❶ 贵州省机械工业行业管理暂行办法
第一章总则第一条为了促进和保障机械工业管理体制改革，建立健全我省机械行业管理体系，使行业管理工作规范化、制度化，根据国家关于机械工业管理体制改革的有关规定，结合我省实际情况，特制定本办法。第二条实行行业管理的基本原则是：
（一）简政放权，政企职责分开，机械工业管理部门对企业的管理由直接控制为主转向间接控制为主。
（二）面向主行业，统筹规划，打破条块分割，促进企业联合，改善机械工业的生产结构和产品结构，保证行业协调发展。
（三）实行行业分级管理，行业管理机构设置达到精简、效能、统一并坚持为国民经济发展服务，为基层服务。
（四）实事求是，循序前进，从当前新旧体制并存的实际出发，逐步增强新体制的职能，并使其最终取得主导地位。第三条对我省机械工业实行全行业管理。其主要任务是：根据国家机械工业发展总体规划和本省国民经济发展总目标，贯彻执行有关机械工业发展的政策法规，搞好统筹规划，进行综合平衡，开展组织协调，实行服务监督。第四条有关综合经济管理部门应通过机械行业管理部门对机械行业进行宏观经济管理并协同配套改革；有关业务管理部门应积极支持、维护和促进行业管理，保证改革的顺利进行。第二章行业管理的范围和组织第五条凡在本省各级工商行政管理部门登记注册、从事民用机械产品研究、设计、试验、制造、销售以及教育培训的企事业单位，均属机械行业的行业管理范围。
非机械部门归口管理的机械企业，由其归口管理部门作出计划，积极创造条件，下放给城市，并逐步纳入行业管理。第六条机械行业实行分级管理：省机械工业厅是省人民政府统管全省机械行业的职能机构。各地、州（市）政府（行署）只能有一个部门统管本地区机械行业，机械工业较集中的地区（市）可设立专门的机械工业管理部门，其它地、州（市）可指定一个工业经济管理部门统管本地区的机械行业。各级机械行业管理部门接受上一级机械工业管理部门的行业指导。第七条建立、健全行业性服务开发系统，在行业管理部门的领导下，为全行业服务。
行业性服务开发系统的设置，不必上下对口；学术研究、咨询服务系统应该相应加强。第八条行业协会是同行业企业自愿组织的经济性社会团体，它是政府和企业之间的纽带和桥梁。其主要职能是：协调同行业企业的经济活动，向政府提出本行业有关发展战略和生产活动方面的建议，指导行业开展横向技术经济联系，收集、整理、交流与本行业有关的经济信息、技术情报，为企业提供咨询服务和培养专业技术人才。第三章行业管理的职责第九条贯彻执行党和国家有关机械工业的方针、政策，并结合本地实际，研究制订发展机械工业的经济和技术政策措施。
检查机械行业贯彻执行国家有关法律、法规的情况，组织拟订行业性的规章制度。第十条在上级机械工业管理部门和同级政府的综合平衡下，统筹规划，统一编报本地区机械工业的发展计划，并监督计划的实施。
（一）组织编制本地区机械行业中长期发展规划，年度生产计划、基本建设和技术改造计划，技术引进、进出口计划以及科技计划，并监督实施。
调整和补充本地区机械工业发展规划，按照分管权限报送上级有关部门批准后，监督执行。
（二）由国务院各部门下达给本省机械企业的指令性计划、固定资产投资、科技和用汇指标，均纳入本地区机械工业计划，由省机械工业厅进行协调和监督实施。
（三）机械工业基本建设、技术改造项目的项目建议书、设计任务书、可行性研究报告的审批，按分级管理原则，凡限额以上的项目由省机械工业厅提出审查意见后报省计委、经委审查，按规定程序上报国家审批；限额以下，属省审批的基建项目和技改项目，仍分别按省人民政府黔府〔1985〕25号和黔府〔1984〕69号文件办理。
（四）省机械工业厅负责组织编制机械工业的年度生产指令性计划和指导性计划；并检查协调指令性生产和重大设备的制造工作。第十一条机械产品价格由省机械工业厅归口管理。除由国家物价、机械工业部门、省物价局定价的机械产品外，其余机械产品由企业自行定价、调价，并报省物价局备案。
❷ 机械企业的生产计划按什么来确定
生产计划的编制要求
1. 目的和作用
企业生产计划是指企业未来生产活动的安排。它对企业的生产任务作出统筹安排，规定企业在计划期内（一般是年度）产品生产的品种、质量、数量和进度等指标。因此，生产计划是管理者对生产管理的根本依据。而生产计划的编制又是其中一项重要工作环节，它为企业目标任务的实现产生重要作用。
2. 管理职责
2.1 根据企业以销定产的总体原则，市场营销部应在规定的时间期限内将产品销售计划编制出来并及时送达生产作业部。
2.2 编制和检查生产计划的主管部门即生产作业部，应根据企业整体经营计划和具体的产品销售计划的内容，抓好生产计划的编制方面的各项管理工作。在具体运作中，要严格按照本制度的规定要求，做好调查研究和统筹平衡工作，在规定的时间内编制出切实可行的生产计划并及时送达到有关部门。
2.3 在编制生产计划的过程中，需要得到其他各职能部门的协助和配合，生产作业部对计划工作所需要调研的各种资料，各职能部门应全力提供，并为资料的真实可靠性负责。
3. 生产计划中应当明确的指标
3.1品种指标。
