机械制造业如何实现成本管控

① 如何加强机械制造企业成本管理的措施

分析了机械制造行业成本管理中存在的主要问题，针对机械制造成本管理中存在的这些问题，从提高自动化水平、成本构成、产品设计和工艺流程、生产现场、生产工序、管理制度等几方面探讨了降低生产制造成本的方法和途径。
关键词：机械制造 成本管理 控制
目前，我国的机械制造业竞争越演越烈，而机械制造行业成本管理中存在生产计划控制模式落后、信息分散、不及时、不准确、不共享以及管理工具落后等等情况，针对机械制造业中存在的这些问题，希望通过对机械制造成本的分析与研究能更好地为机械厂的长期稳定发展做一些有益的贡献。
1机械行业的生产特点
机械制造业生产的主要特点是：离散为主、流程为辅、装配为重点。工业生产的特点基本上分为两大方式：离散型与流程型。离散型是指以一个个单独的零部件组成最终产成品的方式。机械制造业并不都是离散型工业，其中还有部分流程型的特点。具体特点有以下几个：1）产品结构清晰明确机械制造企业的产品结构可以用树的概念进行描述,最终产品一定是由固定个数的零件或部件组成,这些关系非常明确和固定。2）工艺流程简单明了，工艺路线灵活，制造资源协调困难面向订单的机械制造业的特点是多品种和小批量,因此,机械制造业生产设备的布置一般不是按产品而是按照工艺进行布置的,例如,按车、磨、刨、铣来安排机床的位置。3）物料存储简易方便。机械制造业企业的原材料主要是固体,产品也为固体形状。因此,存储多为室内仓库或室外露天仓库。4）自动化水平相对较低。
2机械制造行业成本管理中存在的主要问题我国虽然在机械制造业成本管理经过多年的发展，但是，总的来看还是存在诸多不足： 1）生产计划控制模式落后。采用台套计划方式，即以产品最长生产周期作为构成产品各种物料的采购提前期和生产提前期。夸大的提前期造成库存和在制品储备高，流动资金占用大，生产计划与采购计划脱节，零件成套水平差，不能准时交货。 2）观念转变问题。机械厂实行以销定产的生产方式，长期以来，全厂上下形成了销售是龙头的思想理念，重经营订货，重生产任务的完成，轻成本管理的现象普遍存在。由于成本管理工作力度不够，对生产经营过程中各成本发生点也就缺乏监控。 3）信息分散、不及时、不准确、不共享。制造业供、产、销、人、财、物是一个有机的整体，它们之间存在大量信息交换。然而人工管理信息分散、缺乏完善的基础数据，信息分散、不及时、不准确、不共享、大大影响了管理决策的科学性。 4）缺乏标准化、规范化、制度化、程式化的管理，管理的优劣因人而异。尽管通过ISO9001制定了一系列的程序文件，但执行的效果可因企业和管理者而异。 5）存货资金占用较高的问题。库存资金占用是企业的一大浪费。近几年机械厂在降低库存上也做了一些努力，采取改代等方式做了一些利库工作，但成效不够显著。 6）成本控制还停留在成本核算上，成本核算是成本控制的基础，是一项系统工程，要求企业有先进的管理手段和信息化管理系统，但是许多企业还不具备这些条件，造成成本核算不及时，不准确，缺乏参考价值，更谈不上成本控制。

