1. 在从事机械制造业中 怎样才能提高我们的创新能力
创新能力一部分来源抄于先天，一部分发展自后天。
后天的部分，结合你是机械制造业而言，就应该首先尽可能多的了解行业知识，有了知识基础，就有可能拓宽自己的思路。多看些相关的科普读物，了解机械行业动态，高新技术，多观察生活，多多思考，边整地看待生活中各种机械结构，有什么优点，缺点，怎么改正，可能牵扯到什么。积累是关键，形成习惯后，创新能力就体现出来了。慢慢来。
2. 如何提高机械制造企业质量管理体系运行有效性
绩效管理体系有效性的评价模型目前，很多企业都认识到了绩效管理的重要性，并建立了绩效管理体系。由于企业的规模大小、发展水平、行业性质、企业管理人的素质能力水平的不同，各个企业的绩效管理体系存在很大差异，有的以绩效考核为主，主要强调对员工的考核评价，主要解决工资发放的问题，有的以绩效改进为主，希望通过绩效管理体系来改进经理、员工和组织的绩效，有的则把二者有效地结合起来，既改善绩效，又评价绩效，并将评价的结果运用到诸如调整工资、加薪、晋升、降职等人事决策当中。可以说，有多少家企业就有多少种绩效管理体系。那么，在众多的绩效管理体系中，哪一家是最好的呢？有没有可供遵循的评价标准呢？这里，笔者试着对这个问题做出回答，希望能通过建立一个对绩效管理体系进行评价的模型，帮助企业建立更加有效的绩效管理体系。笔者认为，如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：一、战略目标；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、绩效沟通；六、绩效反馈；七、结果运用；八、诊断提高。评价纬度一：战略目标如果没有战略作为基础，绩效管理就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。企业实施绩效管理的目的是什么？是战略，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。下面这个图可以说明这个问题：图1绩效管理在战略实施中的作用战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。评价纬度二：角色分工通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、HR经理、直线经理和员工。1、企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：⑴在绩效管理实施动员会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案；⑶主持企业管理者绩效管理培训会；⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；⑹对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；⑵组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；⑶组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；⑷组织直线经理为员工制定绩效目标；⑸督促直线经理与员工进行绩效沟通；⑹督促直线经理建立员工业绩档案；⑺组织直线经理进行绩效考核和反馈；⑻组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划；⑼组织直线经理进行绩效管理满意度调查；⑽对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；⑾对绩效管理制度进行修订。3、直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有：⑴认真阅读理解企业的绩效管理制度；⑵为员工修订职位说明书，使之符合当前实际；⑶与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效指标；⑷与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；⑸记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；⑹考核员工的业绩表现；⑺将绩效考核结果反馈给员工；⑻对员工进行绩效满意度调查；⑼帮助员工制定绩效改进计划；⑽将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。4、员工：角色分工是绩效管理的主人（Owner），拥有并产生绩效。细化的工作细则有：⑴认真学习企业的绩效管理制度；⑵与经理一起制定关键绩效指标；⑶与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；⑷记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；⑸在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。评价纬度三：管理流程很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。我们如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？我们可以用PDCA循环来说明这个问题。