㈠ 关于工程机械行业的营销策略
中国的工程机械行业脱胎于国有企业，经历了计划经济、有计划的商品经济、市场经济初期3个主要经济体制阶段，产品的销售模式也相应演变，形成了每个时期独特的销售模式。随着社会经济的发展和市场的逐渐成熟，企业对销售模式的选择也开始出现新的变化，越来越重视销售模式的效率、成本与风险的控制。
工程机械营销模式的演变
1.营销模式由单一化向多元化转变
20世纪80年代以前，在计划经济体制下，市场属于卖方市场，制造商规模相对弱小，营销工作任务基本上以产品交付和售后三包服务为主，形成了单一的直销模式。在直销模式下，制造商在各地设立分公司或办事处，派驻自己的销售和服务人员，直接面对终端用户开展销售和服务工作。这个阶段市场竞争尚不充分，特别是渠道发育刚刚开始，制造商在销售模式上基本没有更多的选择。
20世纪80年代至90年代中期，随着改革开放和市场的扩大，工程机械产品的社会需求量明显上升，制造商不断增加，企业规模扩大，竞争加剧，消费群体也由过去的以施工单位集体购买为主向单位、小团体、私人多层次发展。传统的直销模式已经不能满足发展的要求，制造商开始寻找一种新的营销模式——代理模式，来迎接市场的挑战。代理模式是制造商通过规模、实力较强的代理商，在一定的区域内代理销售自己的产品，并为用户提供三包服务的销售模式。但这时的代理规模比较小，代理的产品范围主要限于常规的规模产品，直销模式仍占主导地位。
20世纪90年代中期后，中国工程机械行业进入高速发展阶段。国有、民营、合资等多种成分的企业共同参与市场竞争，市场规模和产能空前扩张，直接促进了渠道发育，直销模式的主导地位逐渐被代理模式取代，特别是装载机、挖掘机这两个销量最大的工程机械产品，几乎全部采用代理模式。
代理模式的盛行使成本和风险问题开始显现。同时，伴随国内金融市场的发展，小额信贷条件放宽，简单融资租赁的销售模式也开始进入企业。于是为了降低成本和风险，以直销、代理、融资租赁等混合的营销模式成为这一时期的选择。
2.营销模式的未来发展趋势
在供大于求、产品严重同质化的市场条件下，代理制是最具生命力的一种营销模式。究其原因，一是中国市场太大，且各地发展不平衡，制造商很难独立面对不同市场的用户，选择代理模式等于选择本地化；二是代理商对区域市场营销资源的合理利用和强大的分销能力；三是采购、生产、销售一体化的企业运营模式不符合经济全球化的趋势。随着分工的深入和代理商实力的增强，代理制将是一种趋势，发展的空间也会越来越大。
另外，工程机械产品的特性非常适合采用融资租赁的方式，但由于我国市场的发育时间较短，国民的信用水平较低，加上用户的独立意识较强和独特的购买心理，使得融资租赁发展缓慢。伴随着市场的成熟，融资租赁必将逐渐成为后市场时代营销模式的重要组成部分。
同时，随着工程机械产品社会保有量的增加，用户对施工质量、效率的要求不断提升和社会分工的进一步专业化，制造商组建自己的施工公司也不失为一种较为有效的销售模式，特别是对于推介新产品具有明显的优势。在这方面，德国宝峨公司有很多经验值得借鉴。互联网技术的广泛发展，为企业利用网络销售提供了条件，未来网络销售会随着后市场时代的发展而逐渐壮大，份额将逐渐提高。
营销模式的选择
1.决定营销模式的因素
在现代市场条件下，对于绝大多数企业而言，决定其营销模式的关键因素有3个：一是渠道效率，二是渠道成本，三是渠道风险。渠道效率是指通过渠道将产品分销给目标客户的效率；渠道成本是指企业运用与管理渠道所付出的代价，包括建立渠道的直接成本和管理渠道的间接成本；渠道风险是指渠道变化或失效可能对企业产生的重大影响或给企业带来的损失。
2.各种营销模式的适用范围
从营销理论来看，直销模式适用于高价值、高技术含量、市场需求量较小的产品，以及新产品的推广销售；而代理模式则相反，适用于需要大规模销售的产品，能够减少制造商的销售成本、扩大分销规模，但对于产品种类比较多的制造商而言，采用代理制相对困难；混合模式适用于制造商在不同的区域市场和销售不同类型的产品，其主要特点是提高渠道效率和分散渠道风险。
3.确定营销模式的步骤
（1）综合分析影响企业营销渠道的关键因素：主要包括产品特征、技术含量、市场需求量和企业规模；品牌影响力，市场占有率，目前行业的渠道水平、规模、成熟程度；渠道成本、效率及风险；企业的发展阶段等。
（2）分析不同的营销模式对企业发展的优劣势，制定营销模式方案。
（3）对营销模式方案进行评估。其核心是营销模式是否适应企业的实际，与企业的内外部资源是否相匹配。
（4）营销模式的确定与实施。在确定营销模式的过程中，核心是把握营销能力与企业的发展阶段。
（5）在实践中对营销模式进行调整。
营销模式的风险控制
任何营销模式，既有其有利的一面，也有其有风险的一面，关键看如何利用优势，控制风险。
1.直销模式的风险控制
直销模式最大的缺陷是，随着市场和企业规模的扩大，只有依靠不断扩充营销队伍来满足市场需求的增长，管理成本相应增高，管理难度逐步加大。有时为了保证销售业绩和更好地服务用户，还需要从企业的其他部门抽调人员，削弱了企业的研发和生产力量。防范直销模式的风险，主要是考虑人工成本和分销效率，在合适的时机推行代理制或其他模式，逐步降低直销在营销中的比重。2.代理模式的风险控制
随着代理商的逐步集中整合成若干个大的代理商时，代理商对制造商的影响举足轻重。制造商不但面临代理商的信用风险，如：不及时回款、违反经销政策、降低服务标准、品牌忠诚度降低，以及代理竞争对手的产品等，还要面临经营能力风险，如：代理商的市场开拓能力、自我发展能力、持续经营能力不足等风险。
降低代理模式的风险最有效的办法是将代理商最终发展成为制造商的战略合作伙伴，比如以资本为纽带，让代理商投资入股，风险共担等，或者使代理商成为品牌专营商、专卖店等；其次是加强对代理商的引导与管理，主要包括对代理商资信状况、销售能力、执行销售政策的管理与控制，以及对代理商的资格评定与考核淘汰制度等。
2.采用多种营销模式，把风险降到最低