3机械制造成本控制对策
3.1提高自动化水平
1）提高自动化水平、提高工效、降低制造成本和人工成本. 应用战略成本管理的方法和理论，分析制约生产效率的关键工序和人工成本高的瓶颈点，选用自动化程度高的数控设备及柔性生产资源，使用多技能的员工和通用性较强的设备,可极大的提高工效、降低成本。2) 优化工艺和工序，合理配置设备、优化流程，提高生产效率，降低成本。3）运用信息化管理系统，提高工作效率，实现精益生产，向管理要效益。从全局和长远利益出发，建立决策模型，评价企业的生产经营状况，预测企业未来的运行状况，决定投资策略和生产任务安排，形成生产系统的最高层次管理信息系统。
3.2改进产品设计首先，做到产品各部件的寿命相匹配。机械厂的产品主要用于炼化企业，产品的使用期较长，这就需要与之相配套的各部件的使用寿命要匹配，通过改善产品设计工艺，使用寿命类似的原辅材料，加强各部件的协调一致性，确保产品的整体寿命。其次，产品设计标准化。再次，优化生产工艺，调整生产流程。在保证产品质量和满足产品使用性能的基础上应尽量做到优化生产工艺，缩短生产流程，为此在有效利用原有加工设备的基础上要及时引进先进的生产设备，例如运用战略成本管理思想，在成本管理上应注重于长远的降低成本。
3.3简化成本构成 1）降低采购成本,节约材料消耗材料的消耗主要指原材料、消耗材料等物资的耗费，是构成产品实体的主要组成部分，由于材料费用在机械制造产品成本中占有较大的比例，一般为60％左右，因此，节约材料消耗，对降低产品成本具有重要意义，其途径主要有：加强材料采购管理，降低采购成本；首先要建立材料采购的各项规章制度以及有关的文件规定，提高材料采购及相关人员的控制意识和素质，其次要建立材料采购的计划、采购、入库、仓储、会计结算和处理等业务规程。再次，要建立订货和采购的控制制度。通过建立严格的采购制度、建立供应商档案和准入制度、建立价格档案和价格评价体系来加强订货的内部控制制度；2）控制人工成本。对人工成本实施管理,目的就在于提高人力资本的投入产出比率。而就制造型企业来说,由于产出较为一定,提高人工成本效率,最重要的就是降低人工成本。所谓降低人工成本并不是降低工人的工资福利水平，而是应减少生产过程中活劳动投入的无效部分。针对这一要求，可以利用标准成本制度,对人工成本进行全方位的控制。3）加强经济核算，厉行节约，降低间接费用。要认真贯彻勤俭办企业的方针，健全各项管理制度，明确经济责任制，减少由于管理不善而发生的一些损失性费用，就能有效地减少车间经费，从而使单位产品所分摊的费用额相对降低，对降低产品成本是有利的。
3.4优化工序首先，减少工序缺陷。应该把有工艺缺陷的问题解决在初期阶段，严格控制每一道工序的质量。在加工过程中，对存在质量问题或数量（重量）达不到要求等有缺陷的在制品不能往下道工序流转，一经发现必须返修，有缺陷产品应该及时找出原因并加以解决，避免问题的掩盖以及不良品的产出和积压，减少返修及维修的费用，降低生产成本。然后，降低工序成本，向管理创新要效益。加强设备管理，提高设备效率。加强质量管理，降低质量成本。加强安全管理，降低安全成本。
3.5生产现场控制首先，提高工作过程的质量。在生产现场提高了生产过程的质量，就会减少错误的发生，不合格品以及重复返修数量减少，缩短了交货时间以及减少了资源耗用，降低了质量成本，因而使生产总成本下降。其次，提高劳动生产率。通过提高劳动生产率，可以将节约下来的人员作为其他的附加价值活动的人力资源的来源。当劳动生产率提高时，单位产品成本中人工成本就会降低。最后，降低库存。运用整理、整顿、清扫、清洁、素养等五种管理手段，通过对生产现场的及时清理整顿，逐步提升生产人员的管理素质，同时可以采取挂牌制度，利用规章制度和工作标准的公开化、生产任务完成情况以及工作流程的图表化，做到业务公开、管理规范，从而降低库存，减少生产环节的积压浪费。
4结语总之，成本竞争力是企业核心竞争力的重要表现。机械制造企业也是如此，机械厂在降本增效方面也采取一下一些措施，如物资采购上采取市场调研、比质比价等方式来降低采购成本，生产上采取限额领料、节能降耗等方式来降低生产成本。虽说这些方法在降低制造成本方面取得了一定成绩，但是成效并没有达到预期目标，应该不断的探索，以求达到对机械制造正本的有效控制。

② 几种降低生产制造成本的方法和途径

一、 从产品方面降低生产成本的方法

选择性生产，低利润的产品找别人做

在我们企业里，部分产品是一些行业内没有太大利润，却又都有的产品，企业还在坚持自己生产。比如：老婆饼、红豆饼、榴莲酥、蛋挞、甜甜圈等。这些产品口感基本相同，售价较低，利润也相对较少，而人工成本却很高，但门店又必须有的产品。企业没有必要都自己生产，可以直接在市场上购买半成品，为企业节省更多的人工成本。

二、 从生产技术方面降低成本的方法

提高机械设备的使用频率

工厂不但要提高机械化程度，还要提高机械化使用程度。比如我们车间增加了扎花机，产品扎花时间由原来3个人6小时提升到1个人3小时，工作效率确实是提升了。

三、 从原材料方面控制生产成本

采购环节的成本控制

建立良好的供应商选择制度，优质供应商保持长久合作。避免多供应商、多批次的零散采购。大批量采购时与供应商签订长期稳定的供应合同。例如：我们的油脂、面粉、白砂糖可以直接与生产商或一级供应商签订年度或半年的采购合同，保持价格优势。

四、 从政策方面奖励员工控制成本

工厂采取适当的政策奖励员工降低不合格品的报废

例如：我们企业每个月的产品报废是1万元，如果下月报废可控制在7000元时，我们可以拿出1000元做为质量贡献奖奖励给生产部，至于奖金怎么分由生产部自己决定。工厂享有知情权。

③ 企业如何控制成本

企业如何降低成本
1.靠现代化的管理降低成本

要降低成本，必须抓住管理这个纲。各企业要将实行成本目标管理与经济责任制相结合，强化成本核算，在产、供、销、财务等各个环节都要加强管理，把生产成本中的原材料、辅助材料、燃料、动力、工资、制造费、行政费等项中每一项费用细化到单位产品成本中，使成本核算进车间，进班组，到人头。变成本的静态控制为动态控制，形成全员、全过程、全方位的成本控制格局，使降低成本落实到每个职工的具体行动中。在此基础上，一是要加强供应管理，控制材料成本。企业要制定采购原材料控制价格目录，实行比价采购的办法，实行货比三家、择优选购，做到同质的买低价，同价的就近买，同质同价，能用国产不用进口，以达到降低成本的目的；二是要加强物资管理，降低物化劳动消耗。物资储量和消耗量的高低，直接影响着产品成本的升降。因此，各企业要从物资消耗定额的制定到物资的发放都要实行严格的控制，对原材料等各种物资的消耗用品，要实行定额分类管理，在订货批量和库存储备等方面实行重点控制，要按照适用、及时、齐备、经济的原则下达使用计划，并与财务收支计划、订货合同相结合，纳入经济责任制考核，对影响成本的各种消耗进行系统控制和目标管理，防止各种不必要的浪费，从而达到合理储存、使用物资，降低成本，提高效益，使之既保证生产的合理需要，又减少资金占用；三是强化营销管理，降低销售成本。要把增强销售人员的法律意识与加强销售管理相结合，在每一笔销售业务发生以前，要对客户的营运状况和承付能力认真调查核准，不能贸然发货，更不能搞“感情交易”、“君子协议”，避免不必要的经济损失，对业务人员的工资、奖金、差旅费、补助、业务费及装卸费、短途运输费、中转环节等费用本着既要节约，又要调动积极性的原则制定相应的管理办法，并严格考核与奖惩，对拖欠的货款，要采取经济、法律、行政的手段予以积极清收；四是要加强资金管理，控制支出节约费用。企业要建立健全财务监督体系，建立厂内银行，通过推行模拟市场核算来降低成本，控制费用来提高经济效益，避免用钱无计划、开支无标准，多头批条和资金跑冒滴漏现象严重从而造成在资金使用上不计成本的做法，严格加强对资金的控制，使全体职工感受到市场竞争的压力，变由几个算帐为人人当家理财，特别要加强行政费用及一些事业性费用的核算，包括管理部门的行政、差旅费、办公费等的开支。在这方面要根据承担的工作性质不同，核算每个人头的费用基数进行控制考核，每只铅笔、每张稿纸都必须从承包额中列支。