产品的品种指标是指企业在计划期内应该生产的产品品名和品种数（包括新产品）。产品品种按具体产品的用途、型号、规格来划分。该指标表明企业在品种方面满足市场需求的程度，反映了企业的技术水平和管理水平，也反映了企业开发新产品和产品的更新换代能力。
3.2质量指标。
产品质量指标是指企业在计划期内各种产品应该达到的质量标准。常用的综合性质量指标是产品品级指标，如合格品率、一等品率、优质品率等。该指标不仅仅反映了产品的内在和外在质量，也综合反映出企业的技术、管理水平。
3.3产量指标。
是企业在计划期内应当生产可供销售的产品实物的数量和工业性劳务的数量。产量指标一般以实物单位计量，它反映企业向社会提供有使用价值产品的数量以及企业生产发展的水平，也是企业产销平衡、产供平衡的依据。
3.4产值指标。
产值指标是用货币表示的产量指标。它分为产品产值、总产值、净产值三种，分别具有不同的内容与作用。
3.4.1产品产值。是企业在计划期内生产可供销售的产品价值。它是编制成本计划、销售计划、利润计划的重要依据。产品产值包括：
a. 本企业生产的全部成品价值。
b .本企业生产的用于销售的半成品价值。
c. 来料加工产品的加工收入。
d. 其他工业性劳务收入。
3.4.2总产值。是用货币表现企业在计划期内完成的工作总量。该指标可以反映一定时期企业的生产规模水平，是分析企业生产发展速度，计算劳动生产率、固定资金利用率、产值资金率等指标的依据。总产值除了包括前面所述产品产值的全部价值内容外，还应包括来料加工产品的材料价值和企业的在制品、自制工具、模型等期末与期初结存量差额的价值。
3.4.3净产值。是指企业在计划期内工业生产活动新创造的价值。从总产值中扣除各种物资消耗费用即为企业的净产值。物资消耗费用包括：原材料、辅助材料、燃料、动力、固定资产折旧费等。
3.5有关说明
3.5.1 上述各项指标是相互联系的统一体。在编制生产计划时，应当首先安排落实产品的品种、质量与产量指标，然后据以计算产值。
3.5.2 不列为计划指标，但在考核计划完成情况时列为考核指标的，还有合同完成率、按期交货率、设备完好率以及产品出厂进度计划执行情况和安全生产的实现情况等。
3.5.3 生产计划是按年度分季编制的，由于市场或其他因素的动态变化，生产计划也要随之进行滚动调整。生产计划是企业生产的纲领性计划，在具体生产管理中应当按编制的生产作业计划（按月分旬、周编制）内容实施。
4.生产计划的编制程序
生产主管在指导计划职能人员编制生产计划时，应要求其遵循以下程序：
4.1调查研究，收集资料。
首先应当将制订计划的各种依据资料、参考资料收集起来，并加以研究分析。收集资料主要从三方面来进行：
4.1.1过去的历史资料，主要用于分析总结以往的经验与教训。
4.1.2现在经济活动有关资料，主要是分析企业目前内、外部环境条件情况。
4.1.3将来发展变化的有关资料，主要用于判断企业发展的张力和生产的潜力。
对以上三方面资料反映的情况加以分析研究，使计划职能人员在头脑中产生计划指标的大致轮廓。
4.2 统筹安排，初步提出生产计划指标（草案）。
计划编制人员通过全面调研分析后，要从更好地满足市场需求和提高企业的经济效益出发，再根据销售计划的内容和企业的生产能力的情况，先初步提出生产计划的各项指标，并对全年的生产任务作出统筹安排。该阶段虽然只是作出计划草案，但工作却要细致地做，要把全厂的生产指标分解到各个车间及需要配合执行的有关部门。
4.3 讨论计划，征集意见。
生产计划关系到其他部门某些计划的编制，同时生产计划实施时也需要一些部门的工作与之相配合，因此制订计划一定要充分听取各方面的意见，而且计划初稿是否符合企业整体经营方针，也需要听取企业高层领导的意见。所以计划编制人员应将初步计划方案复制后分发到各级部门进行讨论，听取各方面的反馈意见。
4.4 综合平衡，确定生产计划指标。
征集意见后，该阶段工作是进行综合平衡工作，主要是把计划的指标期望与实现的可能性结合起来。这时，需要用科学的态度，把各方面的意见和上级的旨意综合成的各项生产计划指标同各个方面的条件进行平衡。要进行细致的测算工作，检验各个方面对生产任务的保证程度，使所确定的生产计划指标建立在科学合理的基础上，通过努力能够实现。
4.5 完稿上报，审批确定。
对生产计划指标，经过反复核算平衡后即可编制出“工业产品产量计划表”和“工业产值及考核指标计划表”，同时编写出“生产计划编制说明书”及指标分解到各车间的“生产计划各车间明细任务书”。上述文件全部完成后，经生产作业部长进行检查无误，签字后报企业计划委员会进行复核，最后由总经理审批确定。
4.6 制定正式文本，颁发执行。
总经理作出最后审批后，计划编制人员应根据审批意见对计划任务的各个文件作出最后的定稿，形成企业年度生产计划正式文本，并按有关规定分发到各部门贯彻执行。
5. 计划指标的确定依据与参考资料
5.1 统筹规划部应提供的资料。
5.1.1 企业中长期经营计划。
5.1.2 与生产相关的长期经济协议。
5.1.3 企业领导对生产指标的建议和有关指示。
资料作用：研究在生产计划中贯彻企业经营方针和战略意图的具体措施。
5.2 市场销售部应提供的资料。
5.2.1 国内外市场的经济技术发展与变动趋势情报。
