如何建立绩效数据仪表盘

① 什么是绩效仪表盘

绩效仪表盘不只是拥有神奇的绩效图形的界面，也是在商务智能和数据集成架构上逐渐发展成熟的商业信息系统。它与一般仪表盘或计分卡截然不同，后者只是简单的视频显示仪器，通过将数据、软件、规则等集合在一起，来产生绩效信息以供使用者察看。 不知能不能帮到你
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② 如何建立绩效考核指标体系

绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。

关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括：

1.确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响;

2.确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段;

3.确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。

4、关键绩效指标的分解与落实

建立绩效考核指标体系的方法：

1、在指标设置上力求全覆盖。

a.被考核单位要主动上报考核指标各项内容，客观真实地反映考核单位的工作情况，不瞒报漏报工作内容。

b.绩效考核管理办公室应会同相关部门加强对指标内容的审核把关，做到单位之间相对平衡，职责任务基本对等，对一些考核单位上报的考核指标不齐不全的，要坚决纠正，确保应考尽考，实现考核指标内容的全覆盖。

2、在指标考核上力求易操作。

绩效考核指标体系中，不论是实绩工作指标还是自身建设指标，在指标的表述上，必须做到表述明了、定量准确、界定清楚，完成多少投资额，要达到什么样的标准进度，都要有具体的描述和规定，使被考核对象对所担负的指标任务清晰明了、胸中有数，让考核责任单位在考核过程中，对号入座，利于考核，便于操作，真正达到考准考实的工作目标。

3、在指标内容上力求不重复。

指标内容重复问题是绩效考核指标体系建设需解决的突出难题。绩效考核管理部门在设置绩效考核指标时，应主动加强与相关考核责任单位的沟通与联络，向上搞好对接，左右搞好衔接。

4、在指标权重上力求更科学。

绩效考核指标权重关系到考核的实效和考核结果的公信力。绩效考核管理部门应按照提高公正性、减少随意性、增强平衡性的原则，进一步加重实绩工作在绩效考核中所占的权重比例。

③ 数据仪表盘怎么做

做仪表盘的目的是什么？

我们要可视化的去展示，我们的工作，项目，流程的完成情况

这就要求我们做的不能太复杂，不能太华丽，喧宾夺主

要简单，主题突出，让人一眼就能看到想显示的信息

制作仪表盘自己需要什么技能

首先，自己业务理解能力，知道自己要通过什么信息来展现数据，知道怎么表达才能清楚的让别人一下看懂

其次，会做数据透视表

最后，要会做图表，能用合适的图表来展示数据

正式，开始我们今天的制作

01

效果

这里我尽量都用最简单的图表栗子来说明，怎么去制作仪表盘，切片器联动也只用了一个，多个设置也是一样操作

02

制作

▌准备原始数据表

为了让最后透视表，可以根据原始表的数据增加，删除，也对应有变化，这里我们要把这个数据变成超级表，快捷键CTRL+T

注意一定要勾选【表包含标题】

▌维度分析

我们这里给分成4个维度来分析数据

1，前10名餐馆的营业额分析

2，前10种食品分类销售分析

3，订单完成情况分析

4，分类占比情况

前10名餐馆的营业额分析

制作数据透视表

插入透视表后

注意，先降序，然后选前10

④ 绩效管理中如何建立绩效指标库

建立绩效指标库可以对帮助建立者快速提高设置指标的能力，关于如何建立绩效指标库提出如下几点建议：
1、建立格式，统一管理：每家企业有每家企业的绩效考核格式，为能在众多资料中提取出最重要的信息，有必要建立统一的绩效指标库模板，也方便后期的学习查看。通常的格式因素有：指标名称、指标说明、目标值、考核办法等。
2、搜集指标：建立了绩效指标库模板后，就要注意平时绩效指标的搜集，通过各种渠道，如网络、专业书籍、自己做的绩效指标等，都可以放到里面。
3、集中搜索，长期坚持：建立指标库时，集中用一段时间来查找绩效指标，通过集中查找，大部分指标你就会搜集齐了，很多指标都是重复的。集中搜索后，平时注意指标的积累，遇到好的指标记下来就行了，需要坚持。
4、常常浏览，用于实际：建立指标库的目的还是学以致用，平时找时间看一下，常常浏览，这样在用的时候，就能随时写出指标了。