2.靠技术改造降低成本

近年来，原材料价格上升、能源提价对成本的上升影响很大。如何在这些不利因素存在的情况下降低成本、提高效益？企业必须树立技术改造是降低成本重要途径的观念，通过技术改造，采用新技术、新工艺、新材料，提高产品技术含量，开辟降低生产成本的途径。一是要特别注重工艺技术改革，积极采取新技术、新工艺节能降耗，从根本上减少原材料的消耗，在达到产品质量目标的同时，保证成本控制目标的实现；二是在实施技改项目建设中应注意降低项目建设成本，注重以较少的投入求得较多的回报。一方面要采取短、平、快的技改方式；另一方面要采取超常规的基建和技改管理，上项目时机要选准，立项要准确，实施要快速，在保证质量的前提下，千方百计加快技改工程进度，降低项目建设成本，争取早日投资回报。

3.靠深化改革降低成本

深化企业改革，不断激发职工的劳动热情，提高职工素质，建立适应市场经济的精干高效的运行机制，也是降低成本的重要一环。各企业要把深化改革作为降本增效的重要工作。首先，要改革人事制度，打破干部和工人的界限，体现“肯干、能干、干好”的用人原则，实行招聘与聘任制相结合的人事制度，优化劳动组合，竞争上岗，优胜劣汰，做到“能者上、庸者让、差者下”，从而调动干部职工的积极性，提高劳动生产率，增强企业干部职工的工作责任感和危机感，发动全体干部职工投入到降本增效的工作中去。其次，在科学测定确保最佳成本目标所必须的劳动量的基础上，相应改善劳动组织，核定劳动定员，改革内部分配制度，减少因非生产性人员过多和窝工、怠工、劳动量不足造成的消耗。各企业内部可根据各科室、车间的工作性质、工艺复杂状况、劳动强度、工作环境等因素，分别采取相应的分配形式，做到向苦、脏、累、险和高技能岗位倾斜，进而激发职工的劳动热情，增加有效劳动时间，降低单位产品的劳动消耗量和工资成本，按生产经营实体需要，对职能科室进行精简合并，本着精干、高效的原则配备管理人员，改变人浮于事的局面，达到降本增效的目的。

4.靠过硬的质量降低成本

产品的质量与产品成本之间有着极为密切的关系。在竞争异常激烈的情况下，谁的产品质量高，谁就有竞争力，产品就有市场，就不会占用过多的资金；产品质量高，不出或少出次品，可以直接降低生产成本；产品质量高，就可以按优质优价原则，以较高价格出售，相对降低成本在销售收入中的比重；产品质量高，可以赢得更多的用户，直接增加销售量，降低销售成本；产品质量高，实际上也就节约了能源、原材料；产品质量高，就可以节省劳动力与管理费用，这样无疑会降低成本。因此，企业要十分注重提高产品质量，千方百计严把产品质量关。

一是要强化对质量管理的领导，企业厂长（经理）要亲自抓质量，形成质量管理网络，每天反馈质量信息，进行质量分析、控制质量成本；二是要有严格的工艺技术标准，对影响产品质量的供、产、销等各个环节实行系统的质量管理，做到不符合质量要求的原材料不采购进厂，不符合质量要求的半成品不流入下道工序，不合格的产品不出厂；三是要充实质量管理力量，完善质量管理制度，建立专职检测队伍，制订自检、互检和专检相结合的质量检测制度和标准，严把产品质量关，同时将质量管理纳入经济责任制考核，推行优质优价优工资、劣质废品惩工资的分配原则，对因各种原因影响产品质量的人或事要给予严肃惩处，以此增强企业上下的质量意识、提高产品质量；四是开展群众性的质量管理小组活动，有计划有组织地进行质量攻关。对影响产品质量，一时又难以搞清的质量问题，作为QC 小组的攻关课题落实到车间、班组，开展群众性的QC小组攻关活动，使群众性的QC小组活动在有组织领导、有活动课题、有计划安排、有检查落实的受控状态下进行，从而提高产品质量。