不同的营销模式具有不同的特点和适用性，制造商在不同的发展时期针对不同的产品，可以采取多种营销模式并存的方式，如融资租赁、组建施工公司与网络销售等，力争把风险降到最低。但要注意的是，各种模式的侧重点和所占比例应恰当合理，不要在一个不成熟的市场推广一种成熟市场的销售模式，也不要在两种模式中间来回摇摆、无所适从。
以南方路机为例，混凝土搅拌设备的营销模式在前几年基本上只有直销一种，而现在则是直销、内部代理和外部代理等多种渠道混合的营销模式，新营销模式已经开始为制造商带来新的发展动力。再如山河智能、安徽星马等企业，选择了直销加代理的模式，这些都是成功的典型案例。
3.利用营销模式的创新，降低风险
创新是企业发展永恒的主题，只有坚持营销模式创新，企业才能真正控制风险，才能更好更快地发展。营销模式的创新可以选择两个方向：一是差异化，二是整合营销。差异化是指产品在核心技术、品质、可靠性和作业效率等方面具有竞争优势；整合营销是指在整体营销方面创造特色，产品不一定具有优势，但与服务或付款方式等其他方面结合之后，形成自己的竞争优势。如南方路机与国外知名品牌进行的整合营销，以及代理商通过按揭，以分期付款或以租代售方式将设备卖给用户，形成一种特殊形式的融资租赁形式等。
4.建立风险管理机制
制造商不管采取什么营销模式都会有风险，所以建立风险管理机制就显得尤为重要。制造商通过明确界定各种模式下的销售条件，如全款、分期、分期期限、首付款额度、对代理商的授信政策、担保制度和买断界定等规定，以及运用账款回收系统、用户档案信息管理系统、信用管理系统和市场监管系统等，可有效地控制风险。
总之，随着中国工程机械行业的发展和整个信用体制的完善、健全，代理制必将成为主流的营销模式，但不是惟一的选择，新的营销模式会不断地产生。无论采用哪种营销模式，追求低成本、高效率、零风险将是最佳的选择。对于直销、内部代理、外部代理、特许加盟、混合销售、融资租赁和组建施工公司、网络销售等营销模式，制造商都可以进行尝试，关键是找到最适合自己的模式，保证风险可控。模式创新将是永恒的主题，持续创新的企业必将从中受益。
如何确保工程机械产品营销策划活动的实效
工程机械类产品主要包括主机、零部件和相关的技术与服务等，不断提高这类产品的销量，是工程机械厂家每个销售人员的追求目标。销售工作中企业品牌知名度的提高、新研发产品的推广、巩固传统市场的领先地位、开发潜力地区的市场、维护经销商和最终用户的客情等，都需要采取必要的营销策划活动。
工程机械产品的用户，大部分属于理性消费，短暂、华而不实的营销手段不会得到他们的认可，质量稳定的产品性能、快捷便利的服务手段永远是这类消费者的购买动机。因此所有的营销活动必须围绕最终用户购买心理，调动经销商的经营积极性，分重点、有层次地推进，才能确保营销策划活动效果的圆满性和持久性。
活动主题要鲜明，符合市场规律
为保证策划活动能够有序地进行，必须要有一个鲜明的主题作为各项行动的指导思想，这个主题要根据本次策划活动的实际情况（包括策划活动的动机、时间、地点、预期投入的费用等）和市场分析的情况（包括竞争对手当前的广告行为分析、目标消费群体分析、消费者心理分析、产品特点分析等）做出准确的判断，然后，扬长避短地提取当前最重要的、最值得推广的一个主题。切忌选题过多，单一主题才能把最想传达的信息充分地传达给目标消费群体，引起受众群关注，比较容易地记住企业所要表达的信息。
选好工程机械产品策划活动的主题，一般要考虑到以下几点:
■与目标消费者利益息息相关。
具体包括两个方面：一是要有亲和力，用户感觉很近、很舒服，而不是觉得厌烦；二是要有可信度，承诺和预期效果不可过分夸大。
■与品牌定位保持一致。
这也是利用促销活动实施品牌战略的关键所在。任何主题的制订都要围绕品牌这个核心加以延伸和发挥，最终提升产品的品牌价值。
■具有新颖性和有趣性。
策划主题既要有时代感，力避陈腐、乏味的现象。还要有一定的新闻价值，在一定范围内能够引起社会舆论，行业关注，创造良好的口碑效应。
■主题易于传播。
要充分考虑到宣传媒体、促销方式、用户接受程度等因素的传播效果，如在赠物促销方式中，工程机械产品用户对工作服、润滑油赠品特别欢迎，企业可在这些赠品中向用户灌输精炼的策划主题，方可取得最佳的传播效果。
■规则不可太复杂。
制定活动规则的过程要严谨。而活动规则要简单化，易于操作和控制。要充分考虑消费者的耐心和理解力，使之在轻松的氛围内参与促销活动。
■防止被竞争对手效仿。
在开展策划活动时一定要多考虑竞争对手会不会跟进、怎么跟进、怎么能够阻止等问题。详细分析竞争对手的情况才能考虑如何取悦消费者。
策划活动主题的制订在贯彻以上几条原则的同时，还要切记遵循市场规律，孙子兵法曰“凡战者，以正合，以奇胜。”这里所说的“正”，就是在策划和行动时所要依据的规律，促销活动的规律主要包括价值规律、供求规律和竞争规律。特别要把握两个关键点：一个是诚信保障，一个是利益驱动。
在工程机械产品的市场销售过程中，经销商的价值取向除了关注销售利润以外，还对产品的品牌效应、厂方的服务工作尤其重视，因为有了这些措施的有力支持，经销商知名度也会相应提高，节省了购置配件和维修人员的资金费用，经营节奏也不紧张。最终用户关心的是产品的质量和性能，维修站和配件供应点的服务及时性，以此保证主机和零部件的正常运行，减少故障所带来的损失。
市场定位要准确，促销措施要得力
工程机械产品的市场定位过程就是行业企业差别化的过程，也就是寻找差别、识别差别和显示差别的过程。通常有如下三个步骤：
■识别潜在竞争优势。
这是市场定位的基础。通常企业的竞争优势表现在两方面：成本优势和产品差别化优势。目前工程机械行业的价格战已使各企业将成本优势基本耗尽，要发挥产品的成本优势目前难度较大，需要在产品差别化优势上多下功夫，即企业能向市场提供在质量、功能、品种、规格、外观等方面比竞争者能更好满足顾客需求的产品和服务。
为实现此目标，企业首先必须进行规范的市场研究，切实了解目标市场用户的需求特点以及这些需求被满足的程度。另外，还要研究主要竞争者的优势和劣势，可从以下三个方面评估竞争者：一是竞争者的业务经营情况；二是评估竞争者的财务能力，包括获利能力、资金周转能力、偿还债务能力等；三是评价竞争者的核心营销能力，主要包括产品质量和服务质量的水平等。
