机械技术如何制定考核

『壹』 技术部的kPI如何制定

KPI 你可从人机料法环进行评测，

『贰』 机械制造行业的绩效考核该如何着手呢

根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。
1、目标考评 对“重要任务”考评采取目标考评方法。在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的“重要任务说明”，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。
2、自评 自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评.
3、互评 互评是员工之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价，比如“工作态度”部分的考评。互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差。互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人。另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑.
4、上级考评 在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评“重要工作”和“日常工作”部分。
5、书面评价 由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：肯定员工成绩；指出员工不足；企业对员工的期望。书面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写。建议可以根据以上相关内容设定公司纯净考评
网络

『叁』 机械设计部门的绩效考核怎么做

一、 绩效考核依据

项目考核采用定量考核指标，即一个项目开始实施前；部门将对项目从开始实施到结束进行工作量的评估；工作量评估依据普通设计人员正常的日工作效率计算，其评估方式如下：

项目零部件的难易度一般划分为复杂、普通和简单三种；在一个项目中所占比例一般为2:3:5。

依照设计部目前的以测绘零件为主的的设计模式下，一名普通设计人员一天8小时建立三维零件的工作量大致为：复杂零件3件、普通零件7件、简单零件15件。

以一个项目300个零件的规模，按照一人的工作量完成时间计算为

复杂零件=300件 X 20%=60件； 60件/每天绘制3件=20天

较复杂零件=300件 X 30%=90件90件/每天绘制7件=13天

简单零件=300件 X 50%=150件150件/每天绘制15件=10天

因此一个300个零件的项目三维建模的时间应该为43天能够完成，（包括三维装配和外购件模型）

工程图的出图量按理论三维模型完成量80%的系数计算应当为43天 X 80%=35天

二维总装图和各部件的装配图是难度较大的工作内容，一般按照工程图所用周期40%计算应当为35天 X 40%=14天

项目所需编制的零部件、外购件、标准件明细表按理论三维模型完成量30%系数计算应当为43天 X 30%=13天

其他项目如外购件选型、标准件装配、模型修改等合并以三维模型完成量20%计算应当为

43天 X 20%=9天

校对、审图按照三维模型完成量25%应当为43天 X 25%=11天

上述计算方法所得出的工作周期为125天，如果该项目为两人实时则理论上为62.5天，但考虑到目前部门所实行的是主任工程师帮带助理工程师制度，在62.5天的基准上X 1.3辅导系数；该项目实际完成周期应当是81个工作日；

项目正式确立后，由机械设计部按上述计算方法评估工作量并制定《研发任务书》，确定项目实施起止时间、分阶段计划完成时间以及任务书中明确的任务事项，由设计组组长接受该项目并签字确认，并报送总经理一份备案。

机械设计部按照《研发任务书》中确立的任务要求和周期以及《设计及制图规范》为依据对项目进行督导；项目完结后以《研发任务书》为依据对项目实施过程中规定的时间节点、主要技术参数以及项目完成所提供的技术图纸及资料进行考核评分，并填写《项目考核表》。

项目实施过程中因项目负责人工作管理不力，致使项目严重滞后无法完成的，部门将考虑撤换项目负责人；并重新评估后续工作量制定新的《研发任务书》。

因项目管理不力或其他原因被撤换的项目负责人在该项目中的奖金停止核发，并进入为期2个月的部门考察期，在考察期内原工资不变。考察期内当事人积极检讨工作中的失误并努力改正，经部门考核认为可以继续担任项目负责人的可以继续委任负责项目开发。因工作能力有限或其他主观原因，当事人在考察期内还不能完全胜任项目负责人，部门将对当事人实施调离、降薪直至辞退等处罚。

部门考核，是指按月度对机械设计部员工按管理职位和员工岗位分类，由设计组长和部门主管进行评分。

二、项目计划调整

项目任务书一经确定，原则上不许调整，如因实际需要调整，调整流程如下：

项目进度计划调整必须由项目经理或机械设计部项目负责人申请，机械设计部部长核实后报送总经理核准。

项目周期在3个月以内的，各项目标调整不得超过1 次，项目周期超过3个月的项目，各项目标调整不得超过2 次。

项目进度计划调整后，由机械设计部重新填写《项目研发任务书》，由项目经理和机械设计部该项目负责人签字确认（并附项目目标调整申请书）。

因公司客观原因，项目目标未达成，须经总经理书面同意后，不影响其考核成绩。

三、 项目考核内容和方法

设计组根据《研发任务书》上的时间节点和项目完结后，设计部将组织项目经理对项目的考核工作。具体考核内容如下：

项目进度由机械设计部进行日常记录与考核。

项目进度考核采取项目延期率指标进行考核，项目延期率是指考核项目实际完成周期超出计划完成周期的程度（完成周期以最后一次批准的变更计划周期为准）。

项目进度考核得分计算方法。

项目延期率＝（项目实际执行天数－项目计划执行天数）/项目计划执行天数×100％

项目进度得分率（A表示）与项目延期率(Y表示)关系如下表：

项目进度考核流程

项目完成后由机械设计部成立评审小组对项目进度进行考核评分，填写《项目进核表》，并提交到人力资源处备案。

项目进度按《研发任务书》中所制定的周期推进，同时要完全按照任务书中所规定的项目质量进行，对于未按要求进行的项目造成不符合归档要求退回重新整理修改的一并纳入项目进度周期。

