『壹』 如何成为一个好的企业项目经理
企业项目经理职责不清、权力不大，个人利益方面还要靠“发扬风格”，建筑企业“创造最大利润”的最终目标难以实现。单位主要领导成天为施工任务而奔波，施工生产及施工治理未有时间和精力去理会，造成不少项目“干一个，亏一个”和“干的多，亏的多”局面。 一、现状分析 形成现状的原因是多方面的，主要表现在以下几个方面： 1．企业制度不健全 国有建筑施工企业的项目治理组织形式一般还在实行线性组织形式，实行矩阵式的，职能部门和项目治理层还处于“磨合期”，工作效率较低下。建立现代企业制度，加强成本治理，是一件漫长而艰苦的过程。 2．企业项目经理制的推行缓慢 国有建筑施工企业的编制中，项目经理部是一个临时机构，人员东拼西凑，素质参差不齐，企业项目经理thldl.org.cn只不过是工程处(或分公司)经理的传声筒，充其量是个“搞现场”治理的，一般没有真正意义上把握人、财、物大权的企业项目经理。 3．企业项目经理自身的原因 （1）缺乏经验； （2）不懂技术，是个外行； （3）项目班子要害人员调动频繁； （4）没有应有的权力； （5）进度计划和预算的目标定得过高； （6）项目失去控制，经常发生变动； （7）要害性文件颁发不及时，甚至文件错误； （8）项目缺乏技术性，只能是被动应付，成了“消防队长”，到处“救火”，疲于奔命； （9）没有全局观念，把注重力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或单位。 假如要解决上述问题，最根本的途径是认清企业项目经理的地位和作用，重点是正确界定项目经理的责权利。 二、企业项目经理的地位和作用 项目经理是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目治理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。工程项目施工是以项目经理为首的生产经营治理系统，实行项目经理负责制，项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负全面治理的责任。只有通过以企业项目经理为首的项目治理，才能实现施工项目的成本、进度、质量目标，最终给企业创造效益。 企业项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在下面各方的核心地位。项目治理说到底是人的治理与协调，负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的要害人物是项目经理。他对项目行使治理权，也对项目目标的实现承担全部责任。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉，对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。 三、企业项目经理的责、权、利 1．企业项目经理的职责 （1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项治理制度。 （2）项目总体控制计划及总目标确定后，项目经理的职责之一就是将总目标分解，制定项目阶段性目标，划分出主要工作内容和工作量，确保项目阶段性目标的实现。 （3）严格财务制度，加强财经治理，正确处理国家、企业与个人的利益关系。 （4）履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更，以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。 （5）及时决策企业项目经理需亲自决策的问题，包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。 （6）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术。 2．企业项目经理的权力 （1）人事权：项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是企业项目经理的权力。 （2）生产指挥权：项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。 （3）财权：企业项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度答应的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。 （4）技术决策权：主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失，必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。 （5）设备、物资、材料控制权：在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场，有权按质量标准检验后决定是否用于本项目。企业项目经理可自行采购零星物资，但对于主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益。若由材料部门供给的材料未能按时、按质、按量保证供给，项目经理有权拒收或采取其他措施。 3．企业项目经理的利益 目前，在国有建筑企业中，因项目经理的权限较小，治理的面较大，付出的多，得到的少，久而久之，工作积极性下降，项目经理变相敛财，影响企业效益，因此，要明确项目经理的利益，改隐性收入为显性收入。 企业项目经理部应进行独立核算，改变过去那种只干不算，几个项目的成本核算搅和在一起的作法。将人工费、机械费、材料费节约等作为考核指标，提取一定比例利润作为奖励基金，由项目经理按规定分配。 企业项目经理的最终利益是项目经理行使权力和承担责任的结果，也是市场经济条件下责、权、利相互统一的具体表现。项目经理按规定标准享受岗位效益工资和奖金，年终各项指标和整个工程项目都达到承包合同指标要求的，按合同奖罚一次兑现其年度奖励。 假如承包指标未按合同要求完成，可根据年度工程项目承包合同奖罚条款扣除风险抵押金，直至所有奖金全部扣除。如属个人责任，致使工程项目质量粗糙、工期拖延、成本亏损或造成重大安全事故的，除全部没收抵押金和扣发奖金外，可处以一次性罚款并下浮工资，性质严重者要按有关规定追究责任。 综上所述，施工项目经理是对施工项目治理全面负责的治理者，也是施工项目的治理中心，明确项目经理的责、权、利，并在项目治理中落到实处，也是建筑企业挖掘内部潜力和获取最大利润的根本途径。 四、 国有企业缺乏真正意义上的企业家，国有施工企业需要合理的制度来配套改革。国有施工企业更呼唤好的企业项目经理。要成为一个好的项目经理，至少应该具备下列条件： 1．要有良好的政治素质。 有了良好的思想政治素质才能在施工项目的实施过程中坚持正确的经营方向，执行党和国家的方针、路线、政策，遵守国家的法律、法规，能够熟练把握和运用与施工治理业务相关的法律、法规，工程建设强制性标准和待业治理的各项规定。 2．具备治理、协调能力，有较强的施工组织能力。 企业项目经理应具务良好的协调能力及洞察力，知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，果断果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生。具有了这些能力就能更好的领导企业项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设。 3．具有一定的工程技术、工程治理理论和相关经济理论水平。 假如没有扎实的工程技术专业知识作后盾，在项目的实施过程中碰到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误。同时也要熟悉工程治理、经济理论知识，既能做好人员治理，又能控制成本，保证质量目标、费用目标、进度目标得以顺利实现。 4．具备丰富的施工治理专业知识，施工治理实践经验和资历。 在工程建设实施的过程中企业项目经理要接触很多人，处理复杂多样的问题，如：施工中碰到技术问题难以解决，经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要项目经理的实践经验和施工治理专业知识，挺身而出，大胆提出设想与业主同心协力解决难题。 5．施工企业的培养。 好的项目经理不是天生的，需要用人单位的培养，需要老企业项目经理的传帮带，并且给于实践锻炼的机会。在工程项目中重点培养其从事项目的设计、施工、采购的知识技能，提高计划安排、网络计划编排、工程概预算和估算、招投标工作、合同业务、质量检查、技术措施制定及财务结算等工作的能力，充分给予机会，在工作中不断丰富知识，提高技术水平与治理技能，成为综合性人才。 通过以上所述，要想在工程治理中发挥好企业项目经理的作用，要害是要认清楚项目治理在项目中的作用和地位，同时必须最大限度的保证企业项目经理的利益。而项目经理本人，也应该不断加强自身素质，更新自己的知识水平，更好的服务于企业。只有项目经理公与私两者的关系处理好了，项目治理才有可能朝好的方向发展。 与其他重复性运行或操作的工作不同，项目管理具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性等属性，因此，要确保项目的成功，获得让所有项目相关者满意的效果，项目经理除了需要清晰地把握项目流程外，更要具备优秀的信息管理、沟通管理、冲突管理、风险管理、质量管理和集成管理等能力。
『贰』 如何做好一名项目经理!!!