■企业核心优势定位。
所谓核心优势是与主要竞争对手相比，在市场上可明显的差别竞争对手的优势。所以识别企业核心优势时，应把企业的全部经营活动加以分类，并对各主要环节如研发、生产、成本控制和经营方面与竞争者进行比较分析，最终形成企业的核心优势。
■制定发挥核心优势的战略。
企业在经营方面的核心优势不会自动的在市场上得到充分表现。为此，企业必须制定明确的市场战略来充分表现其优势和竞争力。
综合企业的核心优势，厂家可根据产品所处的市场位势选择针锋相对式、填空补缺式、另辟蹊径式等市场定位战略，为保证这些战略的实施效果，促销手段一定要得力，主要包括：
■要有充足的市场调研并分析和总结。
在目标市场进行产品开拓和巩固时，开展详细的市场调研是必不可少的，要用充分的时间对最终用户、渠道、竞争对手等对象进行调研，除了弄清楚价格、市场容量、机型配置等常规调研项目以外，还要重点总结出当地市场发展的趋势、最终用户的潜在需求、经销商的盈利期望值、竞争对手的优劣势等，这也是产品市场策划的关键点，预示着提升产品销量的工作方向，做好这些环节的工作，就能领先竞争对手一步，占据市场的主动地位。
工程机械产品常用的价格优惠可采取月批量、年批量等办法，根据台数和回款数进行计算，对专营和区域代理商还另有优惠等。新产品在投放初期或者收复丢失的传统市场，为在短时间内取得效果，厂家还要采取特殊的价格优惠政策，引起最终用户和经销商的关注。为使这些价格优惠政策运用恰当，效果明显，建议优惠额的总数要大于对标竞争对手的相应优惠总额，这样价格政策吸引力强，经销商愿意接受，给最终用户的让利空间也相应加大。值得一提的是加大价格优惠会诱发行业中的恶性价格竞争，要清醒地维护价格优惠的底线，另辟蹊径在返利时间和方式上多做文章，吸引用户，如在经销单位无欠款的条件下可采取次期返还优惠或信用销售、融资租赁、以租代售的方式。
■促销人员要能力精干、数量充足。
工程机械产品的促销人员不仅担负着市场开拓、清收货款、信息传递等职责，还要具备现场演示、设备调试、维护讲解等能力，素质要求较高，尤其是在新产品市场开拓期间，目标市场内更要配备精干的促销人员，均匀分布在各个市场区域，有利于促销人员悉心研究市场，有充足的时间和精力走访用户和为用户解决问题。
■加强广告宣传的针对性。
工程机械产品的广告可分为静态和动态两类。静态广告主要指画页（册）、期刊、报纸等平面广告；动态广告主要指产品演示会、模拟操作等现场推介活动。
为加深用户对产品可靠性、实用性和新颖性等特征的真实感受，比较快捷和有效的方法就是加强广告宣传的针对性。静态广告最好要加上数据对比、最终用户使用后的良好感受等文字和图像，突出产品的独特之处，宣传语言要通俗易懂、简洁明了，宣传口号要琅琅上口、易于传播。动态广告的发布场所要设在用户较为集中的工地、展览会、洽谈会等场所周边地区，选派操作技术熟练的人员进行操作，并对机器运转的原理和操作保养要点进行详细地讲解，把主机（部件）良好的性能清晰地展现给用户，激起用户的购买愿望。
■服务手段及时。
受文化程度和操作经验的限制，工程机械产品用户对产品维护和保养的水平参差不齐，再加上产品长期处于超时、超载的工作状态，很难落实规范的保养和维护行为，因此用户为求得使用产品的安稳感，对售后服务的要求较高，用户在购买主机前首要的问题就是落实当地是否有三包站，甚至还要前去配件库考察一下品种和类型是否齐全，求得心里安慰。
因此配件（尤其是非通用配件）供应及时是决定服务质量的关键所在，在主销和新开发地区市场须保证方圆100～200公里范围内设有常用维修配件中转库。
为调动服务商的服务积极性，新产品在市场开拓期间可暂时不实行单台包干服务费制度，对服务商服务期间产生的维修服务工时费、出差补助、交通费等由厂方全额承担，消除服务商的成本顾虑，全副身心地为用户提供及时周到的服务。
在实施上述促销手段时，经常会遇到一些问题和矛盾，如三包件铺底过多会形成大额的资金占用，现场促销人员过多会增加销售费用等，影响了经济运行质量。为减少这些矛盾的影响，可根据实际情况在某些区域封闭运行某项营销策划活动，集中营销资源在目标市场运行，运用电视、墙体、展会、座谈会、亲情回访等广告形式营造品牌气氛，增强促销效果。
策划内容要周密，突出可操作性
兵法曰“不谋全局者不能谋一域，不谋一域者不能谋全局”，强调了战略活动周密性的重要性。营销策划的周密性主要来自于编制人员对市场的详细了解、敏锐洞察市场的能力和丰富的策划经验，行动方案要符合实际，操作性强又不乏灵活性。还要考虑费用支出，一切量力而行，尽量以较低费用取得良好效果为原则。
为了把策划活动进行的更加周密，可将活动分成几个大块来做，划定流程，细化分工，确定详细步骤，每个细化的任务都要分解到责任人，而且要明确任务的要求、要点，并确定活动中每一个细化的板块应该怎么样去作。确定时间推进表，安排整体活动工作的进程，拿出详细的时间推进表，对于每一个细化的分工任务都要明确的完成时间。
一般来讲，会议（如商务洽谈会和产品推广会）策划内容中的时间、地点、目的等项目较为固定，事态发展趋势较好预测，计划周密性要求较高。需要提前十五天左右的时间进行场地考察和费用对比，产品推介会还要对作业会场进行比较，挑选能够有助于发挥产品性能的试验场所。制订出详细的策划方案、会议议程和预算方案，将人员按照职能分成若干小组，如商务洽谈会可分为接待组、秘书组、交通组、布展组、生活组等，产品推介会可分为接待组、宣传组、操作组、调试维修组等，然后根据具体工作内容排出序时进度进行准备，召开产品推介会还需要在开会前进行一次实地演练，发现不当之处进行必要地调整。会议期间要科学安排会议日程,合理设置会议编组,阐明注意事项,使会议指南简明扼要,让与会人员一册在手,释疑解惑。
而产品推广和促销活动由于受到市场和用户需求的影响，存在一定的不确定性，因此促销措施要侧重于原则性、方向性的条框建议，要给促销执行人员留有发挥的余地，可使他们根据市场实际情况相机行事，最大限度地满足市场和用户的需求。为保证产品策划活动的周密性，着重要强调监控和调整环节，要有专人对策划活动进行全程监控，收集销售服务人员、经销商、用户的意见反馈，向决策部门提出改进建议，进行必要的销售政策调整，保证策划活动合理、有序地进行。
