㈠ 我们公司人少，如何做绩效考核
员工的绩效考核，其实就是对员工工作内容的一个量化，通过绩效考核来量化体现员工一个周期内的工作情况。对于员工较少的，像您这样的情况，在对工作指标内容进行量化的同时，可以加入一些人文的关怀，绩效考核指标也应尽量简化和明了，确保员工在落实过程中，清楚地知道自己的职责和工作的目标。
如果满意，请点赞关注采纳！
㈡ 30多人的单位怎么做绩效考核
一、先找出每个部门的关键业绩指标KPI（可根据公司的年度指标来设定），并设定目标值。
二、设定权重、考核标准或评分标准。根据指标的重要性设定权重分比例，根据完成情况，按照评分标准进行评分。
三、得出每个部门的绩效分之后，就可以计算每个部门的绩效奖金。具体挂多少奖金、怎么挂由你自己斟酌了。
四、最好以正激励为主，这样容易调动部门、员工的积极性。运行之后，从中发现问题，不断完善绩效方案。
五、没有最好的绩效方案，适合自己公司的才是最好的。
㈢ 公司老员工多，怎么做绩效考核
虽然公司的老员工比较多，但是做政绩考核首先要有一个完整的考核体系，有一个考核的标准。最主要要做到一视同仁。
㈣ 如何做好机械企业的绩效考核
现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。所以，员工的绩效考核要慎之又慎。谭小芳老师表示，绩效考核有以下几个种类：
1、按时间划分
（1）定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。（2）不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。
2、按考核的内容分
（1）特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。（2）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。（3）结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3、按主观和客观划分
（1）客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。（2）主观考核方法。谭小芳老师认为，主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。
绩效考核原本应该与具体工作的员工息息相关，结果却成了企业少数“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”，仿佛没有复杂的公式就不能进行绩效考核，似乎离开了希腊字母就无法表述计算依据。一句话，脱离具体企业的格式化考核害人不浅，导致今天国内的企业不是考核过度，就是考核不足，不是过左，就是过右。
很多公司把日常考核与严格的奖惩制度结合起来，这样做的结果势必导致管理工作的短期化和员工行为利益化，更破坏了组织与团队的和谐关系，索尼公司曾经因“绩效主义”而一度走向衰败就是典型例证。为了实行绩效管理，索尼公司成立了专门机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。这种一切以工作绩效为导向的管理，使索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延，职工逐渐失去工作热情，公司失去活力。
㈤ 怎样做工厂的绩效考核方案
看你要做那种，有安全与效益挂钩的，有生产与效益挂钩的，有管理和效益挂钩的，有财务管理挂钩的。
㈥ 机械加工厂生产部绩效考核怎么做
http://tabobo.cn/soft/search.asp?act=Topic&classid=&keyword=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB&btn=+%CB%D1%CB%F7+
参照以上
㈦ 机械厂里做绩效KPI怎么做，工厂里做人事有发展吗
一、建立员工档案，尽量数据完整，这是基础的基础
二、与老板沟通，有技巧地了解一下老板想要一个什么样的人事管理
三、建立初步的人事管理制度，大框框地勾勒一下企业文化、理念、人事目标、薪酬、培训、考核、管理等内容，让老板和其它中层领导一致通过。
四、选择恰当的时机与各部门领导及基层员工沟通交流，交朋友，取得他们的信任和支持，了解他们对人事管理的看法和期望。
五、向老板汇报调研结果和自己的想法、规划，征询老板意见后形成比较详细的实施计划或时间表
六、先易后难，把自己的计划一步步推进，多与部门领导沟通，争取支持。把容易看的见的和容易出成绩的事先做，这样对老板好交待，方便以后工作开展
七、人力资源管理的考核指标及详细的东西应该一点点来，切忌不要舍本逐末，忘了老板请你来的目的。之所以不停地强调要与部门领导沟通，就是为了让你把KPI等相关工作做的更出色，因为你不是生产专家，也不是研发专家，更不是销售专家，搞不好就会翻船。
八、定期向老板汇报工作，让他知道你“一直在努力！”
goodluck
㈧ 20多人的机械厂生产怎么才能管理好，以前都是做技术的，生产管理总觉得太乱了。
管理，是要先理清要管什么，最后才能管好，技术人员作管理，有优势也有通病，我曾经也有你的困惑。从我自己的工作经历来看，建议如下：
1、从你的描述看，你是一个规模不大，管理极不规范的企业，以前是凭经验在管理；
2、要建立健全各项生产管理制度、绩效考核机制，将员工利益与绩效挂钩；
3、建立了制度，要进行反复培训、宣贯，重点保证有效实施；
4、力争建立质量管理体系（QMS）。
以上是长远建议，对于眼前问题，建议如下：
1、加强对操作过程工艺参数收集，按75%左右的人能正常完成作为定额标准，确定各零件加工实际定额，以加强计划编制的可行性；按定额计件考核员工工资；对于工期十分紧急的加工任务，以岗位竞争止方式，采取一定奖励措施；
2、加强对检测设施的有效性管理，防止检测引起的质量问题；
3、重点落实首检、巡检、专检控制，并保持记录；
4、加强员工培训，一方面提高员工技能，另一方面提高职业化程度；
4、转移自己工作重点到管理上来，多考虑管理问题，在下面培养部分技能较好的员工成为基层管理骨干和生产业务骨干，放手让他们去干（当然要监督指导）
以上供参考。
㈨ 20多个人的公司如何做绩效考核
20人，负责人都能认识和了解他们的工作情况，绩效考核以给出他他们目标为主，不用太多项目。目前的主要工作，还不是精细化管理阶段
㈩ 员工多怎么做绩效考核
做绩效考核的步奏弄好就可以了
1、量化公司、部门、个人年度、季度、月度目标。（参照公司战略规划，以及年度目标规划）
2、找到员工岗位权责书（岗位权责书由下级和上级共同完成，由人力资源部修订。）
3、找出考核项（找到关键的考核内容）
4、把考核项转化为考核指标
5、 部门领导做出本部门绩效考核表（选择考核方法，同时兼顾考核5大项）
6、 交人力资源部审核（审核不好量化的指标、有争议的指标和公司目标不匹配的指标、被考核人掌控不了的指标以及文字润色）
7、 返回本部门，由部门领导逐一和下属进行考核项确认并签字。（可以讨价还价）
8、绩效过程辅导，跟踪（这点是绩效达成最有效的步骤，绩效不是考核出来的，绩效是辅导出来的，绩效辅导将贯穿这个绩效考核过程。）
9、 绩效评估并做出绩效改进行动方案。（参照个人改进计划和部门改进计划）
10、结果一式两份：一份交给财务做绩效工资，一份人力资源部进行绩效分析。（分析：1、绩效走势；2、个人的绩效走势；3、提出绩效改进计划；）