于是我便开始留心起来，每次与公司的技术人员交流时，总会与他们谈谈与项目管理有关方面的话题，并通过与当地其他企业交流和自己的亲身经历，我认为造成研发项目经理难做的原因主要有：
一、项目经理职责权限不明确
一是项目经理职责不明确，有责少权，或有责无权、有名无实，以致项目经理成为一个项目协调员、救火员，无法有效对项目组进行领导和管理。二是项目经理与职能部门经理的职责权限划分不明确，项目经理或是某职能部门经理的下属，或是其它部门的人员，其拥有的职责权限没有文件或制度规定（或不明确），项目出了问题无法（权限不够）统筹解决，无法及时处理或经常扯皮。
二、项目经理职责定位不明确
在企业里，很多项目经理是身兼数职。一个人的精力是有限的，如果一个项目经理对自身的职责定位不明确，把有限的精力花在“无限”的事情上，“十个指头按跳蚤、眉毛胡子一把抓”，其结果必然是“捡了芝麻丢了西瓜”，不但是项目管理没做好，技术也没有做精。如某公司技术部门的一位资深工程师身兼四职：A项目的项目经理、B项目的机械工程师、某部门的经理等，整天忙得废寝忘食也是事倍功半。
三、项目经理任职资格不明确
在企业里，项目经理是率军作战的统帅，是企业长远发展的战略人才和应用型人才，对项目经理的合理选拔是企业可持续发展战略的重要组成部分。其实，很多企业并不知道一个项目经理应该具备哪些基本技能和素质，只是根据个人喜好或行政指派将一些不愿意或不合适的人送上了项目经理岗位，或是照抄照搬其他公司的一些做法和经验，无法有效的选拔和培养合格的项目经理。
四、项目经理受到权威的挑战
在企业里，项目经理作为项目的执行主体，是项目责任人，是公司法定代表人在项目上的全权委托代理人和主要决策人。在项目执行中，他应该是绝对的权威。对外，代表了公司的形象和决策主张，对内则是项目组的最高指挥者，拥有着绝对不可受到挑战的地位。但在很多企业，项目经理大多是由中青派技术人员担任，各方面能力难以服众，经常会遇到一些老资格、上级、学霸的挑战，工作阻力大。
五、项目团队内部人员不稳定
人是项目执行的关键因素，也是最难确定的因素。在项目执行中，项目团队内部不稳定会直接影响项目的开展。比如说为了培养一个项目团队，项目经理乃是煞费苦心，但在“革命尚未成功”之时，有些项目成员却“另寻明主”或另攀高枝（离职、换岗、换人等），新人到位又要有个过渡期，而且中间的工作衔接不一定到位，等等。在这种情况下，人的不确因素给整个项目带来的影响就达到了无法忽视的程度。
在项目执行中，缺乏严格的管理制度，以及技术、市场反馈机制。在实践中，重总体计划，轻中后期管理；重总量控制，轻分项目管理。造成项目的实际效益与预期目标相差甚远。另外，由于项目实施过程中缺乏相应的过程评估机制与风险预警机制，相关信息没有对决策部门及时有效反馈，造成项目管理的灵活性不足，导致项目对环境应变能力较差，最终影响项目目标的顺利实现。六、项目管理缺乏规范与控制
『叁』 怎样做好一个项目经理
项目经理这个工作职责就是对项目负责，负责项目有关的一切事务。
在不同的组织中，项目经理有不同的角色。
项目经理主要有三种：矩阵型项目经理、职能型项目经理、项目型项目经理。
一般来讲，项目经理的工作包括项目管理五大过程组，从项目启动，到项目规划，再到项目执行、项目监控，到项目收尾。
中间包括项目管理十大知识领域的项目范围管理、项目整合管理、项目时间管理、项目成本管理、项目沟通管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目质量管理、干系人管理、风险管理，以及项目分析与决策。
但在实际的项目中根据不同的项目类型，项目经理的管理内容会有所增减。
在矩阵型项目中，项目经理的职责主要是项目的沟通与联络、项目推进；
在职能型项目中，项目经理需要更多的关注项目的成本、干系人、时间、整合、范围；
上升到项目型项目管理中，项目经理的职责就包括更多的内容，涵盖了全部的项目管理十大知识领域、项目管理的过程组。
以上是项目经理的主要工作职责，在项目经理的职责范围内做好就可以。
『肆』 怎么做好项目经理
我一直赞同这个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。”在实施中型钢铁集团ERP项目的过程中，作为实施团对整个总结了很多的实践经验，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。
一、真正理解项目经理的角色
对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该 ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。
项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。
二、重视对项目组的管理，奖罚分明。
在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。
项目管理的核心是‘三角平衡’，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。
为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。
另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。
三、计划、计划、计划
几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。
再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。
在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。
项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应到人周。
如何做好项目经理?来源：考试大 【分享考试大 • 共建考试大】 2008年5月30日四、真正理解“一把手工程”
ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。
五、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。
培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的理解几乎等于零。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。ERP项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。
六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。
不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组（包括ERP单位方）同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。
七、合理的降低客户的需求
任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。
由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的灵活性和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例，这是最好的结果。
对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了，还怎样要求客户放弃自己的需求。我们所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。在项目的实施过程中，我们不能承诺能够解决客户的所有需求，如果一个软件能够解决客户的所有需求，那我们的实施也就不费力了，也就不需要讲求那么多的实施方法了，企业实施ERP也就不需要咨询了。
上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的理解，当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功，而不管你采取什么方法。项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。
『伍』 机械行业，要成为一名合格的项目经理，需要懂哪些东西
机械制图 会基本的软件CAD 熟悉车、铣、刨、磨加工工艺。一定的营销技巧和较强的亲和力！
『陆』 怎么样才能做好一个项目经理
作为项目经理，是一种修炼，以下种种都是需要慢慢修炼的：
1，脾气一定要控制好。不管是团队成员没有按时完成工作或者是客户方总是发生变更，总之你没有任何理由可以发脾气，尤其是当着团队成员的面发脾气;
2，遇事莫慌。项目风险总是存在的，各种问题也总是存在的，天大的事情只要冷静，一定会想出解决方法。倘若不够冷静，很可能胡乱作出错误决定，一个错误的决定后果往往是严重的，带来的可能是返工、项目失败等后果。记住，一定要坚持一次把事情做对;
3，永远不要让上级领导来帮你想解决方案。这个是很多人容易犯的错误，经常把问题抛给领导，然后怪领导不支持你的工作不解决你遇到的问题。记住，领导只是 做决策的，而不是帮你想解决方案的，否则要你干啥用?举个例子，当项目资源不足，需要申请资源时，千万不要直接告诉领导资源不足就完了，一定要告诉他面对 资源不足，有什么样的后果，然后有几种解决方案，每种方案的优缺点是什么，然后请领导来选择一个方案;
4，记住抱怨是没有用的。仔细回想一下，什么时候抱怨有用过?如果抱怨有用的话，那还要你干嘛?大家随便抱怨一下，心中的理想就能实现了，抱怨工资低，老 板就乖乖涨工资了，你觉得可能吗?记住，抱怨是没有用的，过多的抱怨，只会证明你是一个没有用的项目经理。遇到问题，就想破脑袋去解决。比如，团队成员有 背景，耍专家大牌，不听你的话，抱怨有用吗?不如想想问题的根源，再自己进修一把与人沟通的技巧吧，这问题一定是出在你自己身上，毋庸置疑的;
5，要相信你的团队成员，多鼓励他们。批评是在团队建设中最为忌讳的，除非出现非常严重的问题，才要慎重的考虑是否要批评。在批评的各种方法里，当众点名 批评是最为严重的了。切记，每个人都是有自尊的。你要相信你的团队成员，相信他们都是优秀的。如果他们不优秀，一定是你的责任，你没有能够激发他们的士 气，没有能够帮助他们提高工作绩效。相信他们，并鼓励他们，让他们做合适的工作;
6，注意公平公正。这是一个项目经理必须具备的品质，是一种职业道德。对待项目团队成员，必须公平公正地评价他们的工作绩效，并加以适当奖励。
7，客观如实汇报。这也是一个职业道德。对于项目状态，必须客观如实公布给干系人，越是隐瞒风险越高。人总会害怕因为犯错误被批评而有所隐瞒项目中坏的一 面，报喜不报忧估计很多人都干过。其实做项目，出现问题不可怕，可怕的是不把问题暴露出来，不让大家一起帮你分析解决，到了项目失败的时候也就是你的职业 失败的时候了。我知道，要能客观如实地汇报，有点难，但是记住，这是必须的;
8，功劳不是自己的。记住，作为一个团队，你激励大家完成了项目，最终获得的功劳不是你一个人的，而是大家的。不仅如此，项目过程中，任何一个点子一个解 决方案的功劳，你都不能据为己有，哪怕这个真的是你想出来的，你也不能说是自己的，那是大家的智慧。甚至，你根本就不应该从你的嘴里去说出解决方案，而是 应该引导团队成员让他们说出来，然后表扬他们的智慧;
9，千万不要以为自己是打杂的。明白自己工作的价值，这是做好工作的前提。作为项目经理，一定会有很多琐事，写各种各样的报告，接听各种各样的电话，见各 种各样的人，处理各种各样大小事情，没关系，只要你做这么多事情都是为了同一个目标，那么你的工作就是就是有价值的，虽然零散，也绝对考验你的能力。每天 只做一件事情并不能让你学到时间管理，每天做10件事情就能让你必须学习时间管理。从工作中发现自己的不足，才能进步。把自己当成打杂的，心态已经不对， 又怎会想到去改进呢?