5.靠优化结构降低成本

一是优化产品结构。一个企业的产品是否受市场欢迎，能否在市场中占有一定的份额，是降低成本的基础前提。如果一个企业的产品销售不出去，造成积压，根本谈不上降低成本。只有产品品种多，产品结构合理，才能满足不同层次消费者的需要，才有稳定的市场，才可以减少库存和产品资金占用，加快资金周转，只有产品结构合理，才能加速产品扩散，实行多角化经营，加快市场渗透，提高市场的相对占有率，从而达到降低成本的目的。所以各企业在生产经营中必须认识到自己的不足，认真分析、审时度势，及时改变生产经营战略，对市场形势不好，积压占用成品资金多的产品进行限产和转产，对选择的主导产品要通过采用先进技术，提高生产的机械化、自动化水平，强化生产指挥调度等一系列措施提高产量，以降低产品成本中所含的折旧、利息等固定费用。同时还必须不断创新、优化产品结构，采取“你无我有、你有我多、你多我精、你精我转”的策略，增加花色品种，开发新产品，追踪世界发展潮流，结合不同地区、不同层次消费者的需要，形成不同的产品结构，使产品市场逐步扩大。

二是优化资本结构。在激烈竞争的市场形势下，企业要不断发展，以此来增强参与市场竞争，抗衡市场风险的能力，但是要发展就要靠大的投入，而且在目前整个市场低迷的情况下，大的投入必然给企业背上沉重的包袱。为此，各企业要通过兼并、租赁等多种形式，加大资产的流动和重组，优化资本结构，实现资本的扩张，以此来扩大生产规模、降低成本，提高市场占有率和竞争力，达到降本增产，增销增利的良好效果。就要靠大的投入，而且在目前整个市场低迷的情况下，大的投入必然给企业背上沉重的包袱。为此，各企业要通过兼并、租赁等多种形式，加大资产的流动和重组，优化资本结构，实现资本的扩张，以此来扩大生产规模、降低成本，提高市场占有率和竞争力，达到降本增产，增销增利的良好效果。

④ 机械制造公司怎么做具体的成本核算

成本计算方法
按一定的成本对象归集生产费用，以便计算出各种产品总成本和单位成本的方法。最基本的成本计算方法有：品种法、分批法、分步法。成本计算方法的确定在很大程度上取决于企业生产的特点和成本管理的要求。例如，在大量大批单步骤生产的情况下，只要求按产品的品种计算成本，这种成本计算方法就稳定之为品种法。又如，在单件小批多步骤的生产情况下，由于生产是按照客户的订单以及企业组织的生产批别组织生产，因此，产品成本就应该按照订单或生产批别进行计算，这种成本计算方法就称之为分批法。而在大量大批多步骤生产的情况下，往往不仅要求按产品品种计算方法称之为分步法。除此之外，还有一些可与基本方法结合使用的成本计算方法，例如，采用品种法计算成本，在产品品种规格繁多的情况下，为了简化成本计算工作，可以先将产品划分为若干类别，分别计算各类别产品成本，然后在各个类别内部采用一定的分配标准，计算出各个规模产品的成本，这种方法称之为分类法。在定额管理制度比较健全的企业中，为了加强成本的定额控制，还可以以定额成本为基础，计算产品的实际成本，这种方法就称之为定额法。需要指出的是，由于企业生产情况错综复杂，在实际工作中，各种成本计算方法往往是同时使用或结合使用的。这主要取决于企业的生产特点，其目标是力求达到既要正确计算产品成本，又要简化成本的核算工作。
成本核算程序
成本核算程序是指从生产费用发生开始，到算出完工产品总成本和单位成本为止的整个成本计算的步骤。成本核算程序一般分为6个步骤。
一般分为以下几个步骤：（1）生产费用支出的审核。对发生的各项生产费用支出，应根据国家、上级主管部门和本企业的有关制度、规定进行严格审核，以便对不符合制度和规定的费用，以及各种浪费，损失等加以制止或追究经济责任。（2）确定成本计算对象和成本项目，开设产品成本明细账。企业的生产类型不同，对成本管理的要求不同，成本计算对象和成本项目也就有所不同，应根据企业生产类型的特点和对成本管理的要求，确定成本计算对象和成本项目，并根据确定的成本计算对象开设产品成本明细账。（3）进行要素费用的分配。对发生的各项要素费用进行汇总，编制各种要素费用分配表，按其用途分配计入有关的生产成本明细账。对能确认某一成本计算对象耗用的直接计入费用，如直接材料、直接工资，应直接记入“生产成本--基本生产成本”账户及其有关的产品成本明细账；对于不能确认某一费用，则应按其发生的地噗或用途进行归集分配，分别记入“制造费用”、“生产成本--辅助生产成本”和“废品损失”等综合费用账户。（4）进行综合费用的分配。对记入“制造费用”、“生产成本--辅助生产成本”和“废品损失”等账户的综合费用，月终采用一定的分配方法进行分配，并记入“生产成本--基本生产成本”以及有关的产品成本明细账。（5）进行完工产品成本与在产品成本的划分。通过要素费用和综合费用的分配，所发生的各项生产费用的分配，所发生的各项生产费用均已归集在“生产成本--基本生产成本”账户及有关的产品本明细账中。在没有在产品的情况下，产品成本明细账所归集的生产费用即为完工产品总成本；在有在产品的情况下，就需将产品成本明细账所归集的生产费用按一定的划分方法在完工产品和月末在产品之间进行划分，从而计算出完工产品成本和月末在产品成本。（6）计算产品的总成本和单位成本。在品种法、分批法下，产品成本明细账中计算出的完工产品成本即为产品的总成本；分步法下，则需根据各生产步骤成本明细账进行顺序逐步结转或平行汇总，才能计算出产品的总成本。以产品的总成本除以产品的数量，就可以计算出产品的单位成本。
主题：产品成本分析表（自动计算）、成本计算表、成本费用控制表、制造（管理）费用明细表、产品生产销售成本表

