及早發現、及早消除，確保了設備處在一個最佳的運行狀態，提升了設備適應高速生產的能力。
7.3、車間形成了全員參與檢維修的氛圍
全員生產維修體制初步建立健全，促進企業基礎管理上水平。通過典型示範機組專項推進，及以點帶面在全車間的推廣普及，車間建立了典型示範機組管理制度，崗位點檢制度以及崗位保產管理制度。並逐步形成了每一個工作崗位或機組TPM管理規范。即明確了每一個崗位職工所應承擔的職責，所使用的設備、工作的區域、工作的方式、使用的工具，以及工作中使用的文件及指令和勞動保護措施等，形成「事事有人管，人人有專責」的新局面。
7.4、設備故障時間明顯降低
TPM自從開展以來，車間五個泵站到目前為止，從未出現一起非故障停機事件，設備完好率達到100%，多次被動力部設備管理部評為「TPM優秀車間」。
8、結束語
TPM管理是現代化科學的管理工具，已經被世界所接受，競爭的激烈，不少企業為了能夠突出重圍，早保證產品質量的同時還要降低成本，才能使企業創造更大的效益，TPM管理需要全員參與，領導的支持與員工的配合都不可缺少。

❻ 如何做好TPM設備管理

您必須要了解的一點是：TPM是一項系統工程，不是單一的設備管理，而是改變人的傳統心智模式和舊制度的變革。在推行過程中以「系統規劃、分步推進、重點突破，科學評估、持續改進、鞏固提高」工作思路，抓住關鍵和薄弱環節，突出重點和難點iep.essh.cn。三個階段實際操作性指導，即准備階段、引進實施階段與鞏固完善階段。

❼ 如何有效建立和推行TPM

1. 組織層面的驅動系統，必須有核心管理層組成的指導委員會負責整個項目的實施，不是協調員，而公司的總經理是第一責任人，負責這里埋雷了；

2. 路線層面的驅動系統，從指導委員會到職能部門必須就整個TPM實施的路線圖達成一致，這個必須和目前的工作流程進行整合（說變革可能殘酷了點，但這個是趨勢），統一損失的3層法的落實；

3. 績效層面的驅動系統，必須從KPI，成本，價值流等方面展開，確定公司的改進項目，進行KPI的5層管理；

4. 日常控制的驅動系統，TPM的實施本質上對原有的做事方式的挑戰和改變，初期是原有的和TPM方式的並存，但如果TPM方式不能立足，就會很快回到原處；

5. 這個確實不是書上能夠看到，首先寫的好的書就很少，我們常說「從戰略到執行」或是「從戰略到結果」，只有把公司的要求展開到車間層面的具體行動，再對車間層面輔以手把手的訓練，產生有效的結果，才會有生命力。所有這個不只是理論，還包括技術層面的實踐，新的管理方式的實踐，新的思維方式的時間。更多關於TPM管理內容請參考www.cqxyw.com