随便列举了9条，都是项目经理需要修炼的，当然远远不止这9条。所以，当项目经理本身是一种修炼，修炼的正果不是你的项目成功，而是你的个人职业发展成功.。
『柒』 如何做好项目经理
项目经理并不是那么好做的。
项目经理这个工作职责就是对项目负责，负责项目有关的一切事务。
在不同的组织中，项目经理有不同的角色。
项目经理主要有三种：矩阵型项目经理、职能型项目经理、项目型项目经理。
一般来讲，项目经理的工作包括项目管理五大过程组，从项目启动，到项目规划，再到项目执行、项目监控，到项目收尾。
中间包括项目管理十大知识领域的项目范围管理、项目整合管理、项目时间管理、项目成本管理、项目沟通管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目质量管理、干系人管理、风险管理，以及项目分析与决策。但在实际的项目中根据不同的项目类型，项目经理的管理内容会有所增减。
在矩阵型项目中，项目经理的职责主要是项目的沟通与联络、项目推进；
在职能型项目中，项目经理需要更多的关注项目的成本、干系人、时间、整合、范围；
上升到项目型项目管理中，项目经理的职责就包括更多的内容，涵盖了全部的项目管理十大知识领域、项目管理的过程组。
以下是建筑项目经理应具备的能力
一、自身修养
具备好的自身道德素养，不徇私情、不利己；具备相关法律知识。
二、业务能力方面
1. 具备一定的项目组织管理能力，良好的表达和综合协调能力；
2. 有5-8年以上的项目驻场工作经验；
3. 能够对项目的工程技术和施工情况进行质量控制、成本控制、进度控制及目标管理；负责对公司所开发项目的建设工期、工程质量、施工安全、各方协调、工程成本等进行全面的控制、管理、监督；
4. 能够管理和协调工程报建工作；
5. 做好对外的联络、交往，化解矛盾，平衡关系，维护良好的建设环境；负责协调工程建设相关各方的业务关系。
根据PMP学员反馈的情况
项目经理要考的证：
建筑工程或机电等安装工程行业：一级、二级建造师的相关专业证书；
软件及其他行业：所需的职称证书；
项目管理专业资格证书：PMP认证、IPMP认证。
个人条件：具有5-8年以上本行业从业经验、有在项目中的一个专业的特长，能完成自己工作的同时做其他事情。
比如你是做IT软件行业的程序员，想要转型项目经理，需要精通两种程序语言，代码规范、能够独立完成自己的工作，同时还能帮助其他成员，如测试、前端等。
或者你是从事建筑工程项目的施工员，需要具有5年以上施工现场经验、熟悉造价、安全、资料、劳务等知识。对于建筑相关法律法规、经济有一定的了解。
『捌』 如何做一个优秀的项目经理
如何做个好的项目经理?项目经理应该做什么?不应该做什么?这个问题涉及的范围很广，我只能就以前的一些项目经验谈谈个人的体会。难免有以偏盖全的地方，还请大家多提意见。
在整个项目组中，项目经理应该是整个项目的协调者和组织者，就好像是乐队的指挥，主要的职能是保证开发团队协调一致地工作。
再有，和客户的沟通也是很重要的。因为开发团队中的大多数人是不和客户直接接触的，项目经理是团队和客户沟通的桥梁。了解客户对项目功能和进度的期望要求，并根据团队的开发情况及时给出反馈，才能保证项目进展比较顺畅。
另外，项目资源的申请管理调配也是很重要的。项目资源包括人员，机器，网络，经费等等。合理的资源分配，可以大大加快项目的进度。
有很多项目经理是技术出身，或者说是有技术背景。这当然会对开发项目有很大的帮助，但是同时也可能导致出现一些常犯的错误。