5.2.2 潜在目标市场的开发及产品市场份额的预测。
5.2.3 下年度产品销售计划。
5.2.4 上期合同执行情况及现有成品库存量。
资料作用：研究在生产计划中如何适应市场变化和满足用户的需求和应采取哪些策略，包括品种、数量、质量、交货时间等方面的要求。
5.3 其他各职能部门应提供的资料。
5.3.1 上期生产计划的完成情况。（生产计划部）
5.3.2 技术改造措施计划与执行情况。（技术管理部）
5.3.3 计划生产能力与产品工时定额调整方案。（技术工艺部）
5.3.4 新产品试制计划书及批量投产时间表。（技术研发部）
5.3.5 物资供应渠道、价格、供方情况有何变化。（物控部）
5.3.6 设备大修理计划及设备改造更新计划。（设备管理部）
5.3.7 质量持续改进措施方案。（质管部）
5.3.8 人力资源规划及计划期劳动力调整与人才引进的可能程度。（人力资源部）
资料作用：了解企业各方面条件对生产任务的适应性和可能性以及各个部门对生产计划任务能够提供的保证程度和衔接程度。
6. 生产任务的统筹安排
在编制生产计划时，要对生产任务进行统筹安排。需要进行的工作主要有：产量优选、产品出产进度安排、产品的品种搭配、安排车间任务。
6.1产量优选。
生产产量的确定，首先应该从市场需求来考虑，应尽量满足用户提出的要求；但同时也要从企业自身的利益考虑，如何才能增加利润，如何才能利用企业的生产能力。
产量与利润之间存在一个盈与亏的分界点（即盈亏平衡点），当产品产量小于这个界限时，企业就要亏损；产品产量大于这个界限，企业才有盈利。因此企业必须在符合市场需求的前提下，尽量扩大销路、增加生产，使产品产量的生产计划数超过界限产量（盈亏平衡点的量）使企业获利。界限产量可用以下公式计算：
界限产量=固定总费用额÷（产品单价-单位产品变动费用）
当然，也不是产量越大越好，若产量超过企业的生产能力时，就会无法保障合同的履行，同样也会给企业带来负面作用。因此，编制计划进行产量优选时还要考虑到人力、设备、材料、技术、资金、时间等制约因素，综合加以分析和考虑。
6.2产品出产进度安排
编制生产计划时，除了要确定全年总的产量任务，还要将任务具体安排到各个季度和月份，这就是安排产品的出产进度。合理安排产品的出产进度，可以使企业的销售计划进一步落实，为完成用户订货合同提供数量和交货期限上的保证。而且，也有助于有效地运用企业的各种生产要素，提高劳动生产率、降低成本、节约流动资金，从而提高企业生产的经济效益。
将全年任务分季、分月安排时，产量增长幅度的确定取决于多种复杂的因素， 主要是：企业的生产能力和工人生产效率在各季、各月的变化；重大技术措施完成的时间期限；原材料、燃料、动力不同时期的供应情况；各个时期自然条件的变化对生产的影响作用等。所以，编制计划产量分季、分月安排时，要分析计划期各项条件的变化，掌握主要影响因素，全面综合考虑确定。
产品出产进度安排的具体操作方法是：在市场需要量比较稳定时，产量安排可采用平均分配法；在市场需要量不断增加时，可用平均递增法；在新产品投入生产时，可用抛物线递增法。（抛物线递增法就是新产品从投入到逐步增加生产，一直到产量与市场需求平衡，然后逐步递减到产品亟待更新换代，它的发展过程呈抛物线状。）
6.3产品的品种搭配
企业如果执行多品种的生产任务，在编制计划时就需要考虑将哪些品种搭配一起在同一时期内生产。搞好品种搭配的注意事项如下：
6.3.1首先安排经常生产的和产量较大的产品。对于这类产品，应在签订订货合同的前提下，采用“均衡安排，细水长流”的策略，尽可能使全年各个季度、月度都能生产一些这类产品，以保持企业生产上的稳定性。
6.3.2对于其他品种，应实行“集中生产、品咱轮番”的策略。即加大对某一品种产品或同类型（同系列）产品的生产批量，在较短的时间完成全年任务，然后轮换别的品种。采用这种生产安排方式能减少各季、各月同期生产的品种数目，从而简化生产管理工作，提高经济效益。
6.3.3新老产品交替生产。不要采用“齐上齐下”的方式，以避免产量的过大波动。在交替过程中，新产品产量应逐渐增加，老产品产量要逐渐减少。这样将有利于生产作业人员逐步提高对生产新产品的熟练程度。
6.3.4对于尖端产品与一般产品、复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品等，均应合理搭配生产，使各个工种、设备及生产场地在生产时得到均衡负荷，避免松紧不一的现象发生。
6.3.5在安排品种生产的先后及各品种轮番时，还应当考虑各品种的生产技术准备工作的完成期限，还有各种产品的关键材料和与之配套的外协件供应期限等方面的因素。
6.4安排车间任务
在编制生产计划时，要将整个企业的生产任务分解落实到各个生产车间，规定车间的生产任务。安排车间任务的作用在于：更具体地进行平衡工作，使企业的生产任务得到落实和保证；使各车间明确计划期内产品生产方面的经济责任，更好地调动车间的积极性并提前做好各项准备工作。安排车间生产任务时应注意的事项：
6.4.1 要保证整个生产计划得以实现。要从全局考虑，使各车间相互之间在品种、数量和进度上能够较好地衔接，以保证企业整体计划按期完成。