⑤ 追过程之数据仪表盘价值

[cp]20220512管理七（三）剑听课笔记之十三

追过程之数据仪表盘价值

一、企业数据仪表盘

1、定义与分类

企业数据仪表盘是数据可视化的一种工具，是指将数据以视觉形式来呈现，如图表或地图，以帮助企业了解这些数据的意义。

企业数据仪表盘的展示大多有一个特定的主题，一般自上而下大致分为三种：战略仪表盘，分析仪表盘，操作仪表盘。

2、战略仪表盘

战略仪表盘是为高层管理者快速掌握企业的运营情况，快速做出决策和判断，对过去做出总结或是对未来拟定战略性目标。

通过精简的指标体系，实时、动态地反映企业的运行状态，将采集的数据形象化、直观化、具体化。

3、分析仪表盘

分析仪表盘的作用主要是让使用者可以获取到各个前端业务信息系统的数据。

分析仪表盘更多的是落实战略到战术执行层面的中层管理人员服务，这部分需要更多体现的是问题直接显性化，优先级排序，关联直接采取行动的方式推进。

4、操作仪表盘

操作仪表盘强调持续、实时的信息汇报场景，对数据的时效性比较高。

操作型表盘需要从业务需求出发，实现直接对接各个业务系统，面向人群通常是各个部门的操作员而不是管理层。

5、企业数据仪表盘三个特性

1）不是数据的堆砌，包含了你的见解、建议、以及预期的业务影响力。

2）目的不是通知消息，而是驱动行动。

3）好的数据仪表盘都有精确的文字提炼说明。

二、酵母工坊数据仪表盘

1、定义

酵母工坊数据仪表盘是业务管理中以表或图呈现的关键的数据，是业务追过程的数字化管理的系统工具。

精细化管理是现代企业的必然要求。

精细化管理的基本特征之一是数字化。

酵母工坊数据仪表盘与企业一般数据仪表盘的共性就是数字化，都具有表或图呈现的特点。

酵母工坊有三个不一样关键词：关键，业务追过程，系统。

关键不关键在于管理者的商业洞察力，因为支撑关键数据的背后是活的具体的策略、打法。

业务追过程的直接目的是为了拿到业绩结果，更重要的目的成就成长的组织。

系统性体现了全局性、动态性、时效性、目标性。

2、酵母工坊数据仪表盘流程结构

1）流程结构分为五步，也称之为数据仪表盘的五步曲，如图示。

2）业务团队、管理者能够通过学习仪表盘价值、分类、建立逻辑，建立业务管理中的过程、结果、财务三类报表，记录过程、结果、财务的三类数据，Execute一个周期之后检验团队拿结果的能力，通过三类数据Review业务、团队、管理者过程中的业务流程、策略、打法并进行强化或调整，实现业绩更好增长，组织更好成长。

3）数据仪表盘不仅是业务老大的工具，每个中后台的负责人都要学习，都要有BP思维，业务伙伴的思维，因为不了解业务指标，尤其是关键业务指标怎么设，产品、技术、运营、财务、人力等等，都干不好。

4）好的中后台负责人，第一个能力是要读懂业务的能力，第二个能力才是自己专业的那些能力，每一个部门都是从业务中长出来的，它的业务目标、业务策略，都是从业务前端生长出来的。