⑤ 制造企业如何控制成本

降低成本提高效益已是老生常谈。但是，面对目前世界经济呈现诸多不确定因素，特别是美国次货危机已演变成金融风暴。在这 场风暴来袭之时，将如何应对？各个企业能否在这恶劣的经济环境中站稳脚跟，并发展和壮大自己，是一次严峻的考验。 因此，有效控制成本上升，大力降本增效势在必行，是企业应对风险和挑战的重要举措。
在当前特定的经济环境下，结合本企业的具体情况，降低成本，提高效益的对策应从以下几点入手：

1.领导干部要加强学习，提高认识，要有科学的管理思想和理念，把降低成本 提高效益当作是战胜这次金融风暴的决定之战来打。所以领导干部必须高度重视、以身作则并积极带头参与到降低成本提高效益的活动中来。我们的领导干部和管理人员应从务实出发，因地制宜，运用科学的理论和方法针对企业目前的生产经营状况、经营模式，按着各自分工，各负其责，自查漏洞，自找切入点，抓成本、抓效益、使整个企业生产链条的成本控制在合情、合理的开支范围内。对查出的问题要严肃对待、吸取教训，认真处理。对重大问题，应组织专家研讨和论证，找出解决的办法和处理意见，使管理水平再上新台阶。
2.教育和引导全员职工提高经济核算的理念，要努力培养综合素质高的员工队伍。企业成本是蕴藏在企业各个环节的有形与无形的结合，是渗透在企业全体员工的工作态度和责任心上。换句话说，每一名员工的工作质量和态度都直接影响和干预着企业成本的大小变化。因此，要让我们每名职工都懂得当家理财的重要，了解自己在成本控制中的作用，充分发挥他们的聪明才智，调动一切可以调动的力量，从自我做起。无论是生产岗位还是管理岗位的职工，都要严格执行定额支出，规范操作。将专业成本控制和群众成本控制结合起来。提倡节约，杜绝浪费，形成整体的、气势庞大的降低成本提高效益的新局面。
3.从成本管理体系入手。成本控制管理模式，已越来越多被人们所认同。成本控制是指企业按照国家有关财务制度的要求以及自身的财务指标，运用各种成本管理办法，将各项成本掌握在一定范围内的财务活动。是企业加强管理、提高效率的必然选择。财务管理中的成本控制处于极其重要的地位。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期内成本的全部内容，实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，它的理念在于事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低理念需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。因此，我们必须对现有的成本控制进行重新定位，总结和完善适合本企业的成本控制体系。企业成本控制体系要根据当前的经济环境和生产目标进行修改完善。科学的成本控制体系，必须引进战略的成本管理思想，以事前预测、事中控制、事后防范为主线，形成全过程的成本管理和成本控制制度。为了达到这一目的，必须要有相应决策体系、控制体系、核算体系、考核体系、监督体系以及成本预警分析制度。虽然，我们企业早已建立了成本控制体系，但是，在当今特定的经济环境中，各个体系的管理职能运作是否合理到位，管理人员配置是否合理达标，各管理人员的业务素质和工作能力是否胜任，各个管理体系的相互衔接是否合理等等，都有待于我们权威部门再一次逐一斟酌和认证，去掉糟粕，留取精华。从而达到各个管理体系达到默契的运作与有机的结合，最大的发挥各个管理体系职能作用，才保证我们的企业获得当前竞争的优势，降低成本提高效益，从而立于不败之地。
以上是我们立足于企业内部的挖潜措施。除此之外，我们还要有适应市场瞬息万变的能力，建立完善产品销售体系。随着市场的变 化，调整我们的产品结构。扩大我们企业产品的市场占有率。以量取胜。达到降低成本提高效益的目的。
企业成本和企业效益，它们既是量词也是范词，是展现企业素质、检验企业全部经济运作过程所支出的资源耗费和获取利润的量的归集，是一对从不同角度上评价企业业绩的两个重要指标，它们全方位企业的方方面面。

⑥ 企业成本控制的方法都有哪些

一、绝对成本控制

绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。

二、相对成本控制

相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。

所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。

三、全面成本控制

全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。

企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。

四、定额法

定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供 实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。

五、成本控制即时化

成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。

六、标准成本法

标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。

七、经济采购批量

经济采购批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。

八、本量利分析法

本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容。

九、线性规划法

线性规划法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法，线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限的资源作出最佳方式地调配和最有利地使用，以便最充分地发挥资源的效能去获取最佳的经济效益。

十、价值工程法

价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。

十一、成本企划

成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式，其实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式。