❽ 求車間設備tpm管理方案

方案

❾ 你認為如何才能更好的開展班組tpm求大神幫助

改善動力車間TPM管理的幾點想法 1、加強教育和宣傳，大力倡導TPM新理念。通過深入細致的宣傳教育工作，讓員工在日常工作耳渲目染中，統一TPM認識，逐步深刻理解TPM管理模式的內涵，認識徹底的TPM對車間乃至公司發展的重要意義，咱全體廣西中煙員工都是「同一條船」上的人，只有真正做好TPM，才能更好愛護這艘「船」；還要克服急躁心理，建立長期TPM思想，充分認識到TPM不可能一蹴而就，而是一個不斷改善，不斷提升過程，只有通過不斷改善的量變才能實現最後的質變；其次還要樹立諸如「設備是可以不出故障的」、「人使設備出故障」、「設備可以不大修」等設備管理新觀點，發動全體員工正確使用設備，精心維護設備；深刻領會「全員性」、「規范性」和「自主性」的TPM精髓；通過大量的TPM實踐，有意識的培養職工的正確的意識心態，改變他們的工作習慣、工作作風、精神面貌，「意識變則心態變、心態變則行為變」，這種心智模式的變化，又進一步促進設備管理水平的提高。 2、建立和完善車間TPM評價標准。TPM管理體系的順利推進離不開一個公正、有效的績效評估體系。根據公司TPM不同推進時期的側重點制定動態變化的評估體系，結合車間的實際情況，將公司各階段TPM部署和工作進行逐項分解，確定每一項工作的實施責任人、明確責任人何時完成、完成標准、完成情況評估、工資績效跟進等。TPM評價體系除了需要設定一些扣罰性的負激勵為主的指標外，還要考慮到人性及員工情感因素，更多的設置一些獎勵性、可以讓員工有榮譽感、成就感的正激勵指標。有了評價標准之後就要開展嚴格的檢查考核，及時收集信息，現場指出不足並限期整改。檢查中以指導改進，相互學習，相互促進為目的，檢查過程中不講情面、不留死角，以此杜絕設備保全中「人浮於事」的現象，並對活動情況進行量化考核，在每月的生產例會上公布各班的得分情況。將考核結果情況與個人獎金、年終先進評比、職業生涯升降等掛鉤，凡是不認真實施TPM工作，並且造成不良影響的，實行降薪處理，反之則應大力宣傳和褒獎。只有這樣才能開創你追我趕、全面開展TPM的良好局面。 3、從6S管理切入，強化基礎管理。動力車間TPM推行曾一度進展緩慢，並且出現了這樣那樣的問題，歸根到底，還是因為動力車間管理基礎薄弱，員工意識及素養有待提升，還沒有形成「規范、精細、效率、提升」等工作作風，此時推行的TPM就如一套很先進的操作系統，本身具有很強大的功能，但動力車間卻有點像一台586的電腦，由於管理基礎薄弱，強行安裝TPM反而使電腦不能正常工作。過快的全面導入TPM，會「虛不受補」。要解決這樣問題，其突破口就是從6S管理入手，認真貫徹公司「整頓現場現物，提升人員素養；改進現場管理，樹立企業形象」的6S活動方針，通過6S強化基礎管理，逐步改變車間整體面貌，提升車間基礎管理，提升車間形象，提升個人素養，減少工作差錯和設備故障，提升工作和設備效率。 4、以設備保全工作為突破口，帶動TPM其他專業組全面開展。如前所述， TPM抓不住實施重點，開展TPM也就是形像神不像，其原因就是TPM工作層面太廣，課題改善、改善提案活動、專業人才育成、安全環境保全、事務改善六大支柱同時鋪開，這種全面開花式的TPM，最終可能導致TPM一度無法開展。要解決此問題可以以設備保全工作為突破口，帶動TPM其他專業組全面開展。例如專門圍繞設備按逐步推進設備初期清掃工作、設備問題點查找、設備問題初步解決、制定設備點檢基準、嚴格按照設備點檢基準開展設備點檢，積極開展「6源」查找，即污染源、清掃困難源、故障源、浪費源、缺陷源、危險源，同時建立設備的《問題自查一覽表》，將所有問題點及解決處理方法如實記錄，形成設備的「病歷本」，經過一段時間的記錄後由設備管理員做出專業的匯總分析，摸清設備的運行規律，徹底防範設備故障於未然。通過解決設備的日常保全中發現的問題，逐漸進行設備問題改善，那麼，課題改善專業組工作就自然被帶動起來了；改善提案活動做好以後，可能發現一些很有價值、值得推廣的改善經驗，那麼我們可以把這些經驗製作成OPL單點課，用於培訓交流，這樣專業人才育成專業組工作也帶動起來了。只要切實做好設備保全工作， 總能很好帶動TPM其他專業組工作的全面開展。 5、搞「運動」不如打「基礎」，規范化TPM是必由之路。在我目睹的動力車間十多年發展歷程中，陸續開展的技能、質量、安全、現場等活動已有多次，盡管動力車間領導及管理人員都做了很多工作，付出很多努力，但總是走不出「一緊二松三重來」的怪圈，在上級各部門的指示下，經常搞「運動」，今天抓質量，搞ISO貫標；明天抓安全，搞個「安全月」；設備出了問題又開始抓設備，現場亂了又開展「6S雙月活動」，勞動競賽、班組建設等層出不窮，但最終都如同應付差事，總得來說難以將一項工作長久有效的開展下去，類似猴子下山掰玉米一樣，摘了新的丟了舊的。按道理生產現場人員在生產運行過程中既應正確做好設備維護，又要主要注意安全，同時也要做好現場維護，不應因為誰來檢查，不應為了迎合什麼活動，都應全面綜合地達到各方面要求。因此，TPM要避免虎頭蛇尾式開展，切實為車間發展起到積極推進作用，那麼規范化TPM就是必由之路，只有建立嚴謹的TPM推進考核制度及約束機制，引導TPM從人治走向「法制」，以企業「法律」形式保證TPM堅定開展，才能取得成功。