在保证策划活动周密性的同时，还要考虑到方案的可操作性。首先考虑方案能否顺利执行。要充分考虑到市场的现实情况和产品的自身实力，目标不能过于超前，还要防止策划要求超过实施者的能力和企业的财力，以免捉襟见肘。其次应在策划方案中要体现公平、平等的原则，要充分考虑到销售政策的延续性和长久性，防止为追求短暂的销量目标，降低标准或提高折扣吸引用户，产生标准不一、前后矛盾的结果，使用户产生被蒙骗的感觉，拒绝接受。
最重要的是方案要具有诱惑性，为了让用户接受，应该有一些利益诱惑的规定，增加用户利益，这些规定应该是前期销售政策的延伸，并且都以购买量进行挂钩，量越大所获得的利益也越多，使经销商感觉资金投入的收益大于经营其他品牌产品的收益；最终用户感觉购买产品后可享受到超值的售后服务等，对用户具有强大的吸引力。
可操作性较强的策划方案，在以下文案结构中，应具有如下描述：
■市场背景。
市场出现了何种变化、产品上市得失如何，竞争对手动向如何等，应尽量言简意赅。
■宣传计划。
市场当期预计产生的销量，需要在那些媒体上投入进行支持和配合，写清楚相关媒体的名称、时段、价格即可。
■市场开发。
为确保销售任务完成，当期的市场区域中哪些尚属空白点，客情关系如何维护，需要的销售政策支持，如何抑制竞争对手的发展等。
■终端促销。
主要是指围绕销售旺季或特定主题推广活动开展的各类促销活动，这其中所需的相关投入，包括人力、公关、产品铺货、用户回访等活动。
■投入产出。
通过前期各项费用的投入，预计促销活动会产生什么样的回报，以利于评价策划活动的效果。
对效果和预算要心中有数，要有应对突发事件的预案
对营销策划活动的前景心中有数表明策划和执行人员对市场有充分的了解，对策划活动的主题选择得当，对策划活动事态的发展有充分的预见性，掌控市场能力较强，是衡量市场开拓和巩固能力的重要考察内容之一。
对策划方案产生的效果心中有数不但是指了解产品销量能够达到多少，市场占有率提高几个百分点，销售收入、利润完成情况等，而且对产品投入市场后的用户反映，竞争对手的应对手段等市场动态也要有所预见，将数量和状态结合起来进行分析，这样得出的结论较为全面，处理问题的把握性也会增强，方可取得良好的促销效果。
对策划方案预算心中有数可使决策者找到最为经济的办法进行促销活动，除了估算出一些固定的预算费用（如折扣、人员、广告、会议食宿、交通等）以外，还要估算出一些可变费用，如维修费、装卸费、公关费等，对策划活动的费用消耗要有较强的控制能力，保证高质量的经济运行。
为保证策划活动的每个环节、每项具体工作都运转周全,处理完善,万无一失，就需要有应对突发事件的预案，增强用户的使用安全感。预案重在解决不可预测的突发事件，主要列出突发事件的内容、预防办法和处理办法。具体示例如下：
密切关注和监督策划活动的施行效果，收集、归纳、总结，及时修正和改进
关注和监督策划活动的施行效果是由监督人员以对促销活动过程中执行人和部门进行的定性、定量的检查、控制、考核，及时地纠正所发现的种种问题。它包括以下几个环节：
检查→评价→评分→考核→总结
检查：是指对实施活动的进度、到位率是否符合计划要求等进行检查。
评价：根据检查结果进行评介，是否符合工作标准和计划要求。
评分：对工作结果按评分标准进行评分。
考核：根据考核标准和考核办法对各部门和个人进行考核，提出相应的奖罚意见，并付诸实施。
㈡ 如何合理的设定销售人员的kpi考核指标
因此，对于销售人员来说，最有价值的就是浮动工资这一块，销售人员看重的也是这一块。浮动工资的表现形式多样，包括奖金、提成等，奖金又可分为月度奖金、季度奖金、年终奖，以下我们把浮动工资统称为奖金。奖金不仅对于销售人员意义非凡，对于公司同样如此，科学地计算并管理销售销售人员的奖金，既能调动销售人员的积极性，又能使销售人员的行为尽可能的符合公司的利益。为此，不同行业不同公司纷纷引入了KPI考核制度，把销售人员的奖金跟一系列的KPI指标挂钩，销售人员要想拿到高的奖金，必须尽可能多地完成各项KPI指标。由此可见，如何科学合理的设定销售人员的KPI指标，使这些指标要既能充分调动销售人员的积极性，鼓励他们多创业绩并使有能力的销售人员能够拿到更高的薪水，又能对销售人员的行为作出指引，使之符合公司的战略、计划以及利益，成为了整个KPI考核制度的核心，也成为了能否科学管理销售人员奖金并能否充分调动销售人员积极性的 也许有人会说，既然是销售人员的KPI考核，所谓的KPI指标不就是销量吗？诚然，销量是销售人员KPI考核指标最重要和最基础的一项指标，但不是全部，随着现代企业的发展和人力资源制度的不断完善，销售人员的KPI考核指标也不断丰富和完善。 与销量挂钩 销量，这是销售人员KPI考核最基本和最原始的的指标，无论哪个行业哪个公司，凡是对销售人员的KPI考核指标里面都有这么一条，公司在期初的时候给销售人员设定一个销量指标，期末考核就根据期末销量完成的多少来对销售人员进行考核，完成的越高则反映销售人员表现越好，销售人员相应与之挂钩的奖金拿的也就越多。一般说来，与销量挂钩的KPI指标包括“数量指标”和“金额指标”，有些公司习惯用数量指标来衡量，比如件、箱、吨、台等等，而另外一些比较习惯用金额来衡量比如元或者美金等； 与利润挂钩 在原来对销售人员只设定销量指标考核的公司发现，只对销售人员考核销量出现了很多问题，比如销售人员为了完成销量指标，大力推销那些价格低同时也是低毛利甚至不赚钱的产品，因为这些产品有价格竞争力，推销起来比较容易而且市场需求比较大，销售人员很容易完成任务。这样往往造成销售人员的销量是完成了，也拿到了相应的高工资，但是公司有可能是不赚钱甚至亏损的，这样下去是不利于公司的持续经营的。比如某啤酒公司给某区域的销售人员下达了月10000箱的销量指标，该啤酒公司的产品包括毛利率最高的纯生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用来打击竞争对手的超爽啤酒，结果一个月下来，该区域完成了12000箱，其中低毛利的超爽啤酒就占了10000多箱，占整体销量的90%以上。