十二、目标成本法

“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。

⑦ 如何做好成本控制

成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
一直以来我们都有这么一种误解：一谈到成本控制，大家首先想到的是采购成本的方方面面。采购成本的构成包括交易成本与物料成本。虽然采购成本占成个企业支出的绝部分，但是这一块的成本绝对不是企业成本控制的全部内容。
成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
成本控制的内容
成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。
按成本形成过程划分
1、产品投产前的控制
这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。
2、制造过程中的控制
制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。
3、流通过程中的控制
包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。
按成本费用的构成划分
1、原材料成本控制
在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。
2、工资费用控制
工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。
3、制造费用控制
制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。
4、企业管理费控制
企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。
综上分析，采购成本确实并非成本控制的全部内容。但是现在社会上一些言论的导向，但凡谈到成本一定是采购部门的事，一定是原材料的外部流通环节，不曾考虑内部环节流通中所产生的种种成本支出。殊不知，仓储库存、生产消耗、物流、管理费用的支出也是很客观的。企业在管好采购部门的“显性成本（资金）”的同时，是不是也要多多关注下那些“隐形成本”呢？
【案例】采购降本-霍尼韦尔
1997年，联合信号（后为霍尼韦尔）荣获美国《采购》杂志的"采购金牌"。其最佳实践中包括7%的年度降本目标。刚开始时，通过供应商整合、长期合同和积极谈判，采购大都能达到7%的目标。但是，几年过去了，能谈的都谈下来了，下一步该怎么办，就成了个大问题。
其实这问题不只是霍尼韦尔独有。十年前，我在美国高级采购研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一个项目是CAPS在全球几个城市展开圆桌会议，召集全球500强的一些首席采购官，讨论采购的战略目标，主要议题就是降本目标怎么定。降本的重要性，用一个首席采购官的话来说，是怎么重视都不为过，因为"采购70%的绩效就在采购降本上"。
公司要在激烈的竞争中生存，离不开年度降本。对采购来说，等降本多年、能谈判下来的都谈下来后，这问题表面上看是个年度降价定多少的问题，深层次其实是由哪个职能来做的问题。采购力量强大、地位高的"大采购"公司里，降本的相当一部分任务是由跨职能团队一起来完成；采购没有话语权、地位低的公司，这事八成由采购一个扛，内外受压，应了"小采购"的一大特点：有很多责任，却没有多少权利和资源。
说是采购降本，并不意味着理所当然是采购的任务。采购怎么降本？无非就那几招：谈判、整合、纵横开合。
这里的理论基础是：
（1）基于未来考量，供应商愿意牺牲部分利益，少赚点；
（2）降本压力下，供应商变得更精益，减少浪费，把收益转给采购方；
（3）生意量增加，规模效益。这些都是有止境的。在能谈的都谈下来后，降本就从"谈"的阶段上升到"做"的阶段，只有把成本从供应链里拿掉，才能实现进一步降本。这就离不开技术力量的支持了。而降本的主角已经不再是采购，而是包括设计、质量和采购的跨职能团队。
跨职能团队的降本措施主要有三类：
在设计上推行标准化设计和调整技术规格，减少料号，从设计的角度降低产品的成本（要知道，产品80%的成本是由设计定的）；
1、在生产流程上推行精益生产和持续改进，把生产成本降下来；
2、在供应链管理上推行信息化、电子商务，把交易成本降下来。在"小采购"公司，设计部门往往以内部客户的身份出现，目标成本达不到，就动辄怪罪采购，认为采购与供应商的谈判不力，给采购种种压力，让他们去跟供应商死磕，做利润转移的游戏，而不愿意承担风险或投入资源，从设计变更角度把成本降下来。质量部门也是，同样不愿在质量上承担风险，不愿供应商简化生产流程，除去不增加价值的环节。因为采购地位低，IT部门也不买账，不愿在信息化和电子商务上投入资源，结果是采购和供应商的相当资源在手动管理订单操作，没精力去做更有价值的事。没有别的部门支持，采购的就只有强力推行利润转移的游戏，做涸泽而渔的买卖，到一定程度，供应商的利润薄如剃刀，质量、交期、服务都下滑，就成了恶性循环。
3、在联合信号（霍尼韦尔），跨职能团队起了很重要的作用，是实现每年降本7%的关键。跨职能团队也是飞机、设备制造等小批量行业的"采购金牌"公司的一个共性。重要的供应商是由跨职能团队管理，而采购的身份就是跨职能团队的领袖。这是"大采购"的一个标志。好处很多。
其一，设计、质量成为管理团队的一部分，也就成为解决方案的一部分。
在"小采购"下，产品设计往往以内部客户、"麻烦制造者"的身份出现，他们经常说，设计做好了，现在是采购的任务去跟供应商谈判，达到目标成本。这东西设计得太贵，采购谈不下来，就成了采购不力的表现。设计以内部客户的身份给采购压力。在跨职能团队下，设计成为解决方案的一部分，因为他们也得为没法达到目标成本、年度降价负责。
其二，采购与设计形成合力，一致应对供应商。
"小采购"下，采购在与供应商的较量中单枪匹马。采购在这边威胁不配合就没新生意，设计在那边又把新产品给这供应商了；或者是采购找到了愿意配合的供应商，设计却把新生意给了别的供应商。公司内部形不成合力，结果给供应商各个击破。而跨职能团队下，大家形成合力，对供应商的管控能力自然就强。
除了争取设计部门的支持外，采购还得提高自身的技术能力，即采购工程师/供应商工程师的力量。这样采购有足够的能力，一方面理解、改进供应商的生产流程、质量管理，为降本谈判提供技术支持；另一方面与设计部门配合、制衡。这在技术驱动、设计与生产联系紧密的公司尤为重要。例如在硅谷的一个设备制造公司，10年前采购部门的技术力量基本为零，采购的质量部门有两个经理，都是做生产、质量出身，设计背景基本没有，手下的一帮工程师也大都是些质检员。一旦涉及到设计、技术问题，采购就只能退避三舍，完全依靠设计部门，根本没法与设计平等对话，自然就驱动不了设计来协助年度降本。年度降本就只有靠一帮采购经理的嘴巴功夫了。几年前，公司首席采购官从设计部调来些非常优秀的工程师，其中一个后来成为供应商工程师的总监。过了两年，又设一个执行总监，由原来设计部的一位副总裁担任。原来的两个质量经理变为7个，手下的工程师数量翻了差不多两倍，采购部终于有了足够的技术力量跟供应商、设计部门叫板，从技术的角度支持采购的众多计划，使采购在年度降本、质量、交期等各方面都达到行业领先。供应商工程师中，好多就是原来设计部门的，熟悉设计，知道怎样跟设计人员打交道，在做好设计与供应商的桥梁同时，也能驱动设计人员做他们应做的。该公司的采购管理做到业界顶尖，供应商工程师功不可没。
节约采购成本的策略就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下八种：
1. 价值分析法与价值工程法，就是我们通常所说的VA与VE法
这种方法适用于新产品工：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
2. 谈判
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%-5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供应商参与ESI
在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
4. 杠杆采购
避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。
5. 联合采购
主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。
6. 为便利采购而设计，DFP-自制与外购的策略
在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。
7. 价格与成本分析
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
8. 标准化采购
实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。
企业选择采购成本策略所需考虑的因素以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实实践中，企业拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项因素。
1. 所采购产品或服务的型态
所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
2. 年需求量与年采购总额
年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。
3. 与供应商之间的关系
卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有办法做到。
4. 产品所处的生命周期阶段
采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。
企业采购到科力普省心购，省钱省力又省心哦~