三、酵母数据仪表盘价值

1、管理者管理业务的导航仪和方向盘

车有司机，船有船长，作为管理者，就是一个团队、部门、组织的司机、船长。

司机、船长能不能带领团队从此案到彼岸，从一个目的地到另一个目的地，从一个目标跳跃到下一个目标，需要一个导航仪和方向盘。

仪表盘的价值就是我们业务管理者的导航仪和方向盘。

没有导航仪与方向盘，管理犹如“盲人骑瞎马，黑夜行崖边”，如果是快速发展期，就会跑得越快，死的概率越高。

2、精细化管理的开启处

现代企业精细化表述有数字化，信息化，智能化，协同化，远程化等特征。

企业管理，99%的企业都是有企业无管理的，管理和管理体系都是在活下来的基础上在碰到问题解决问题的过程中有的。

信息化、智能化、协同化、远程化是现代企业基本的生态环境，就要求企业都需要建立精细化管理系统。

精细化管理系统是从数字化是开始，是基础。

数字化是基础。

酵母是从建立数据仪表盘开始。

3、业务管理可控

业务数据是过程的记录，是过程导出的结果的呈现，是企业追求的销售额和利润额目标。

在目标正确的前提下，阶段Execute去检验、实现目标的团队效率、效能，阶段Review就可以找到结果好或不好的原因，找到过程可以复制的因子，找到市场、战略改变的方向和业务、销售增长的策略。

管理上的退一步Review，是为了更好的进两步Execute。

四、结语

企业是从无到有，无中生有的。

企业管理只是一个概念，是一个虚的存在。

企业管理需要有思想、方法、策略、工具去落地才能把虚的概念变成实的存在。

工具可以自己创造，可以借他山之石，但需要内化。

工具不能内化，就是没用，没用就没有用。

业务管理的关键的数据仪表盘是酵母的管理工具。

要学，要习，要用，用中结合实际再创新。[/cp]

⑥ 如何建设公司的人力资源仪表盘

人力资源仪表盘的内容做一个全面讲解，涉及的内容可能有点多，大家根据需要选择性的来看。

本文共分为五个部分：

1、什么是人力资源仪表盘

2、人力资源仪表盘的作用

3、人力资源仪表盘的分类

4、如何做人力资源仪表盘

5、人力资源仪表盘的注意事项

一、什么是人力资源仪表盘

仪表盘，翻译为dashboard，网络中解释如下：

dashboard是商业智能仪表盘（business intelligence dashboard，BI dashboard）的简称，它是一般商业智能都拥有的实现数据可视化的模块，是向企业展示度量信息和关键业务指标（KPI）现状的数据虚拟化工具。

dashboard在一个简单屏幕上联合并整理数字、公制和绩效记分卡。它们调整适应特定角色并展示为单一视角或部门指定的度量。

dashboard关键的特征是从多种数据源获取实时数据，并且是定制化的交互式界面。

dashboard以丰富的，可交互的可视化界面为数据提供更好的使用体验。

乍一看是不是还是很迷茫，不知道dashboard到底是什么？我们结合汽车仪表盘来看一下。

汽车仪表盘展示的信息特别多，如车门、驻车、燃油、清洗液、各种灯、运行、胎压等情况，主要用途：一是显示实时情况，如车速、燃油等数据会实时显示，让驾驶员了解车辆的实时信息；二是预警信息，如燃油过低、安全带报警、胎压报警等，用来向驾驶员预警车辆的状态；三是展示历史数据，如行驶公里数等，另外结合历史数据还会计算平均车速、平均油耗等。

人力资源仪表盘与汽车仪表盘的道理是一样的，实时展示、预警、历史对比等，不同的职位层级对它的功能需求是不一样的。它是用来展示公司部门、员工状态信息，人资某岗位或整个部门工作成效，整个公司、部门或全员的绩效情况、关键信息等。

人力资源仪表盘一般通过图、表来展示，如下图是以往文章中用Excel做的一个简单仪表盘：

二、人力资源仪表盘的作用

知道了什么是人力资源仪表盘，下面我们来看一下它的具体作用。

在此笔者将它分为七个方面的作用来讲解：

第一，数据实时展示，及时展示公司、部门、员工情况。 前面我们讲到了人力资源仪表盘如汽车仪表盘一样可以实现数据实时展示，如员工人数、入职人数、离职人数、面试人数、培训班次、培训人数、各种人工费等。实时更新的数据我们都可以通过仪表盘的形式展示出来，在一些公司，生产数据、销售数据会每天更新在看板上，这些都是同样的道理。