6.4.2 要从缩短生产周期和减少流动资金占用方面采取措施，以提高生产的经济效益。
6.4.3 要充分利用车间的生产能力。布置到各车间的生产任务应当与该车间的机器性能和设备条件相适应，使机器设备得到充分利用，不要有的车间过忙，有的过闲。
6.4.4 安排车间任务的方法，一般是首先安排基本生产车间的生产任务，然后在安排辅助生产车间的生产任务。
❸ 我公司机械行业计划导入六西格玛管理，我个人想先了解6西格玛咨询在公司应该如何定位
中国企业对六西格玛管理咨询的三种定位分析
对选择实施精益六西格玛管理咨询的企业而言，精益六西格玛管理咨询在企业如何定位，是事关成败的最重要问题。纵观二十多年来全球实施精益六西格玛管理咨询企业的得失成败，没有不和定位的高低有关的。凡是那些从精益六西格玛管理咨询推行中得到实质好处甚至对企业发展产生深远影响的企业，如GE、三星等，无一不是将精益六西格玛管理咨询定位为企业经营策略与管理战略高度的。与相对于其它所有影响六西格玛管理成败的因素，定位的选择显得尤为重要。
为什么精益六西格玛管理咨询实施过程的定位对成功实施有如此重要的作用呢，原因很简单：任何事情的实施需要资源支持，定位直接决定了企业在实施精益六西格玛管理咨询过程中可能投入的资源。管理界有句俗语，老板的眼睛望到哪里，哪里就会变为热点。其实说的就是企业资源分配问题。中国企业文化是上行下效，老板关注什么，下面的人当然不会不关注，关注本身就是资源，而企业自上而下关注什么了，这块放在聚光灯下面了，力量凝聚为一点，事情做成的概率自然会增加。就像互联网时代的反贪，照片一上网，可以秒杀贪官，就是眼球反腐注意力反腐，事情不一样，但道理相通。
归纳实施精益六西格玛管理咨询的企业对精益六西格玛管理咨询的定位，不外乎以下三种：
第一种，也是大多数企业对精益六西格玛管理咨询所选择的定位，就是把精益六西格玛管理咨询作为一种基础管理工具加以引进，具体做法就是请人帮企业培训几个工程师，人员选择主要聚焦在品质、工艺领域的工程技术人员。组织上没有设置专门的机构来负责精益六西格玛管理咨询的推行；没有选择和实施标准意义上的精益六西格玛管理咨询项目；中高层并未参与精益六西格玛管理咨询项目选择，听取项目组汇报；没有设置相应的激励机制；这类企业精益六西格玛管理咨询的实施一般也没有系统或长远规划；总之这种定位的企业精益六西格玛管理咨询的实施表现是局部的，基础的，小范围参与的；公司经营管理层并未卷入到精益六西格玛管理咨询中去。
中国有一半左右实施精益六西格玛管理咨询的企业都是这种定位，这类企业精益六西格玛管理咨询的实施结果表现如下：
1、部分和局部问题得到解决
2、工程师级人员技能提升
3、高层领导并未真正关注精益六西格玛管理行动
4、公司看不到精益六西格玛管理咨询带来的实质性变化与成长
第二种，将精益六西格玛管理咨询作为流程优化的方法论，包括摩托罗拉、柯达等在内的百分之四十左右的实施精益六西格玛管理咨询企业对其定位是这样的，主要表现在：公司制定了比较系统完善的六西格玛实施规划，并将精益六西格玛管理咨询应用于改进产品质量、提升运营效率的手段；公司设置专门的精益六西格玛管理咨询推行组织机构和完善的项目管理、激励程序并以此执行；分阶段、有层次的实施精益六西格玛管理咨询人员培养和流程优化；中层参与项目选择和项目评审；
团队协作解决问题；这类企业精益六西格玛管理咨询的实施结果表现如下：
1、流程绩效得到优化
2、财务报表有好转
3、持续努力应对外界变化带来的新问题
4、由于对精益六西格玛管理咨询的定位未达战略层面，最高层的关注不足，限制了精益六西格玛管理咨询对企业发展的长远促进作用，精益六西格玛管理咨询无法挽回战略决策失误导致的企业颓势。
第三种，只有极少数企业将精益六西格玛管理咨询作为经营策略和管理战略，包括 GE、三星这样的企业，比如三星将精益六西格玛管理咨询当做“三星实现世界第一”的工具和手段，GE将精益六西格玛管理咨询作为与“全球化”、“电子商务”、“服务”并称的四大法宝之一。将精益六西格玛管理咨询定位为管理战略表现在：最高领导明确支持和参与精益六西格玛管理咨询；将高管绩效奖金与精益六西格玛管理挂钩；设置了明确而长远的实施目标和规划，将企业经营绩效的达成与精益六西格玛管理挂钩；设置了专门的组织机构负责精益六西格玛管理咨询的推行；并建立完整的项目管理和激励程序；将人员晋升与精益六西格玛管理咨询挂钩等；国内企业将精益六西格玛管理咨询定位管理战略高度的凤毛麟角，（即使将精益六西格玛管理咨询定位为管理战略的大多数企业都是一句口号，实际操作中并未按此定位实施）据我们了解到的数据，信利半导体、台达电子这两家企业对精益六西格玛管理咨询的定位勉强可以接近经营战略的高度，这两家企业分别从08、07年实施精益六西格玛管理咨询，直到现在一直在坚持不懈的实施，并持续从中获益。
这类企业精益六西格玛管理咨询的实施结果表现如下：
1、基于精益六西格玛管理咨询的战略选择与商业模式调整优化
2、预测变化与引领变革
3、以精益六西格玛管理咨询导向的经营
4、经营成果有质的提升