单从总销量上来说，该区域可以说是超额完成了公司的指标，该区域的销售人员也普遍拿到了很高的奖金，但是公司的财务人员月底一核算，由于该占该区域整体销量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉经销商的毛利、运输费、促销费、销售人员的工资，公司在该区域是亏损的！后来该公司决定改革，该区域的销售任务仍然是10000台没有变，但是把任务细分到了产品种类上，10000台任务里面含2000箱高毛利的纯生啤酒，6000箱一般利润的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，这样销售人员不光要完成10000台的总任务，还必须的完成一定数量较高毛利的产品，这两项指标如果有一项不达标则销售人员拿不到100%的奖金或者提成就会相应的减少，这样驱使销售人员在完成总体销量的同时也去努力推销公司的高毛利产品，为公司多创造利润。 再比如某汽车销售公司，一开始公司给销售人员只下达了销量指标，这样导致销售人员为了完成销售车辆台数，总是按照公司的底价跟客户成交，销售人员的业绩是完成了但公司的利润一般，后来公司改革，销售人员不仅要完成销售台数，还要完成一定的利润指标，规定销售人员一个月必须达到多少的利润，超过利润之外的才能提成，改革以后，销售人员不仅努力的完成了销售台数，还纷纷都争取以用户所能接受的最高价格成交，公司的利润从而也大幅提高，实现了良性循环。 一般说来，与利润挂钩的KP指标包括“毛利”、“回款”、“高端产品比重”等； 与其他销售指标挂钩 无论是销量还是利润，其实都是从销售的角度来设定KPI指标，除了销量和利润以外，为对销售人员的工作做出指引以及完善对渠道的管理，很多公司在销量和利润的基础上再细分出其他更多的KPI指标来对销售人员的工作做出一个全面科学的评估。这些指标包括“新开客户数”指标，用来督促销售人员多开发新客户。“活跃客户数”指标，用来督促销售人员管理好现有的客户，保持与客户的一定成交率；“渠道管理”、“是否有窜货”、“价格管理”等指标，用来督促销售人员加强对渠道的管理，使渠道运作顺畅。 与市场表现挂钩 很多公司也对销售人员设定了销量和利润的KPI指标考核，但发现即使这样，还是存在一些问题，因为无论是销量还是利润，都是属于销售的范畴，销售人员主观认为只要完成这些销售指标就万事大吉了，导致销售人员为完成销量指标通常会不择手段，比如采取一些短期行为，从而有意或无意的忽略了公司品牌和产品在市场的表现。比如很多公司就发现，虽然有些销售人员的每个月销量指标完成很好，利润也不差，但是市场上几乎看不到该公司的产品，因为产品全部压在经销商的仓库；终端上也很少看到该公司产品曝光，因为业务员很少拜访终端客户；公司拨的促销费用也全部销售人员折算成了返利用于对经销商的压货；该公司产品在当地的市场份额不断萎缩等等。针对这种情况，一些国际性的大公司完善了对销售人员的KPI考核指标，不仅设定销量和利润指标，还加入了市场的表现。比如可口可乐公司在针对销售人员考核的KPI指标里面就设定了“终端生动化表现”、“促销活动执行”等市场指标，从而使得销售人员在完成销售指标的同时，也去主动关心公司产品在市场上的表现，这样，销售人员执行好了促销、陈列等市场任务，反过来又推动了销量的增长，从而使可口可乐的销量呈良性增长的态势。再比如诺基亚公司，在为销售人员设定销售指标的同时，还设定了市场份额指标，公司专门聘请第三方调查公司进行市场占有率的调查，如果销售人员完成了销售指标，但是市场份额在掉的话，同样是不合格的。总之，市场和销售是互为补充，相互促进的关系，在考核销售人员的KPI指标中加入市场的因素，使销售人员在关注销售指标的同时主动去承担市场的职能，有利于整个市场健康发展； 与管理能力挂钩 作为一名销售管理人员，他们的KPI考核不仅要设定销售和市场的指标，还应该跟他的管理表现挂钩，因为销售管理人员的职责不仅是要完成销量和市场指标，还应该承担管理的职能以及为公司不断培养人才。一名合格的销售管理人员除了能做销量以外，还应该能够管理好整个团队，调动整个团队的积极性。针对销售管理人员的KPI指标一般包括：“是否有下属投诉”、“团队人员流失率”、“是否发生客户重大投诉”、“是否为公司培养人才”等等；比如某公司给该公司某区域销售经理设定的年度人才流失率为不超过10%，如果超过这个数字，则意味着该区域经理年度奖金的减少或者擢升机会的丧失，这就引导该区域销售经理在做好销售的同时，多点关心下属，培养下属团队意识和归宿感，尽可能的减少员工的流失率，因为每一位员工都是公司的财富。 从单一指标向多个指标发展 现代企业对销售人员的考核，应经都不再是设定唯一KPI的指标，而是设定多个指标，涵盖销售、市场、管理等多个方面，从而对销售人员进行全面综合的评价，为企业发现和培养综合性的人才。 从上表我们可以看到，可口可乐公司对该业务员的考核设定了5个KPI指标包括销量、终端生动化、某新产品的铺货率、活跃客户数、灌装产品完成率，其中，销量和活跃客户数是属于销售指标，终端生动化和新产品的铺货率属于市场指标，而灌装产品完成率是属于利润指标，可见，可口可乐对业务员考核的KPI里面涵盖了销售、市场、利润等多个方面，是也比较科学的KPI指标体系。 从静态指标向动态指标发展 现代企业对销售人员设定的KPI考核指标也不是一成不变的，而是根据企业经营发展的需要以及外部环境的变化来不断进行调整的，而且，调整的不仅是指标本身，还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。比如某企业处于市场导入阶段，销量不大，公司更多的希望销售人员能做好一些基础工作，比如新开客户数、铺货率、生动化等等，各指标的比例如下： 当该企业的产品发展了了成熟阶段以后，企业这个时候更多的希望销售人员能实现销量的最大化并尽快回笼资金，这个时候企业对销售人员的考核指标里面更多的是销量、回款、利润、渠道管理等销售指标。 对比这两个指标表我们可以看出，企业在不同的时期不同的环境下，针对销售人员的KPI指标是经常变换的，变换的不仅包括指标本身，还包括它们之间的比例。 从指标向指引发展 一个科学的KPI考核体系不仅仅是一系列的指标，更是一个工作指引，引导销售人员如何去计划和开展他的工作，引导销售人员用全局的思想去耕耘公司分配给他的那块市场，引导公司HR或者高层对销售人员进行一个科学、公正、客观的评价，引导销售人员根据公司和外部的环境不断调整自己工作的侧重点，从而使销售人员的行为时刻跟公司的发展以及管理层思路保持一致。