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为"戴明环".PDCA的含义是：P（Plan）——计划，D（Do）——实施，C（Check）——检查，A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。下面是绩效管理的PDCA循环图。图2绩效管理PDCA循环图从上图可以看出，一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：1、制定绩效计划（P），确定关键绩效指标（KPI）；2、绩效沟通与辅导（D），保证绩效管理过程的有效性；3、绩效考核与反馈（C），对前一绩效周期的成果进行检验；4、绩效诊断与提高（A），总结提高并进入下一循环。评价纬度四：工具表格流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：1、《员工关键绩效指标管理卡》，用来帮助经理为员工确立员工绩效指标。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使用的，员工要经常看，以便于明白自己的工作目标，经理也要经常看，以便于准确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行。所以，是否经常使用，也要成为评价绩效管理体系是否有效的重要特征加以重视。2、《员工业绩档案记录卡》，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案。建立员工业绩档案，主要是为了保证经理对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象，保证经理和员工进行绩效反馈的时候"没有意外"（Nosurprise），这对于保证绩效评价公平与公正是相当重要的。3、《员工绩效反馈卡》，用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈。直线经理对员工绩效反馈的时候不是泛泛而谈，而应基于员工的关键绩效指标来谈，因此，直线经理要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程，形成绩效反馈记录，为下一步帮助员工制定绩效改进计划打下基础。4、《员工绩效改进计划》，用来帮助直线经理为员工制定绩效改进计划。绩效面谈结束的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的建议，并与员工一起制定绩效改进计划，放在下一绩效周期内加以改进。5、《员工绩效申诉表》，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。6、《绩效管理满意度调查表》，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。评价纬度五：绩效沟通实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。评价纬度六：绩效反馈这里的绩效反馈主要是绩效评价结束后对评价结果的反馈，通常很多企业这项工作开展得不好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的！评价纬度七：结果运用通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。所以，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。评价纬度八：诊断提高这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势！结束语：以上笔者结合理论学习与工作的实践，从八个纬度进行了阐述，提出了绩效管理体系有效性评价的模型，希望起到抛砖引玉的作用！
3. 生产制造企业如何提高产品品质
转载以下资料供参考
怎样提高产品质量
质量是企业生存和发展的根本，要提高产品质量，必须全员参与，每位员工都有义务和责任做好产品质量，并牢固树立质量意识，严格控制和执行好产品的操作流程。要求领导和每位员工全身心地投入到产品质量管理当中，把质量目标灌输到每个员工的心中。主要从进料检验、生产过程、出厂检验、售后服务等方面去控制，从而确保产品的整体质量。
进料检验（IQC）：对所有进厂的原材料及零配件做到全检、抽检、分批检验。把不符合公司要求的不良品区分开，同时作出明显的标示。根据实际情节轻重给供应商开异常通知单，要求作出应急措施和永久性的改善措施。监督和追踪具体落实情况，严格作到不接受不合格品、不漏检不合格品、不传送不合格品。
生产过程质量控制：号召全体员工、车间主任一起参与到质量管理活动当中。每一道工序责任落实到人，严格要求操作员工做好一个产品首先进行自检，再由车间主任检验，然后由质检专员或巡检进行抽检，杜绝不合格品出现，不让一个不合格品流入下一道工序。每个车间必须对待检品、合格品、不良品进行严格区分，防止相互混淆。车间的产品必须摆放整齐，保持干净、干燥。每个车间必须规范作业，严格做到不生产不合格品、不接受不合格品、不传送不合格品。
这个过程要从“人、设备、物料、方法”等方面去进行管理和实施，要求员工的技术、技能达到相关要求。相关部门应不定时对员工进行指导、培训，传授新的技巧及操作方法，规范产品的生产工艺。计量部必须随时保证机器、仪表的完好和正常使用。生产用物料的性能必须达到产品设计的要求。