⑧ 浅谈机械生产企业的制造成本控制

浅谈机械制造企业的成本控制
（235100 淮北徐楼矿业有限公司 刘艳华 ）
摘要：论文从介绍机械行业的特点出发，分析了机械制造行业成本管理中存在的主要问题，针对机械制造成本管理中存在的这些问题，从提高自动化水平、成本构成、产品设计和工艺流程、生产现场、生产工序、管理制度等几方面探讨了降低生产制造成本的方法和途径。
关键词：机械制造 成本管理 控制
目前，我国的机械制造业竞争越演越烈，而机械制造行业成本管理中存在生产计划控制模式落后、信息分散、不及时、不准确、不共享以及管理工具落后等等情况，针对机械制造业中存在的这些问题，希望通过对机械制造成本的分析与研究能更好地为机械厂的长期稳定发展做一些有益的贡献。
1机械行业的生产特点
机械制造业生产的主要特点是：离散为主、流程为辅、装配为重点。工业生产的特点基本上分为两大方式：离散型与流程型。离散型是指以一个个单独的零部件组成最终产成品的方式。机械制造业并不都是离散型工业，其中还有部分流程型的特点。具体特点有以下几个：1）产品结构清晰明确机械制造企业的产品结构可以用树的概念进行描述,最终产品一定是由固定个数的零件或部件组成,这些关系非常明确和固定。2）工艺流程简单明了，工艺路线灵活，制造资源协调困难面向订单的机械制造业的特点是多品种和小批量,因此,机械制造业生产设备的布置一般不是按产品而是按照工艺进行布置的,例如,按车、磨、刨、铣来安排机床的位置。3）物料存储简易方便。机械制造业企业的原材料主要是固体,产品也为固体形状。因此,存储多为室内仓库或室外露天仓库。4）自动化水平相对较低。
2机械制造行业成本管理中存在的主要问题我国虽然在机械制造业成本管理经过多年的发展，但是，总的来看还是存在诸多不足： 1）生产计划控制模式落后。采用台套计划方式，即以产品最长生产周期作为构成产品各种物料的采购提前期和生产提前期。夸大的提前期造成库存和在制品储备高，流动资金占用大，生产计划与采购计划脱节，零件成套水平差，不能准时交货。 2）观念转变问题。机械厂实行以销定产的生产方式，长期以来，全厂上下形成了销售是龙头的思想理念，重经营订货，重生产任务的完成，轻成本管理的现象普遍存在。由于成本管理工作力度不够，对生产经营过程中各成本发生点也就缺乏监控。 3）信息分散、不及时、不准确、不共享。制造业供、产、销、人、财、物是一个有机的整体，它们之间存在大量信息交换。然而人工管理信息分散、缺乏完善的基础数据，信息分散、不及时、不准确、不共享、大大影响了管理决策的科学性。 4）缺乏标准化、规范化、制度化、程式化的管理，管理的优劣因人而异。尽管通过ISO9001制定了一系列的程序文件，但执行的效果可因企业和管理者而异。 5）存货资金占用较高的问题。库存资金占用是企业的一大浪费。近几年机械厂在降低库存上也做了一些努力，采取改代等方式做了一些利库工作，但成效不够显著。 6）成本控制还停留在成本核算上，成本核算是成本控制的基础，是一项系统工程，要求企业有先进的管理手段和信息化管理系统，但是许多企业还不具备这些条件，造成成本核算不及时，不准确，缺乏参考价值，更谈不上成本控制。