目前的中国企业正处在变革的十字路口，中国经济也处于从效率驱动型到创新驱动型的缓慢变革中，中国制造2025中明确将精益六西格玛管理咨询定位为实现中国制造2025的关键管理创新手段之一。种瓜得瓜种豆得豆，作为被全球领先企业实践近三十年的管理创新策略，有智慧的中国企业老板不应再怀疑精益六西格玛管理咨询创新能否给处于变革阵痛中的企业带来新的曙光而犹豫要不要导入实施它；而应跨过这一关，将目光投向更深远的地方，即精益六西格玛管理咨询到底该在企业如何定位，才能带来革命性的变化、颠覆性的发展。
信利半导体李建华总裁说“精益六西格玛管理是信利在金融危机时代抓住的一颗救命稻草，是信利在制造业微利时代发现的含金量最大的金矿”。相信通过阅读本文，进而导入精益六西格玛管理咨询并将其定位为企业管理变革战略的有长远眼光的企业家，在实施精益六西格玛管理咨询一年后，一定会得到和信利李总类似的感慨。
（作者：张驰）
❹ 机械加工行业，生产计划安排
最好是能够一线工人操作多种岗位，这样即使1道工序活少其它也能补一补
要么就不采用计件或工时计算法
采用日清法
再不行就是上数控多用途机床
比如车削中心等
❺ 机械制造行业，装配车间如何构建标准化管理体系。
我想应该从标准化管理流程入手，建立标准化规范操作体系，重视标准化过程管理，以考核、培训等手段保证标准化管理的执行力，建立全员参与的理念，最终将标准化管理上升到企业文化的高度
❻ 怎样做好生产计划管理
1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。
2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。"关系和"指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。
3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。
4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。
5、自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心能否中满足MPS的需要，以使得生产计划在需求与能力取得平衡。
6、评估生产计划。一旦初步的生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对生产计划与能力进行平衡之后，初步的生产计划就确定了。下面的工作是对生产评估，对存在的问题提出建议，同意生产计划或者否定生产计划。
如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划；如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到平衡。调整的方法是：
改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等。
改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产工艺提高生产率等。
7、在生产计划运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划
扩展阅读：
最少项目原则：用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。
独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。
适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。
❼ 机械加工行业如何很好的进行供应链管理
机械加工行业如何很好的进行供应链管理，鼎捷易飞的解决方案说明：
机械行业由于其工艺复杂的生产特点，工艺及在制品管理困难。单纯的靠手工记账处理，难以满足现代企业科学管理的需要。只有借助ERP这样的管理工具，通过信息化才能更好的解决这些问题。
1. 严谨的在制品控制
针对在制品的管理，易飞提供功能强大的工艺管理子系统。零部件的加工往往需要经过多道工艺，还可能有外协或临时变更生产线的情况。使用易飞工艺管理子系统，可以完善控制掌握生产线的各种信息。将原物料、半成品、成品、机器、工时、成本等信息搜集、纪录、汇总整理并追踪与控制正在进行中的各项制造作业：包括实时监控与追踪在制品(WIP)；提供部分移转，部分委外的功能，可准确的记录工艺投入、完成、返修、返修完成、盘盈损、报废等制程加工中的数量；生产现场的库存；机器稼动率；人员效率等信息。并进行各种工艺统计分析，生成相关管理控制报表，以回馈给生产规划人员及现场控制人员，藉以充分掌握生产进度并进一步提升管理水平和工作效率。
2. 提供一产品多工艺路线的功能
对于同一种产品，易飞ERP提供了多工艺路线编号功能，可以使用户将标准工艺路线及辅助路线统一录入系统中，方便生产部门实际生产时选用。
3. 环环相扣的作业流程，伴随完整的单据流