项目进度得分率与项目绩效考核奖金的关系

例：如部门制定某一个项目的研发周期为90天，项目奖金为X

负责实施研发的项目组在90天按时完成并按任务书验收通过归档后该项目组将全额领取项目奖金，负责实施研发的项目组在90天的任务周期内提前20％的时间完成项目并验收通过的将在项目奖金X的基础上增加20％以内的额外激励奖。项目完结后通过项目考核得分率A=90%，则该项目组的奖金应该为项目奖金XX项目考核得分率90%，根据项目完结后的得分率，项目奖的计算方式以得分率计算。

七、部门考核

作为项目考核辅助手段的部门考核主要是以定性的原则；按月度组织具体操作程序为：

每月末，向部门成员发放《员工岗位考核表》由设计人员自己对本月的考核内容作一次自评打分。

部门主管根据员工一个月的工作表现进行评分并签字后交至人力资源，由人力资源负责备案定性考核的原则主要是指部门员工在当月日常工作中由部门领导或所在设计组组长根据项目计划安排，指定员工在一个较短时间内要完成的工作内容；其中包括工作完成的及时性和完成质量，并作为部门考核的重要依据进行日常记录考核。

部门考核具体评分规则以工作业绩、工作态度和工作能力指标三个评分项目进行打分。

『肆』 机械行业的企业绩效考核的制定方法

参考网络文库的《机械加工行业绩效量化考核案例分析》，在网络文库里搜这个标题就能找到了。
机械加工行业绩效量化考核案例分析

『伍』 如何制定机械设备公司绩效考核制度

给你推荐一个地方，你到设备人论坛去免费下载这方面的资料，现在附上我从设备人论坛下载的部分关于设备绩效考核的资料供你参考。 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。 （三）KPI与工作目标的关系 KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性，以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果

『陆』 对技术人员该如何考核

正例如文章开头举的例子，对于这样在本职工作上勤钻研的人员，普通的考核指标体系在激励方面的效果还是不足的。他的工作和成果已经远远超出了一般岗位考核的要求，若对优秀者没有适当的奖励，那么就是鼓励所有人不努力，那么就是惩罚优秀者，奖励懒惰者。
近来看到一则新闻，一个机械技术工人，在一线岗位上勤恳工作三十余载，凭着对本职工作的认真态度和专研精神，研发出很多项机械发明，不仅大大提高了工作效率效果，更为单位节省了数以十万记的机械成本。
让评估考核关注的点，是真正需要考核的部分，而不是考核最容易计量考核的部分。
而技术人员的工作内容特性决定，不能套用研发人员、教研人员等考核指标体系，这样容易造成工作能力和成果的普遍低估，而且在技术人员之间也不能科学确定和界定每个人的贡献。有针对性的根据单位性质、岗位特点，设计访谈提纲，从访谈内容中提炼岗位价值要素，才是最科学的。
在去年的课题中，针对科研团队的辅助人员共提出了22个岗位价值要素，赋权后组成了岗位价值要素体系。其中以“工作经验”、“解决问题的能力”、“合作能力”、“工作任务复杂度”、“专项知识技能”等要素赋权较高，这几个要素说明了在受访团队中比较看重的部分，团队更看重辅助人员对于工作上游的支持力度，对工作下游的配合默契程度，是符合际岗位实际工作内容的，也是符合问卷调查的结果的。
考核是引导员工行为达到组织目标的最有效的办法，但是如何在考核体系指标设计的过程中，即要将需要考核的关键点科学考核，还要将团队发展远期目标整合到考核体系中去呢？正例如文章开头举的例子，对于这样在本职工作上勤钻研的人员，普通的考核指标体系在激励方面的效果还是不足的。他的工作和成果已经远远超出了一般岗位考核的要求，若对优秀者没有适当的奖励，那么就是鼓励所有人不努力，那么就是惩罚优秀者，奖励懒惰者。

『柒』 机械工程师考核流程

1.首先恭喜楼主一下.
2.其实上班以后,比专业知识更重要的是为人.要尊敬每一个人,即使是学历很低的师傅身上也有可能有着过人的本事.要勤快,不管是份内份外的事情,都要积极地去做.处理好与同事的关系是所有工作的重点.
3.刚上班不要表现得锋芒毕露.有才不怕没机会表现,以后多的是机会.
4.在实际的工作中多向老师傅学习,理论知识和实际可是差很远的.多问多做,是迅速提高技术的最好方法.
5.只要你做好以上这几点,相信不出两年,领导一定会重用你的.
6.最后祝你早日成功!