3机械制造成本控制对策
3.1提高自动化水平
1）提高自动化水平、提高工效、降低制造成本和人工成本. 应用战略成本管理的方法和理论，分析制约生产效率的关键工序和人工成本高的瓶颈点，选用自动化程度高的数控设备及柔性生产资源，使用多技能的员工和通用性较强的设备,可极大的提高工效、降低成本。2) 优化工艺和工序，合理配置设备、优化流程，提高生产效率，降低成本。3）运用信息化管理系统，提高工作效率，实现精益生产，向管理要效益。从全局和长远利益出发，建立决策模型，评价企业的生产经营状况，预测企业未来的运行状况，决定投资策略和生产任务安排，形成生产系统的最高层次管理信息系统。
3.2改进产品设计首先，做到产品各部件的寿命相匹配。机械厂的产品主要用于炼化企业，产品的使用期较长，这就需要与之相配套的各部件的使用寿命要匹配，通过改善产品设计工艺，使用寿命类似的原辅材料，加强各部件的协调一致性，确保产品的整体寿命。其次，产品设计标准化。再次，优化生产工艺，调整生产流程。在保证产品质量和满足产品使用性能的基础上应尽量做到优化生产工艺，缩短生产流程，为此在有效利用原有加工设备的基础上要及时引进先进的生产设备，例如运用战略成本管理思想，在成本管理上应注重于长远的降低成本。
3.3简化成本构成 1）降低采购成本,节约材料消耗材料的消耗主要指原材料、消耗材料等物资的耗费，是构成产品实体的主要组成部分，由于材料费用在机械制造产品成本中占有较大的比例，一般为60％左右，因此，节约材料消耗，对降低产品成本具有重要意义，其途径主要有：加强材料采购管理，降低采购成本；首先要建立材料采购的各项规章制度以及有关的文件规定，提高材料采购及相关人员的控制意识和素质，其次要建立材料采购的计划、采购、入库、仓储、会计结算和处理等业务规程。再次，要建立订货和采购的控制制度。通过建立严格的采购制度、建立供应商档案和准入制度、建立价格档案和价格评价体系来加强订货的内部控制制度；2）控制人工成本。对人工成本实施管理,目的就在于提高人力资本的投入产出比率。而就制造型企业来说,由于产出较为一定,提高人工成本效率,最重要的就是降低人工成本。所谓降低人工成本并不是降低工人的工资福利水平，而是应减少生产过程中活劳动投入的无效部分。针对这一要求，可以利用标准成本制度,对人工成本进行全方位的控制。3）加强经济核算，厉行节约，降低间接费用。要认真贯彻勤俭办企业的方针，健全各项管理制度，明确经济责任制，减少由于管理不善而发生的一些损失性费用，就能有效地减少车间经费，从而使单位产品所分摊的费用额相对降低，对降低产品成本是有利的。
3.4优化工序首先，减少工序缺陷。应该把有工艺缺陷的问题解决在初期阶段，严格控制每一道工序的质量。在加工过程中，对存在质量问题或数量（重量）达不到要求等有缺陷的在制品不能往下道工序流转，一经发现必须返修，有缺陷产品应该及时找出原因并加以解决，避免问题的掩盖以及不良品的产出和积压，减少返修及维修的费用，降低生产成本。然后，降低工序成本，向管理创新要效益。加强设备管理，提高设备效率。加强质量管理，降低质量成本。加强安全管理，降低安全成本。
3.5生产现场控制首先，提高工作过程的质量。在生产现场提高了生产过程的质量，就会减少错误的发生，不合格品以及重复返修数量减少，缩短了交货时间以及减少了资源耗用，降低了质量成本，因而使生产总成本下降。其次，提高劳动生产率。通过提高劳动生产率，可以将节约下来的人员作为其他的附加价值活动的人力资源的来源。当劳动生产率提高时，单位产品成本中人工成本就会降低。最后，降低库存。运用整理、整顿、清扫、清洁、素养等五种管理手段，通过对生产现场的及时清理整顿，逐步提升生产人员的管理素质，同时可以采取挂牌制度，利用规章制度和工作标准的公开化、生产任务完成情况以及工作流程的图表化，做到业务公开、管理规范，从而降低库存，减少生产环节的积压浪费。
4结语总之，成本竞争力是企业核心竞争力的重要表现。机械制造企业也是如此，机械厂在降本增效方面也采取一下一些措施，如物资采购上采取市场调研、比质比价等方式来降低采购成本，生产上采取限额领料、节能降耗等方式来降低生产成本。虽说这些方法在降低制造成本方面取得了一定成绩，但是成效并没有达到预期目标，应该不断的探索，以求达到对机械制造正本的有效控制。

参考文献：
[1]张杰,《生产与运营管理》,对外经济贸易大学出版社,2004年4月第1版
[2]顾宏伟. 强化机械制造企业现代化管理探讨[J]. 现代商贸工业 , 2009,(06)
[3]卓鑫. 浅谈机械制造成本控制策略[J]. 现代商业 , 2008,(11)

⑨ 机械制造公司怎么做成本核算

核算方法：

1、正确划分各种费用支出的界限，如收益支出与资本支出、营业外支出的界限，产品生产成本与期间费用的界限，本期产品成本和下期产品成本的界限，不同产品成本的界限，在产品和产成品成本的界限等。

2、做好成本核算的基础工作，包括:建立和健全成本核算的原始凭证和记录、合理的凭证传递流程;制定工时、材料的消耗定额，加强定额管理;建立材料物资的计量、验收、领发、盘存制度;制订内部结算价格和内部结算制度。

3、根据企业的生产特点和管理要求，选择适当的成本计算方法，确定成本计算对象、费用的归集与计入产品成本的程序、成本计算期、产品成本在产成品与在产品之间的划分方法等。

4、基本生产发生的直接材料和直接人工费用,按成本项目借记 “ 生产成本 — 基本生 产成本 ” ,贷记有关科目。账务处理:

借:生产成本 — 基本生产成本

贷:原材料 — 直接材料

应付工资

辅助生产发生直接材料和直接人工费用,按成本项目借记 “ 生产成本 — 辅助生产 成本 ” 贷记有关科目。账务处理:

借:生产成本 — 辅助生产成本

贷:原材料 — 直接材料

应付工资

发生的各项间接费用,借记 “ 制造费用 ” ,贷记有关科目。账务处理:

借:制造费用

贷:原材料(银行存款、累计折旧等)

月终,制造费用分配给成本核算对象时,账务处理:

借:生产成本 — 基本生产成本

生产成本 — 辅助生产成本

贷:制造费用

“ 制造费用 ” 科目月末无余额。