易飞ERP系统可通过MRP/LRP系统，自动的依据BOM展算生产、采购计划，产生工单、采购单，并可根据工单的资料复制产生领料单，进货时也可根据采购单复制产生进货单，以及生产所需的工艺单、移转单、生产入库单等单据，极大的简化了作业人员录入单据的工作量。
4. 完善的委外管理
易飞ERP除了提供委外工单进行产品委外加工管理外，还提供工艺委外功能，对于不需作库存管理的委外产品工艺，可直接入到生产线，既避免了库存管理的困扰，又可正确的处理账款。
5. 工艺移转检验
易飞ERP的质量管理系统除了包含传统的收料、完工入库、委外进货时的品管检验外，还提供了工艺间移转检验功能，可依据事先设置的检验项目等资料打印出检验单，作为检验依据，并可记录检验结果，以作进一步的分析。
6. 产品结构及设计变更的管理
易飞ERP系统提供选配件功能，供接单时由业务员确定和选择某些选配零件，并提供了多达800余字的备注说明栏位，供输入特殊要求。并为研发部门提供了E-BOM(工程BOM)的功能,即方便研发部门进行工程BOM的管理，又可与正式BOM进行数据共享和相互转化。
易飞的产品结构管理子系统提供单阶、多阶、尾阶展开的材料用量清单 (正展) 及单阶、多阶、尾阶展开的材料用途清单 (逆展),多层查询或列表作业,便于在BOM变更前事先了解可能影响的产品，避免一些无谓的错误。并提供替代料功能，解决生产过程中一些材料替代的问题，有效利用库存，更好解决材料短缺问题。
针对工程变更频繁的特点，易飞提供工程变更作业 (ECN) 。通过工程变更作业，可以追溯历史版本变更记录,打印变更凭证及清单,方便了对工程变更的管理。并提供「BOM 预期呆滞分析表」协助研发单位预防因工程变更而造成的物料呆滞，做到事前控制。
7. 提供与PDM的接口
易飞ERP提供了标准PDM接口功能，与用户的PDM系统进行数据交换。
8. 库存账物的管理
在手工处理库存账务阶段，由于交易频繁，一般只能做到记录库存的交易，很难进一步分析存货的周转率、呆滞状况等。使用易飞库存管理系统，由于库存的交易单据都已经由其他子系统根据前置单据产生，故仓库保管员仅需作审核和捡货的工作。库存子系统可提供实时的单据处理,账务查询,全盘/抽盘/循环盘点,呆滞料管理,月底成本计价并可打印完整的存货报表等，迅速帮助客户建立一套完整实时的电子库存账务系统,协助企业内部间实现存货信息共享,降低人为、信息不及时造成的失误。库存多计量单位和相互转换的功能解决了机械行业对于物料管理的又一困扰。
9. 制订合理的采购、生产计划
易飞ERP除了提供传统的MRP子系统外，还提供了LRP（批次需求计划）子系统,以便来更好地按订单编制产品及各阶半成品的生产计划与材料的采购计划。通过MRP和LRP的完美结合，可更好的适用于计划型生产与接单式生产模式，大大提高了工作的效率及准确性。有助于提高客户的满意度，给企业带来更大的效益。
10. 强大的成本控制
易飞成本系统将成本细分为：材料成本、人工成本、制造费用及加工费用。成本计算方法采用分批兼分步法，即可针对每一工单计算其生产成本,同时亦可对一最终成品逐阶计算其各阶半成品的生产成本。 对于人工和费用的分摊，提供灵活的设置，以适应各种复杂的状况。而基础数据的来源大部分都是由各部门作业人员在日常业务中录入系统，期末由系统自动收集相关信息并进行汇总。真正的使财务人员，从资料的收集及成本分摊等繁杂的手工作业中解脱出来，更快、更准确的为管理者提供成本信息，提升企业的管理决策水平。
11. 材料采购数量超收、价格的管理
易飞ERP系统提供灵活的设置功能，可对材料的采购价格，以及进货数量设定是否进行管控，以及管控的严谨度，真正的做到了完善的管理。
12. 机器设备及工装夹具、量具的管理
易飞ERP系统提供设备资产管理子系统，可全面管理设备资产的取得、改良、重估等情况。对于工装夹具等，可设置自动编码便于增加新品号，还可纳入BOM中（在BOM的发料属性中设为不发料）作为生产时的参考。
❽ 如何加强机械制造企业成本管理的措施
分析了机械制造行业成本管理中存在的主要问题，针对机械制造成本管理中存在的这些问题，从提高自动化水平、成本构成、产品设计和工艺流程、生产现场、生产工序、管理制度等几方面探讨了降低生产制造成本的方法和途径。
关键词：机械制造 成本管理 控制
目前，我国的机械制造业竞争越演越烈，而机械制造行业成本管理中存在生产计划控制模式落后、信息分散、不及时、不准确、不共享以及管理工具落后等等情况，针对机械制造业中存在的这些问题，希望通过对机械制造成本的分析与研究能更好地为机械厂的长期稳定发展做一些有益的贡献。
1机械行业的生产特点
机械制造业生产的主要特点是：离散为主、流程为辅、装配为重点。工业生产的特点基本上分为两大方式：离散型与流程型。离散型是指以一个个单独的零部件组成最终产成品的方式。机械制造业并不都是离散型工业，其中还有部分流程型的特点。具体特点有以下几个：1）产品结构清晰明确机械制造企业的产品结构可以用树的概念进行描述,最终产品一定是由固定个数的零件或部件组成,这些关系非常明确和固定。2）工艺流程简单明了，工艺路线灵活，制造资源协调困难面向订单的机械制造业的特点是多品种和小批量,因此,机械制造业生产设备的布置一般不是按产品而是按照工艺进行布置的,例如,按车、磨、刨、铣来安排机床的位置。3）物料存储简易方便。机械制造业企业的原材料主要是固体,产品也为固体形状。因此,存储多为室内仓库或室外露天仓库。4）自动化水平相对较低。