『捌』 机械设计人员应怎样进行考核呢具体的实施方案应该如何呢

给个题目，给够设计周期，做个具体的设计喽。
要不然还怎么考核？考基础理论的话，高级工程师也会倒地。
机械设计人员是处理问题的人，不是理论学家，计算器，背书虫。

『玖』 技术人员如何做绩效考核

技术人员绩效考核步骤：
一、技术人员的业绩考核
1、制定业绩考核制度
2、选择业绩评价工具
3、完善工作业绩标准
4、推崇计划管理
5、注意督促检查
二、技术人员的素质考核
1、对企业的忠诚度
2、分析和解决问题的能力
3、市场意识
4、谈判能力
5、组织才能
三、技术人员的绩效考核应与奖惩、职称晋升及任用挂钩

具体如下：
一、技术人员的业绩考核
1、制定业绩考核制度
考核制度的建立是对技术人员进行绩效考核的基础，对技术人员进行业绩考核第一步是建立健全各种考核制度，且各种考核制度都要基于工作过程。建立行之有效的考核制度，必须对各技术岗位的工作内容进行分析，明确各技术岗位对技术人员的素质要求，确定哪些是完成工作必须的业绩要素，然后通过建立规范、有序、高效、科学的规章制度，促使技术人员的实际工作行为与企业所要求的职责规范之间达到最佳结合。

2、选择业绩评价工具
对技术人员业绩的评价有些企业采用每月完成技术文件的张数，有些企业采用每年完成科研成果的项目数，甚至有些企业将技术人员在单位时间内为企业创造的经济效益等作为业绩评价的工具，到底选择哪种的工具评价技术人员的业绩，不同企业要结合自身特点进行选择，但要有个原则就是选择的评价工具越简单越好。

3、完善工作业绩标准
为了更好地调动技术人员的积极性，完善对技术人员工作业绩评价系统，将技术人员的能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的工作业绩标准。定量考核，用数据说话，尽量避免定性成分过大，评价模糊等不足。

4、推崇计划管理
计划管理是保证技术人员的业绩符合企业目标的前提，如果企业的目标是A，技术人员的方向是B，A、B不统一，即使技术人员的业绩再突出，也无法转换成企业的生产力，所以计划管理用一定质量要求下的工作目标、工作数量、工作进度为指标，把技术人员的工作转换成可用比较精确的数字加以衡量的东西，计划管理并不是一个单一的计划，而是一个计划体系、一个计划网络，它是每个技术人员的工作与整个企业的工作，从长期、中期到短期相一致，并与企业各个部门到每一个具体的人都相协调，这样一来技术人员干起活来有目标，且他们只要按企业下达给自己的计划，按质、按量完成任务就会与企业的计划相衔接。另外，对技术人员业绩考核中的计划管理应把握好如下三个原则，即适度从高从严原则、周密完备原则、充分量化的可衡量性原则。

5、注意督促检查
技术工作是一个系统工作，往往因为一个人的拖拉，造成整个系统的工作不能如期完成，所以技术管理部门不能只管给技术人员下达工作计划，还要注意计划的督促检查。并且在计划的督促检查方面要有一定的提前量，这样的好处是即便检查时发现有些技术人员可能不能按时完成任务，还可以事先采取措施，保证整体任务的按时完成。

二、技术人员的素质考核
1、对企业的忠诚度
技术人员所在的岗位，特别是在企业里面都是有一定保密要求的岗位，如果技术人员的忠诚度不够很可能将企业的技术泄露，对企业造成不可估量的损失。

2、分析和解决问题的能力
同样一个问题不同的技术人员可以采用不同的技术方案去解决，但有的技术人员采用的方法简单处理后的问题可靠；而有些技术人员则不然，这与技术人员的知识广度，实践经验及分析和解决问题的能力有密切的联系。

3、市场意识
企业的发展靠产品，产品的更新靠技术，市场意识强的技术人员，通过走访用户等，可捕捉市场需求，把握时代信息为企业开发适销对路的产品，所以技术人员的市场意识对企业是一笔无形的财富。

4、谈判能力
技术再高如果没有说服用户购买企业产品或签订与本企业有利的合约的能力，在现代社会中，还不算最好的技术人员，所以对技术人员谈判能力的考核也相当重要。

5、组织才能
企业对员工的要求是有文化的劳动者，对干部的要求是懂技术的管理者，而企业的技术队伍是企业干部的主要后备力量之一，所以对技术人员从计划、指挥、控制、协调等方面考核其组织才能也是不可缺少的。

三、技术人员的绩效考核应与奖惩、职称晋升及任用挂钩
对技术人员的绩效考核与对其他人员的绩效考核一样，目的不能仅仅只停留在纸上，而应将业绩考核与他的工资、奖惩、职称晋升等切身利益挂钩。把考核结果作为经济杠杆，使月业绩考核与当月的岗位工资挂钩，年业绩考核与年终奖励及工资调整相联系，并将考核结果计入技术人员考核档案，作为他们职称晋升的重要依据，这样更易促使技术人员想方设法提高自身的素质，达到调动技术人员积极性的目的。