我们可以参考日本企业的管理模式：
以日立公司为例：日立公司质量管理的核心是全员参与质量管理，其具体体现是“3N、4M、5S”的质量管理模式。
“3N”是指质量管理的原则为“不接受（No accepting)不合格产品、不制造(No manufacturing)不合格产品、不移交(No transferring)不合格产品”。其目的是控制生产全过程的质量，确保经过每位员工之手加工的零部件达到100%的合格率，达到零缺陷的质量目标。日立要求每个操作者将“3N”原则铭记在心，以便使生产的各个环节始终处于受控状态，使生产全过程进入有序的良性循环中。通过执行“3N”原则，日立希望在每一个岗位上，每一个员工中牢固树立起“生产自己和顾客都满意的产品”的市场新理念，形成人人注重质量、环环相扣保证质量的有效机制。
“4M”是指对“人(man)、机器(machine)、材料(material)、方法(methods)”4种质量管理要素的科学运用。即人——激发最大的竞争意识和质量意识；设备——保持最高的开工率和使用率；材料——达到合理的投入产出；方法——应用最佳的手段与途径。其中，突出对人的管理和发挥人的能动作用是“4M”的精髓。日立在中国的企业和日本日立在机器、材料、方法等方面基本上是相同的，唯一不同的是人的素质。要达到国际先进水平，制造一流产品，就必须着力在“人”字上下工夫，变“三个一样”为“四个一样”，使“4M”都能与国际先进水平接轨。为此，上海日立电器公司确立了“以人为本”的建企方针。
“5S”是指进行文明生产的5个管理手段，即“整理、整顿、清扫、清洁、素养”。整理就是把要与不要的东西彻底分开，要的摆在指定位置挂牌明示，不要的则坚决处理掉；整顿是指一经检查发现未作标志又未被处理的物品，现场管理干部将追究当事人的责任；清扫就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具夹等上的灰尘、污垢、碎屑、泥沙等脏物清洗抹拭干净；清洁是指在以上三个环节之后的日常性维持活动，在每天下班前3分钟（或5分钟）实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态；素养就是培养全体员工的良好礼貌礼节、工作习惯、组织纪律、敬业精神。其目的是创造一个清洁、舒适、文明的生产环境，规范员工行为，塑造良好的企业形象。
出货检验（OQC）：出货检验是对生产的产品的总结。通过整个产品的各项性能指标的复检，是否达到客户的需求和期望的满意度。必须严格按照公司规定的标准和客户的要求进行检验。做到不漏检、不移交不良品、不接受不合格品。出厂合格率达到100%。
售后服务：把产品交到客户手中，我们的工作还没有完成。还要求售后服务人员必须给客户讲解并指导产品如何使用，在使用的过程中应该注意哪些问题。
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4. 机械制造行业的品质管理
重点尺寸控制
外观
材料等等
5. 模具行业如何改善品质
借助SGKS，可以协助您做好品质的改善。QQ:2236709791
6. 如何做好电子制造业工厂的品质改善工作，使产品质量稳定提升
本工厂是从事小家电产品制造企业。工厂开展生产品质改善活动，刚开始时有点改观，可推行一段时间后（约半年），似乎又看不到什么成绩。活动计划组成员在不同时期也想了一些举措方案，但总是见不到持久的效果。请教各位老师：怎样才能做好我工厂产品的品质改善工作，使产品质量稳定提升？不管是任何产品，提高产品质量都需要注意以下几点：一、供应商的控制：供应商的零部件质量是源头，不控制源头无法控制产品质量；二、生产过程质量控制：产品是生产出来的，不是检验出来的；所以，对于生产过程中的关键环节的质量控制是重点；三、质量管理手段：5S、TQM、6西格玛等，一个核心的问题是全员参与的质量管理方法；四、持续的质量控制手段：质量管理前期是需要投入的，同时，质量管理小组很重要，它必须将各项质量管理方针、政策和措施不折不扣地执行下去。电子产品的生产要两个特点：一是多数零件都比较小；二是质量要求比较高。我的想法是：一，让生产现场的环境达到食品生产现场的要求；二是保证来件的质量；三是推行精益生产。推行TPS首先要推行5S，保证现场环境、设备的清洁和高效，提升人的素质，培养出改善的企业文化。让人人都关注现场，关注质量。推行一段时间后，看不到什么成绩，是因为推行的策略和方法不得法，没有达到全员改善的状态，自然就看不到持久的效果了。这可能与改善的思路有一定的关系。影响产品质量的不一致，主要是因为4M1E的不一致所造成的。4M指的是作业人员/作业方法/原材料和零部件/机械设备，1E指的是环境。若想让品质稳步提高，单纯地运用一些管理方法和手段是不行的，还要进行持续的改善活动。改善不能单纯地就产品本身来进行，而是要从多方面影响因素入手，把思路放宽一点，比如要多从4M1E去思考，使得4M1E时刻保持一致，这样品质就可以持续且稳定地提高。至于如何保持4M1E的一致性，要结合具体情况来确认改善对象和思路，有的品质问题是人的因素，有的品质问题是材料的因素。总之，要从内因和外因多角度地去分析影响品质问题的真正原因。希望上述体会能对你的工作有所帮助。
7. 什么是企业的品质怎样提升品质
企业的品质：
是企业按照消费者满意的质量制定的标准。
是企业按照成本要求制定的标准。
是企业技术力量所能制定的标准。
看企业主对以上品质标准确定后。然后比较现状与标准的差距，进行 [改善] 运动。