2机械制造行业成本管理中存在的主要问题我国虽然在机械制造业成本管理经过多年的发展，但是，总的来看还是存在诸多不足： 1）生产计划控制模式落后。采用台套计划方式，即以产品最长生产周期作为构成产品各种物料的采购提前期和生产提前期。夸大的提前期造成库存和在制品储备高，流动资金占用大，生产计划与采购计划脱节，零件成套水平差，不能准时交货。 2）观念转变问题。机械厂实行以销定产的生产方式，长期以来，全厂上下形成了销售是龙头的思想理念，重经营订货，重生产任务的完成，轻成本管理的现象普遍存在。由于成本管理工作力度不够，对生产经营过程中各成本发生点也就缺乏监控。 3）信息分散、不及时、不准确、不共享。制造业供、产、销、人、财、物是一个有机的整体，它们之间存在大量信息交换。然而人工管理信息分散、缺乏完善的基础数据，信息分散、不及时、不准确、不共享、大大影响了管理决策的科学性。 4）缺乏标准化、规范化、制度化、程式化的管理，管理的优劣因人而异。尽管通过ISO9001制定了一系列的程序文件，但执行的效果可因企业和管理者而异。 5）存货资金占用较高的问题。库存资金占用是企业的一大浪费。近几年机械厂在降低库存上也做了一些努力，采取改代等方式做了一些利库工作，但成效不够显著。 6）成本控制还停留在成本核算上，成本核算是成本控制的基础，是一项系统工程，要求企业有先进的管理手段和信息化管理系统，但是许多企业还不具备这些条件，造成成本核算不及时，不准确，缺乏参考价值，更谈不上成本控制。
3机械制造成本控制对策
3.1提高自动化水平
1）提高自动化水平、提高工效、降低制造成本和人工成本. 应用战略成本管理的方法和理论，分析制约生产效率的关键工序和人工成本高的瓶颈点，选用自动化程度高的数控设备及柔性生产资源，使用多技能的员工和通用性较强的设备,可极大的提高工效、降低成本。2) 优化工艺和工序，合理配置设备、优化流程，提高生产效率，降低成本。3）运用信息化管理系统，提高工作效率，实现精益生产，向管理要效益。从全局和长远利益出发，建立决策模型，评价企业的生产经营状况，预测企业未来的运行状况，决定投资策略和生产任务安排，形成生产系统的最高层次管理信息系统。
3.2改进产品设计首先，做到产品各部件的寿命相匹配。机械厂的产品主要用于炼化企业，产品的使用期较长，这就需要与之相配套的各部件的使用寿命要匹配，通过改善产品设计工艺，使用寿命类似的原辅材料，加强各部件的协调一致性，确保产品的整体寿命。其次，产品设计标准化。再次，优化生产工艺，调整生产流程。在保证产品质量和满足产品使用性能的基础上应尽量做到优化生产工艺，缩短生产流程，为此在有效利用原有加工设备的基础上要及时引进先进的生产设备，例如运用战略成本管理思想，在成本管理上应注重于长远的降低成本。
3.3简化成本构成 1）降低采购成本,节约材料消耗材料的消耗主要指原材料、消耗材料等物资的耗费，是构成产品实体的主要组成部分，由于材料费用在机械制造产品成本中占有较大的比例，一般为60％左右，因此，节约材料消耗，对降低产品成本具有重要意义，其途径主要有：加强材料采购管理，降低采购成本；首先要建立材料采购的各项规章制度以及有关的文件规定，提高材料采购及相关人员的控制意识和素质，其次要建立材料采购的计划、采购、入库、仓储、会计结算和处理等业务规程。再次，要建立订货和采购的控制制度。通过建立严格的采购制度、建立供应商档案和准入制度、建立价格档案和价格评价体系来加强订货的内部控制制度；2）控制人工成本。对人工成本实施管理,目的就在于提高人力资本的投入产出比率。而就制造型企业来说,由于产出较为一定,提高人工成本效率,最重要的就是降低人工成本。所谓降低人工成本并不是降低工人的工资福利水平，而是应减少生产过程中活劳动投入的无效部分。针对这一要求，可以利用标准成本制度,对人工成本进行全方位的控制。3）加强经济核算，厉行节约，降低间接费用。要认真贯彻勤俭办企业的方针，健全各项管理制度，明确经济责任制，减少由于管理不善而发生的一些损失性费用，就能有效地减少车间经费，从而使单位产品所分摊的费用额相对降低，对降低产品成本是有利的。
3.4优化工序首先，减少工序缺陷。应该把有工艺缺陷的问题解决在初期阶段，严格控制每一道工序的质量。在加工过程中，对存在质量问题或数量（重量）达不到要求等有缺陷的在制品不能往下道工序流转，一经发现必须返修，有缺陷产品应该及时找出原因并加以解决，避免问题的掩盖以及不良品的产出和积压，减少返修及维修的费用，降低生产成本。然后，降低工序成本，向管理创新要效益。加强设备管理，提高设备效率。加强质量管理，降低质量成本。加强安全管理，降低安全成本。