❿ 設備TPM管理方法要怎麼樣實施

1、以5S活動為突破口，夯實TPM管理基礎。
針對冶金企業歷來被人們視為「傻、大、黑、粗」和「臟、亂、差」的傳統觀念，我們選擇了以5S活動為突破口，重點抓了三個專項整治：整治生產現場的「臟、亂、差」，以凈化作業環境;整治設備的「跑、冒、滴、漏」和「臟、松、缺、銹」，以提高設備實物質量;整治廠區動力管網，以塑造全新的企業形象。通過「三整治」取得了三個效果：一是強化了員工日常行為規范，營造了「人人積極參與，事事遵守標准」的良好氛圍;二是通過公司在短期內發生的顯著變化，增強了員工進一步搞好TPM管理的信心和決心;三是通過隨時對生產現場進行調整和優化，保持了良好的作業環境和生產秩序，為TPM管理的成功推進提供了強有力的保障。
2、抓典型示範機台引路，帶動一般，全面推廣。
僅僅把TPM管理局限在5S活動的整治，認為5S活動搞好了TPM管理就搞好了是遠遠不夠的。為了向更高的層次邁進，我們採用「學習、對照、建典、推廣、驗收、鞏固」的「十二字工作法」，按照「由簡單到復雜，由單機設備到大型機組」的循序漸進的推進思路，先後培植樹立了水泵站、變電所、吊車、液壓站、儀表室等53個典型示範機台，這些機台廣泛建立與健全了區域TPM管理責任制，對環境衛生、隱患處理、潤滑緊固、周期換油、護保養等所有工作全部落實到人頭，充分體現了全員參與的TPM管理理念。
3、堅持周例會制度，突出推進工作的計劃性。
針對各單位設備運行條件和技術狀況參差不齊的現狀，我們採取了分階段的推進方法，依據公司年度目標計劃，每月制訂《推進TPM管理月實施計劃》。為了確保月計劃的上傳下達、貫徹落實、信息反饋等一系列工作在一個閉環的平台上運行，我們堅持了各單位TPM聯絡員參加的周四例會制度，並重點抓了三個環節：一是抓分解：將月計劃進一步分解細化為每周按天的具體推進任務;二是抓落實：例會上逐項落實上一周推進任務的完成情況;三是抓協調：協調解決各單位計劃執行過程中遇到的各種實際問題，進一步理順了管理職責。
4、以建立健全標准化、模型化的點檢定修體制為落腳點，抓好整章建制。
為了規范生產、點檢、協力三方的責權利，該公司將點檢定修作為TPM制度建設的落腳點，在全面推廣「以專職點檢為核心，以運行點檢和操作點檢為支撐」的「三位一體」點檢模式的基礎上，組織專業人員對公司「點檢標准及評價體系」的11項指標進行了量化，形成一整套系列化、標准化、模型化的按崗位和機台的全員參與的設備點檢作業標准，並以此為中心，在全公司初步建立起「以點檢為核心，以定修為重點，以大年修為輔助」的設備點檢定修體制。
5、以錄像曝光為手段，嚴格檢查，落實整改。
嚴格按標准檢查是使各項規章制度落實到現場的有效手段。因此，該公司制訂了詳細的檢查推進計劃，並在檢查中遵循了「敢於暴露問題，力求解決問題」的原則，採用錄像的形式，每周製作問題點曝光錄像片，於周二在公司生產調度會上播放，擺脫了以往單純扣罰的框框，較好地實現了「三個結合」，即檢查與指導相結合、檢查與整改相結合、檢查與樹立典型相結合。
6、實施動態管理，做到持之以恆。
堅持對TPM管理體系的運行實施動態管理。一是利用周例會及時徵求各單位的意見，及時調整推進方案;二是現場大量運用「推進TPM管理顯示板」，使各個推進階段的工作內容和管理目標快捷、准確地傳遞給現場所有員工，同時根據新形勢、新任務，時時動態更新推進工作的各類信息;三是對於已達標機台，改變了以往星級設備掛牌終身制的管理方式，而是採取頒發驗收證書的辦法，對其實施終身管理，即規定車間每季度復查一次，廠每半年復查一次，公司每年復查一次，並將復查結果記錄在證書上，這種動態的跟蹤管理確保了達標機台得到長期的鞏固和提高。
7、堅持以人為本，搞好教育培訓工作。
在推進TPM管理過程中，該公司始終堅持「始於素養，終於素養」的以人為本的管理理念，從培訓和引導兩個環節入手，通過建立健全員工上崗培訓機制和開展全員參與的崗位技能培訓，大大提升了廣大員工的自主維修能力和綜合素質。通過組織現場觀摩、徵集成果論文、舉辦展示板巡展活動、在基層班組播放錄像片、開展班前5分鍾TPM理論學習，以及舉辦研討會、座談會、總結表彰會等多種形式的宣傳和輿論引導工作，使廣大員工對推進TPM管理在思想上達成了共識，並積極參與其中，營造了全公司的TPM大氣候，這為TPM管理體系的有效運轉奠定了堅實的群眾基礎。