㈢ 机械工厂里的绩效考核怎么做
我对五金厂的KPI管理如下：
一、工位作业KPI(非流水线生产）
1.1、由工程部或者工艺部派熟练技工，进行实际操作，测试出每个工位的标准工时；
1.2、根据工位的标准工时、工种工资等因素，技术出每个工件的加工价格；
1.3、工价的价格，根据作业工人的熟练程度和时间，逐步降低工价；
1.4、上述是按劳分配的计件模式；
二、流水线KPI
㈣ 机械配件加工、销售的范围包括什么
加工范围工装，夹具之类，销售范围就按各类机床所需的啊，要么直接去类似企业拉订单
㈤ 机械制造行业的绩效考核该如何着手呢
根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。
1、目标考评 对“重要任务”考评采取目标考评方法。在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的“重要任务说明”，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。
2、自评 自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评.
3、互评 互评是员工之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价，比如“工作态度”部分的考评。互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差。互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人。另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑.
4、上级考评 在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评“重要工作”和“日常工作”部分。
5、书面评价 由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：肯定员工成绩；指出员工不足；企业对员工的期望。书面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写。建议可以根据以上相关内容设定公司纯净考评
网络
㈥ 汽车零部件销售经理的绩效考核
常用的绩效考核方法
一、简单排序法
（一）简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。 该方法的优点和缺点。 （二）简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。
二、强制分配法
（一）强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。 （二）强制分配法的适用性
三、要素评定法
（一）要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。 （二）要素评定法的操作 （1）确定考核项目。 （2）将指标按优劣程度划分等级。 （3）对考核人员进行培训。 （4）进行考核打分。 （5）对所取得的资料分析、调整和汇总。
四、工作记录法
工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。
五、目标管理法
（一）对于目标管理的认识 1．目标管理的含义 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。 2．目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。 （二）目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。 （三）目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结 6.考核及后续措施
六、360度考核法
（一）360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。 （二）360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。 （三）360度考核法的优缺点
㈦ 如何有效实现绩效考核
某汽车公司通过对绩效管理方案的完善和修订，顺利解决了公司出现的绩效考核问题。华恒智信认为在绩效考核中，需要遵循以下几个原则实现有效绩效考核：绩效考核与企业战略相结合，建立明确的绩效考核指标，绩效考核指标的量化，绩效考核结果与薪酬挂钩。【问题类型】 绩效考核【案例背景】某汽车股份有限公司成立于 1999 年，公司是某省高新技术企业、国家重点高新技术企业。公司主营业务：汽车底盘、齿轮箱、汽车零部件开发、制造、销售;汽车(包含小轿车)开发、制造、销售;汽车修理;新技术开发、新产品研制;本企业自产产品和技术进出口及生产所需的原辅材料、仪器仪表、机械设备、零配件及技术的进出口业务等。进几年来，该企业在立足本土市场高速发展的情况下，在海外市场的发展空间也愈加广阔，一方面延续了“全向”的市场战略，积极参与并融入到国内国际经济、技术交流合作中。另一方面在公司董事长的带领下，通过多方合作，实现了“区域突破，全面开花”的海外战略构想，标志着该企业汽车国际化战略的进一步成熟。尽管如此，现任的人力资源经理对公司的绩效关系很是头疼。