3.5生产现场控制首先，提高工作过程的质量。在生产现场提高了生产过程的质量，就会减少错误的发生，不合格品以及重复返修数量减少，缩短了交货时间以及减少了资源耗用，降低了质量成本，因而使生产总成本下降。其次，提高劳动生产率。通过提高劳动生产率，可以将节约下来的人员作为其他的附加价值活动的人力资源的来源。当劳动生产率提高时，单位产品成本中人工成本就会降低。最后，降低库存。运用整理、整顿、清扫、清洁、素养等五种管理手段，通过对生产现场的及时清理整顿，逐步提升生产人员的管理素质，同时可以采取挂牌制度，利用规章制度和工作标准的公开化、生产任务完成情况以及工作流程的图表化，做到业务公开、管理规范，从而降低库存，减少生产环节的积压浪费。
4结语总之，成本竞争力是企业核心竞争力的重要表现。机械制造企业也是如此，机械厂在降本增效方面也采取一下一些措施，如物资采购上采取市场调研、比质比价等方式来降低采购成本，生产上采取限额领料、节能降耗等方式来降低生产成本。虽说这些方法在降低制造成本方面取得了一定成绩，但是成效并没有达到预期目标，应该不断的探索，以求达到对机械制造正本的有效控制。
❾ 黑龙江省机械工业行业管理暂行办法
第一章总则第一条为加强全省机械工业行业管理，促进和深化机械工业管理体制改革，发挥机械工业整体优势，为经济建设服务，根据国家有关规定，结合我省实际，制定本办法。第二条本办法所称机械工业行业管理，是指对全省机械工业行业的总量、结构、规范、布局、生产力和资源合理配置的宏观管理。第三条机械工业行业管理，遵循下列基本原则：
（一）政企职责分开，对全行业实行统筹规划、综合平衡、组织协调、监督服务；对企业实施间接管理。
（二）坚持为国民经济各部门发展服务，控制重复建设、重复生产、重复引进、盲目发展，引导企业适应市场需求，增加有效供给，提高经济效益。
（三）以国家产业政策为导向，调整行业结构，打破部门、地区、所有制界限，促进生产要素的合理流动与优化组合，改善机械工业产品结构、技术结构和企业组织结构。第四条省机械工业主管部门是省政府统一管理全省机械行业的职能部门（以下称省机械行业管理部门），省辖市人民政府、行政公署授权的部门为统一管理本地区机械行业和职能部门〔以下称市（行署）机械行业管理部门〕。省、市（行署）机械行业管理部门负责本办法的组织实施和监督执行。第五条机械行业管理部门应当配合综合管理部门，并依靠拥有机械制造工业的非机械工业主管部门共同搞好行业管理。
综合管理部门应当支持和促进机械工业行业管理，依靠机械行业管理部门对机械工业实施综合管理。
拥有机械制造工业的非机械工业主管部门，应当配合和维护机械工业行业管理，协助机械行业管理部门履行政府赋予的行业管理职责。第二章管理范围第六条下列机电产品的生产，属机械工业行业管理范围：
（一）国家《国民经济行业分类和代码（GB4754－84）》中规定的各种机械（日用机械除外）、交通运输设备（铁路车辆除外）、电气机械及器材（日用电器、照明器具除外）、仪器仪表及其他计量器具，以及金属制品业中的金属构件、切削工具、模具、集装箱、容器、焊条和热处理、电镀工艺协作件。
（二）国家规定的兵器（包括爆破器材、防化器材）及装备。
（三）民用爆破器材。
（四）专为机械设备配套的产品，包括橡胶零部件、光学玻璃、电工陶瓷、电工碳素制品、电工绝缘材料、磨料磨具。第七条从事机械工业生产、科研、设计、检测、教育培训等企业、事业单位，应接受机械工业行业管理，但不改变原有隶属关系和所有制形式。第三章管理职责第八条省机械行业管理部门履行下列主要职责：
（一）贯彻国家机械工业的方针政策和产业政策，研究制定全省机械行业发展战略和政策措施；对机械行业执行国家和省有关法律、法规的情况进行监督检查，拟定行业规章制度。
（二）组织编制全省机械行业的中长期发展规划、年度计划，报经上级主管部门批准后组织实施。
（三）协调指导全省机械行业企业间的横向联合，组织专业化协作生产，促进多种形式的企业集团或企业联合体的发展。
（四）组织全省机械行业新技术、新工艺、新产品、成套设备、基础产品的研究、开发、生产、配套和服务工作。
（五）组织全省机电一体化技术和节能机电产品的推广、应用。负责协调重点科技开发项目的攻关，组织省级机械科研成果评审和机电新产品鉴定。
（六）配合物价部门归口管理机电产品价格。按照价格管理权限，负责制定、调整省机械行业管理部门分管目录范围内的产品价格，经物价部门审定后下达执行。
（七）负责研究提出有关机电产品经济政策的建议，并参与运用必要的经济调节手段。
（八）负责管理全省机械行业标准化工作，贯彻技术标准和安全规范，对机电产品质量和安全生产实施行业监督。组织机电产品创优、评优工作。配合有关部门负责机电产品生产许可证、出口许可证的申报、预审和发证后的监督管理。
（九）组织全省机械行业开展对外经济合作与交流，推动引进技术的消化、吸收和国产化工作，发展进口替代产品，扩大机电产品出口
（十）收集、处理、分析、发布和交流机械行业经济技术信息。指导机械行业的企业升级。第九条市（行署）机械行业管理部门，依照办法和各地政府规定的职责，对本地区机械工业实行行业管理。
❿ 机械加工厂，如何做生产计划
看你做的是什么样的机械，看工序复杂不？是流水线还是分段生产，设备产能配比，还有物料的计划进度跟进情况，生产计划其实是把工厂的所有部门都能融合进去的工作，涉及的应该是最广的，所以不是那么好回答的