第二，快速识别数据异常。 人力资源仪表盘是多种数据的集中展示，这比分别去汇总分析数据有一个显著的优势，可以快速识别出数据异常，如下面两个图表，前图为生产工人前6个月加班曲线，后图为前6个月车间产值，我们会发现3月份生产工人加班多，但产值却很低，这种异常情况就需要引起我们的警觉。

第三，发现数据及工作的关联性。 数据的关联性意味着工作很大程度上会有关联性，将有关联性的数据放在仪表盘中视觉呈现，对工作进行深层次挖掘，有效防止工作浮于表面。如2季度工程安装完成率较低，通过对仪表盘中关联的数据指标对比，我们发现物流的发货及时率较低，仓储的出库时间较以往时间长。结合关联性的数据来指导我们去分析这两方面的深层次原因。

第四，将重复的工作简单化。 HR每年会有好多报表，日报、周报、月报、季报、年报等，而人力资源仪表盘生成的过程，也是报表数据完成的过程，仪表盘一般是长期使用的，这样将我们的各种报表重复统计的工作统一化，需要任何数据可以在仪表盘或者过渡表中提取，提高HR工作效率。

第五，展示组织及个人工作成效。 招聘完成率、培训完成率、人工费预算完成情况等，工作完成情况如何，组织和个人是需要实时跟进的，以便在后面的时间及时调整工作计划和重心，不能到绩效评价的时候才去统计数据，与其事后后悔不如事中跟进。这一项功能是人力资源仪表盘的一个重要功能。

第六，为领导提供决策依据。 组织和个人绩效目标值与完成值的对比、人均产值趋势、人事费用率趋势等指标，以及全面数据中体现的规律性和趋势性的内容，可以供领导快速分析和作用决策，为决策提供强有力的依据。这是人力资源仪表盘最重要的功能，也是本案例中人力资源仪表盘要着重展示的内容。

第七，培养对关键工作和数据的把握程度。 人力资源仪表盘不可能面面俱到，不同层次的人员看到的仪表盘内容是不同的，作为HRM来说，提供给领导的仪表盘内容是需要对关键性的信息数据进行提取展示的，而不是所有数据的罗列。需要什么样的关键信息、如何展示是做好一个人力资源仪表盘的关键，这项能力的锻炼，是需要对部门工作、公司业务、公司战略的详细了解，能准确的抓取关键信息提供给领导，并根据公司业务发展情况对仪表盘进行调整。

三、人力资源仪表盘的分类

人力资源仪表盘从功能上来区分，大致可以分为三类：信息展示类、分析类和战略计划类，这和前一部分中的部分内容可以对应起来。

信息展示类仪表盘，主要是来展示数据信息，包括实时数据、汇总数据等，如下图是信息展示类的数据，通过仪表盘来展示性别分布、薪资分布、工龄分布等情况。有的公司会以电子看板或者白板的形式来展示，和仪表盘的功能大同小异。

分析类仪表盘是通过对时间维度(周、月、季度、年，同比、环比分析等)、组织维度(公司、部门、职级、岗位等)，再结合数据计算(求和、平均值、最大值、最小值等)进行对比分析，为组织和个人绩效提升、管理效能提升、工作决策提供依据。如下图，对均值、最大值、最小值、总额进行对比分析。

战略计划类仪表盘主要是针对公司战略性、经营性数据进行对比展示，给领导者提供决策依据，一般来说人力资源仪表盘和财务三表(资产负债表、利润表和现金流量)结合才能完成此类仪表盘。前面已举例，如组织和个人绩效目标值与完成值的对比、人均产值趋势、人事费用率趋势、员工生产(销售)完成指标等。