首 先是过多注重于技术细节的实现，而忽略了对项目总体节奏的把握。原则上来说，注重技术细节是件好事。但如果过分注重技术细节，就会过犹不及了。因为一个人 的时间精力是有限的，在细节上花的时间太多，必然会影响对项目整体管理。所以，项目经理应该是面面俱到的，而不是只注重于某个方面。就好像乐队指挥，不会 对萨克斯特别关注，除非他这方面出现了问题。
其次是用个人能力代替了团队思 考，有个人英雄的危险。很多项目经理个人经验是很强，很多甚至是技术上的高手。但是项目经理这个角色，往往不是需要你成为个人英雄，而是成为很好的团队领 导者，这两个要求是不一样的。就好像打仗勇敢的士兵，是一个好的士兵，但不一定就是一个合格的指挥官一样。与其过分依靠个人 能力，不如激活团队的潜能，让每个成员都能发挥他们最大能力，这样对项目的帮助会更大。
另外，沟通不流畅也会存在某些项目中。为了解决这个问题，一些必要的会议还是非常有效的。但也注意会议效率，开会一定要为了解决问题而开，不能失去目标。
项 目管理中有个很重要的黄金三角法则，是项目经理们要牢牢记住的，就是资源，时间，功能。这三者就像三角形的三条边，是项目管理的三要素，是互相制约的关 系。如果一个项目，资源很少，时间很少，而实现的功能有很庞大，那显然是个不可能完成的任务。解决方法很简单，就是增加资源(人手，经费)，延长项目时 间，或者减少项目功能。当然在具体项目中，如何找到三者的最平衡点，如果达到最优化配置，有经验的项目经理会把握的很好。
善于讨价还价
我这里用讨价还价，并没有贬低的含义，正式的说法应该叫谈判能力。项目经理是项目计划的制定执行者，要和团队成员讨价还价，也要和客户讨价还价。所以这是很重要的能力，如果理解成到菜场买菜的讨价还价，也还是有点共同点的。
计划要协商，执行要坚决
简 单地来说，就是项目计划制定的时候，是需要和大家沟通协商的，不然就可能是不切实际，空中楼阁了。但是一旦制定好了，大家一致认可以后，就是团队共同的 承诺，进入了执行阶段。这时候，执行过程是非常坚决的，不存在讨价还价的余地的。一旦出现和计划不符的情况，需要严格查明原因，督促改进。
『玖』 如何做一个好的项目经理
科研院所的科技创新类项目，其特点是以项目管理为中心，实行项目负责制。而项目管理人员（以下简称项目经理）是单位在项目上的全权委托代理人，对内向公司法人代表负责，对外向项目委托单位负责；全面负责完成合同规定的目标与任务；管理好项目组成员的工作；做到上级领导满意并受益，保证单位获利、有信誉.那么怎样才能真正当好项目经理呢？项目经理的基本素质要求是什么？项目经理的能力要求是什么？项目经理的主要任务是什么？下面将一一进行探讨。
一、项目经理的基本素质
项目经理应具有何种基本素质是由其工作性质决定的。项目管理是一项非常复杂的工作，涉及面广，不确定性因素多，因此要求项目经理应具备以下几方面的基本素质。
1.道德要求。德指道德，包括思想好，作风好。一个项目经理必须具有有高度的事业心和责任感；有顽强的进取心和坚韧性；能顾全大局，大公无私，自觉地维护国家利益，正确处理国家、集体、个人三者的利益关系。
2.远识与胆识。具备敏捷见识的项目经理，能在项目进展过程中，及时地发现问题和矛盾，准确地提出见解和解决的办法。另一方面在认准方向后，能够当机立断、坚决果断和毅然决然地去实现。
3.管理才能。能主要指管理才能，一个项目经理要负责一个项目的管理工作，要带