【现状分析】通过深入调查，人力资源经理发现该公司在人力资源管理方面主要存在如下问题：一、 现有的绩效考核体系不健全，考核后只是进行简单的评估，没有进行绩效反馈面谈，被考核者并不十分清楚自己需要改善的地方，因此，公司的绩效考核体系并没有真正做到改善员工绩效，实现员工与企业共同发展之目的。二、 考核指标不够量化，以至于上级主管经常凭个人主观印象打分，很多时候考核结果并不能反映被考核者的真实水平。三、 考核指标的设计主要从本部门角度出发，没有全局观，以至于出现部门之间横向沟通经常不畅，出了问题，各部门谁都不愿意承担责任的现象。四、 绩效考核没有与薪酬挂钩，员工对考核的意义认识不足，认为考核可有可无，考核没有发挥激励员工的作用。【解决方案】通过组织跨部门的讨论，在认真调研、分析的基础上，人力资源经理提出了如下绩效管理方案：一、 重新构建量化的绩效考核体系，完善绩效管理制度，建立科学的绩效评估和反馈面谈机制，使绩效考核真正发挥改善员工绩效的作用。二、 基于公司的发展战略，完善各部门的绩效考核指标，使各部门的考核既能促进员工本人和部门内部发展又能兼顾全局。三、 把绩效考核与薪酬管理联系起来，考核结果与员工薪酬挂钩，奖优罚劣，使考核真正发挥激励员工的作用。【实施效果】新的绩效管理方案实施后，公司领导和各级员工都表示满意，员工工作积极性明显提高，企业销售收入不断上升。一年后，该公司汽车出口超过 10000 辆，比上一年同期增长 149% ，销售收入同比上升 201% . 公司在国际市场上也取得了重大突破，在已经形成一定优势的东南亚、北非、中东等地之后顺利地进军南美、东欧市场。点评：绩效考核作为当代企业管理者的杀手锏，其主要作用在于调动人的积极性，使企业各部门，各层级的员工具有使命感，进而发挥创造力，最终使得企业的战略目标得以顺利实现。但是很多企业在实行绩效考核制度时出现了很多问题，从而导致绩效考核的结果不甚理想。那么对于企业来讲，如何才能有效实现绩效考核?笔者提醒，创建有效绩效考核制度需要遵循以下几个方面的原则：第一，绩效考核制度需要与企业战略相结合。企业战略作为企业发展的指示牌，引导着企业发展的方向。绩效考核制度需要与企业战略相结合，保证制度与战略发展方向的一致性，才不会导致企业目标的实现。例如，某该汽车行业的战略多以高性能路线为主，那么绩效考核应该围绕提升产品质量，降低成本等方面进行考核指标设定。第二，需要建立明确的绩效考核指标。针对不同的行业，不同的企业文化，不同的部门，其绩效考核指标都应该有区分，绩效考核指标需要根据不同的工作性质，工作职能进行确定。不仅如此，绩效指标需要具有明确的，可操作的定义，不能泛泛而谈，需要具有可考核的流程和标准。第三，绩效考核指标可以被量化。对一个人成绩的评价需要建立在数据的基础上，绩效考核作为一种有效的考核制度也需要对成绩进行量化。在传统的考核体系中，往往通过领导与同事间的互相评价获得员工的分数，这种方式具有很大的主观性，会造成考核的不公平，不公正。当然，绩效考核指标需要被量化并不代表着不需要主观的评价，绝对的量化也会产生一些问题，管理者需要结合具体的情况对其进行调控。第四，绩效考核结果与薪酬挂钩。绩效考核的结果主要是反馈在薪酬上，将薪酬与绩效考核指标挂钩，提高员工的紧迫感，促进员工工作积极性的提升，最终促进企业绩效的提升，实现企业战略目标。企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。
㈧ 如何做销售部的绩效考核
做好销售部绩效考核的方法（分项考核、综合评价）：
一、绩效考核。
1、工作业绩（权重55%）：计划完成率（20%）、货款回收率（15%）、销售费用率（10%）、新客户开发（10%）、市场信息收集（5%）、销售报表等（5%）。
2、工作能力（25%）：业务知识、技能（15%），应变能力（10%）。
3、工作态度（10%）：工作纪律性（5%）、服务质量（5%）。
4、自评、互评、专评相结合。
5、公开透明。
6、允许异议和据实申辩。
二、薪酬结构。
1、岗位工资。依据岗位性质、学历、职称、工龄、津贴等。一线分初、中、高、主管四级。2、绩效工资。依据销售部总体完成销售情况及销售人员日常工作量、效率、质量、个人完成任务等情况，综合评价后确定 。3、销售提成。根据全年销售任务完成、应收账款回收两个指标进行考核，任务完成达100%，回款率达70%以上者有资格获得销售提成。比例分定额内四个等级、超额五个等级。销售提成=销售任务×完成率×回款率×对应提成率。
三、考核结果。
1、划分为优秀、良好、合格、需改进4个等级。2、用于奖金发放。3、薪酬调整（上调、下调）。4、职位晋升。5、选派深造和非物质奖励等。
仅供参考。
㈨ 机械行业销售人员管理制度
A: 销售人员管理办法
1. 总则
1.1. 制定目的
为加强本公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，将销售人员之业务活动予以制度化，特制定本规章。
a) 适用范围
凡本公司销售人员之管理，除另有规定外，均依照本办法所规范的体制管理之。
b) 权责单位
（1） 销售部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。
（2） 总经理负责本办法制定、修改、废止之核准工作。
2. 一般规定
2.1.出勤管理
销售人员应依照本公司《员工管理办法》之规定，办理各项出勤考核。但基于工作之需要，其出勤打卡按下列规定办理：
2.1.1.在总部的销售部人员上下班应按规定打卡。
2.1.2.在总部以外的销售部人员应按规定的出勤时间上下班。
2.2工作职责
销售人员除应遵守本公司各项管理办法之规定外，应善尽下列之工作职责：
2.2.1部门主管
（1） 负责推动完成所辖区域之销售目标。
（2） 执行公司所交付之各种事项。
（3） 督导、指挥销售人员执行任务。
（4） 控制存货及应收帐款。
（5） 控制销售单位之经费预算。
（6） 随时稽核各销售单位之各项报表、单据、财务。
（7） 按时呈报下列表单：
A、销货报告。