[ 改善] 是日本推出的，是[品质圏]活动的提升。去书店找相关知识 。
8. 如何做好机械制造的质量管理
简单的说做好PDCA
9. 制造业的品质管理有什么技巧
品质是实实在在的，没有投机取巧的方法；提示一点，预防为主，检验为辅！切记一点，预防是在避免问题的发生，而检验是容忍问题的发生。
找汽车行业的五大核心（APQP PPAP SPC MSA FMEA）工具看看，可以帮到你！
10. 机械制造业 对某产品加工方法改进和创新，写一篇宣传报道。急！！！感谢！！！
发展。
1实际生产中，专注于机械自动化技术的实用开发。先进制造技术是所有关于申请。发展机械自动化技术，健康
导向的生产和发展的实际需要和具体条件。只有合适的产品，适合自动化生产，以收到良好的技术
经济效益，社会效益和经济效益的。中国机械自动化技术的发展，应阅读结合实际注重实用，国民经济的实际效益。还搞的倾向应予纠正那种盲目自动化，自动线的做法，每年生产低负荷率只有12个月完成生产任务，不产生显着促进国家经济放缓，低效搞。我们想要的好处，而不是纯粹的速度。
在投资少，见效快，成本低，自动化技术的发展。开发低成本的自动化技术，巨大的潜力和广阔前景，投资，见效快，提高自动化程度，
经济有事半功倍的效果，适合中国当前的需要和情况的发展。在晴朗的部分由美国麻省理工学院提出，在20世纪90年代生产的LP
（精益生产）模式，以最小的投入获得最大的产出表现。借鉴外国经验，在机械制造业低成本自动化技术的发展是有益的。中国的机械制造企业有大量的通用设备，主要是在发展现代机械自动化技术，原始设备，机器布局的合理调整，增加一个小金额的数控设备，CAD / CAM技术的引入，给予充分发挥的计算机自动化管理的长处和人类的创造力，共同构成一个以人为中心的自动化信息为先导，并建立生产系统的自治单位，中国机械制造自动化技术的发展和应用的一个少投入，快，效率高，符合中国国情和机械自动化技术的发展和应用的新途径。通用机的部分自动化是重要的。在不久的将来，成本低，易维护的要求，通用的机器是不是急剧下降，因为大部分乡镇企业在市场中，小型工厂，实验室，车间及其他工具的大型企业。
结合中国的国情，现代机械和自动化技术的发展。机械自动化是一个低级到高级，从简单到复杂，从不完善到完善的发展过程
。当操作的机械自动控制器，生产模式由机械化向自动化，数字控制自动化，计算机控制的自动化机械控制（传统）前逐步过渡。自动化工厂，生产过程中，为了整体的自动化，生产力，以全面提高，实现自动化先进的理想舞台。
机械自动化技术应该是一个长期的过程，不可能一蹴而就。目前，中国的机械制造业与世界先进水平的级差
距离。我国国情，发展计算机集成制造系统“全自动化”或“高度自动化的应用，不具备必要的基本技能，经验和投资能力，因此，一般不制定一个全面的自动化或高度自动化的CIMS技术，我们必须谨慎行事。和整体自动化的高度自动化的CIMS技术是不是中国的机械制造业的重中之重，可以只被列为主要制造自动化技术的发展方向。应制定和成熟的技术，大批量的生产自动化技术。现阶段，大量的组装线切割生产的同类产品，自动化设备仍然是半自动机床，自动机床，组合机床自动线及其部件，旋转部分加工生产线在生产大批量的铸造，锻造，冲压，焊接，热处理和装配，采用刚性自动化（自动单机自动线）是合理可行的情况下，取得较好的经济效益;稍微散装生产的品种，应通过快速重新调整的设备组成成组部分或成一套自动化组装线可更换主轴箱组合机床自动线，短自动线和复合材料制造单元，而一个件小批量生产，应该推广到一组技术，开始正常发展数控机床的娱乐或加工中心，有针对性地建立一些揉制造单元FMC（柔性制造单元），可以实现较好的经济效果。
>中国作为一个发展中国家，考虑到所有的生产技术问题，前提必须是适用的消化和吸收国外柔性制造系统（伪FMS）
是确保必要的生产灵活性的前提下， ，优化人机界面，但追求自动化，尽可能建立一个更全面的信息系统，计算机管理效率的全面发展。国家的最先进的自动化设备和设备共存于系统，有些方面的制度，允许人工干预。这是一个典型的组合条件，先进的自动化技术应用的政策解决方案的实施。中国目前正处于消化呼吸，掌握有用的自动化技术理论的基础上，我们必须努力从中国的机械制造业，发展和创新，形成国家的条件和特征的发展自动化技术的理论和学说的电脑灵活的自动化技术，为技术研发和周围的实际情况，以应用的前提下，有一个迫切需要解决什么获得实践经验的推广使用。，
把握的基础上，重点支持机械自动化技术的发展。机械自动化技术的发展，是一个非常把握好
项目工作和传播，并从实际应用的基础上，使自动化技术的应用，主机的发展是必要的，但还支持开发的自动化元件和控制系统，可编程控制器，微处理器，各种传感器，新工具，控制系统和系统软件，电脑将成为未来机械自动化技术的基地大量性能优良，自动化程度高，机电产品的研究和生产。机械自动化技术发展的关键。自动化生产系统的结构，质量（重量），体积，刚性和耐现代机械自动化技术有着重要的影响，机械技术利用等高科技更新，实施和适应现代机械自动化技术的发展，自动化生产，机械制造自动化控制系统，自动检测，伺服系统的操作，因此，最终，微电子技术和自动控制理论的应用，自动化生产，交换和处理信息存取，计算，判断和决策，最终，计算机和信息处理技术的应用。
总之，中国的机械制造行业的发展和自动化技术的应用，不仅要高起点瞄准世界先进水平，并必须包括各种灵活的，低成本的，有效的
快速自动化技术，相相结合的原则，坚持以增加人气，中国的机械自动化技术的头发应该按顺序应用走上高速，高品质和符合成本效益的健康
路。