B、收款报告。
C、销售日报。
D、考勤日报。
（8） 定期拜访辖区内的客户，借以提升服务品质，并考察其销售及信用状况。
2.2.2销售人员
（1）基本事项
A、应以谦恭和气的态度和客户接触，并注意服装仪容之整洁。
B、对于本公司各项销售计划、行销策略、产品开发等应严守商业秘密，不得泄漏予他人。
C、不得无故接受客户之招待。
D、不得于工作时间内凶酒。
E、不得有挪用所收货款之行为。
（2）销售事项
A、产品使用之说明，设计及生产之指导。
B、公司生产及产品性能、规格、价格之说明。
C、客户抱怨之处理。
D、定期拜访客户并汇集下列资料：
a、产品品质之反应。
b、价格之反应。
c、消费者使用量及市场之需求。
d、竞争品之反应、评价及销售状况。
e、有关同业动态及信用。
f、新产品之调查。
E、定期了解经销商库存。
F、收取货款及折让处理。
G、客户订货交运之督促。
H、退货之处理。
I、整理各项销售资料。
（3） 货款处理
A、收到客户货款应当日缴回。
B、不得以任何理由挪用货款。
C、不得以其他支票抵缴收回之现金。
D、不得以不同客户的支票抵缴货款。
E、应以公司所核定之信用额度管制客户之出货，减少坏帐损失。
F、货品变质可以交换，但不得退货或以退货来抵缴货款。
G、不得向仓库借支货品。
H、每日所接之定单应于次日中午前开出销货申请单。
2.3.移交规定
销售人员离职或调职时，除依照《离职工作移交办法》办理外，并得依下列规定办理。
2.3.1销售单位主管
（1）移交事项
A、财产清册。
B、公文档案。
C、销售帐务。
D、货品及赠品盘点。
E、客户送货单签收联清点。
F、已收未缴货款结余。
G、领用、借用之公物。
H、其他。
（2）注意事项
A、销售单位主管移交，应呈报由移交人、交接人、监交人共同签章之《移交报告》。
B、交接报告之附件，如财产应由移交人、交接人、监交人共同签章。
C、销售单位主管移交由总经理室主管监交。
2.3.2.销售人员
（1）移交事项
A、负责的客户名单。
B、应收帐款单据。
C、领用之公物。
D、其他。
（2）注意事项
A、应收帐款单据由交接双方会同客户核认无误后签章。
B、应收帐款单据核认无误签章后，交接人即应负起后续收款之责任。
C、交接报告书由移交人、交接人、监交人共同签章后呈报总经理室（监交人由销售主管担当）。
3. 工作规定
3.1.工作计划
3.1.1.销售计划
销售人员每年应依据本公司《年度销售计划表》，制定个人之《年度销售计划表》，并填制《月销售计划表》，呈主管核定后，按计划执行。
3.1.2.作业计划
销售人员应依据《月销售计划表》，填制《拜访计划表》，呈主管核准后实施。
3.2.客户管理
（1） 销售人员应填制《客户资料管制卡》，以利客户信用额度之核定及加强服务品质。
（2） 销售人员应依据客户之销售业绩，填制《销售实绩统计表》，作为制定销售计划及客户拜访计划之参考。
3.3.工作报表
3.3.1.销售工作日报表
（1） 销售人员依据作业计划执行销售工作，并将每日工作之内容，填制于《销售工作日报表》。
（2） 《销售工作日报表》应于次日外出工作前，呈主管核阅。
3.3.2.月收款实绩表
（3） 销售人员每月初应填制上月份之《月收款实绩表》，呈主管核示，作为绩效评核，帐款收取审核与对策之依据。
3.4.售价规定
（1） 销售人员销货售价一律以本公司规定的售价为准，不得任意变更售价。
（2） 如有赠品亦须依照本公司之规定办理。
3.5.销售管理
（1） 各销售单位应将所辖区域作适当划分，并指定专属销售人员负责客户开发、销货推广、收取货款等工作。
（2） 销售单位主管应与各销售人员共同负起客户信用考核之责任。
（3） 货品售出一律不得退货，更不准以退货抵缴货款；但变质货品可依照公司有关规定办理退货。
3.6.收款管理
（1） 有销售人员收款，必须于收款当日缴回公司财务。
（2） 销售人员应于规定收款日期，向客户收取货款。
（3） 所收货款如为支票，应及时交财务办理银行托收。
（4） 未按规定收回的货款或支票，除依据相关规定惩处负责的销售人员外，若产生坏帐时，销售人员须负赔偿之责任。
销售人员管理制度
第一条 对本公司销售人员的管理，除按照人事管理规程办理外，悉依本规定条款进行管理。
第二条 原则上，销售人员每日按时上班后，由公司出发从事销售工作，公事结束后返回公司，处理当日业务，但长期出差或深夜返回者除外。
第三条 销售人员凡因工作关系误餐时，依照公司有关规定发给误餐费XX元。
第四条 部门主管按月视实际业务量核定销售人员的业务费用，其金额不得超出下列界限：经理XX元，副经理XX元，一般人员XX元。
第五条 销售人员业务所必需的费用，以实报实销为原则，但事先须提交费用预算，经批准后方可实施。
第六条 销售人员对特殊客户实行优惠销售时，须填写“优惠销售申请表”，并呈报主管批准。
第七条 在销售过程中，销售人员须遵守下列规定：
（一）注意仪态仪表，态度谦恭，以礼待人，热情周到；
（二）严守公司经营政策、产品售价折扣、销售优惠办法与奖励规定等商业秘密；
（三）不得接受客户礼品和招待；
（四）执行公务过程中，不能饮酒；
（五）不能诱劝客户透支或以不正当渠道支付货款；
（六）工作时间不得办理私事，不能私用公司交通工具。
第八条 除一般销售工作外，销售人员的工作范围包括：
（一）向客户讲明产品使用用途、设计使用注意事项；
（二）向客户说明产品性能、规格的特征；
（三）处理有关产品质量问题；
（四）会同经销商搜集下列信息，经整理后呈报上级主管：
1 客户对产品质量的反映；
2 客户对价格的反映；
3 用户用量及市场需求量；
4 对其他品牌的反映和销量；
5 同行竞争对手的动态信用；
6 新产品调查。
（五）定期调查经销商的库存、货款回收及其他经营情况；
（六）督促客户订货的进展；
（七）提出改进质量、营销方法和价格等方面的建议；
（八）退货处理；
( 该文章转自论坛：http://club.china.alibaba.com/forum/thread/view.html?forumId=119&threadId=22801887 )