就实践来说，三类仪表盘不会有很明确的区分，很多情况下一个仪表盘会包含两类或三类仪表盘数据，如下图的仪表盘。对仪表盘的分类我们了解即可，没必要在应用中去详细区分。

四、如何做人力资源仪表盘

前三部分的讲解是为了让大家对人力资源仪表盘进行了解，最终落脚点还是如何去做人力资源仪表盘。有的E-HR软件也会提供仪表盘类的图表展示，也会专门的软件来做仪表盘，我想在工作中应用最多的还是用EXCEL来做仪表盘，EXCEL组件中的POWER VIEW和POWER BI可以快速生成一些仪表盘，但对于人力资源各个模块数据交互呈现，笔者还是喜欢用函数、数据透视表和图表等来做人力资源仪表盘，毕竟将各个模块数据统计和汇总是一个很大的工作量。

在学习如何做人力资源仪表盘时，我们需要掌握人力资源仪表盘的一些特点，这里笔者用8个词来归纳它的特点： 全面、突出、明确、合理、易读、关联、实用、美观 。

全面： 仪表盘能全面展示所需要的信息。

突出： 仪表盘能将异常数据、极值数据(最大值、最小值)、重要数据展示出来。

明确： 仪表盘要明确所要展示的关键信息，不能是数据的罗列让人摸不清头脑。

合理： 仪表盘要使用合理的图形图表、合理的结构布局来展示数据信息。

易读： 仪表盘要让具有易读性，不能让人猜测或者再去寻求仪表盘数据意义。

关联： 仪表盘的数据要紧紧围绕展示的主要信息，数据间有关联或者和关键数据有关联。

实用： 仪表盘要结合管理环境，即能展示有用的信息，又能对管理者决策提供依据，只为完成仪表盘而做仪表盘没有丝毫的意义。

美观： 仪表盘是多种数据的视频展示，不考虑美观设计会让人眼花缭乱，甚至会让人对仪表盘没有读下去的兴趣，漂亮的仪表盘是吸引人的第一步，但我们也不能为了光注重仪表盘的美观而忽略其它方面。

掌握了仪表盘的特点，我想大家对怎样做仪表盘有了初步的认识，笔者不可能一步一步的教大家如何去做仪表盘，尤其是用我擅长的EXCEL方面来教大家，这个估计能写连载了，涉及太多的知识了，在这里仅教大家做仪表盘的步骤，而不是详细知识。

第一步，要了解公司、部门、本岗位的数据及指标

这需要对公司业务、部门业务或本岗位业务进行深入的了解和详细的分析，清晰的了解工作中所有的数据、指标，结合工作环境能将数据和指标应用在数据仪表盘中。这里为什么要提工作环境？数据和指标就像一个通用的库，这个库对所有HR都是适用的，每个人需要的数据和指标都包含在里面。那如何选取自己需要的数据和指标呢？这就是根据工作环境来确定，举个栗子，笔者曾看到一些公司会对员工户籍分布分析，但实际上这些公司几乎都不需要分析，需要这一项数据分析的公司比例很小。又如招聘完成率，招聘任务很少的公司，没必要月度来分析招聘完成率了。

第二步，数据、指标是由多到少的过程，而不是设限来统计

一些HR在统计分析数据的时候，会先设限我要统计分析哪些数据指标，然后再针对性的去统计数据。而仪表盘从无到有的过程，是从大量数据、指标中找出关键性的信息、关联性的信息，然后再放到仪表盘中展示，而不是设定好要统计的数据指标后直接放到仪表盘中。当然还有例外，当数据、指标不多时，领导要求时等情况，我们只能根据要求或者全部进行展示。

五、人力资源仪表盘的注意事项

在生成和完善人力资源仪表盘的过程中，我们要注意以下的事项：

1、仪表盘并不是一成不变的。我们需要对仪表盘不定期的更新，这个更新包括布局的调整，数据、指标的调整等，当发现不合适的数据、指标时，我们及时将它们剔除，有需要增加的指标，及时增加上。数据、指标的增减和调整意味着仪表盘布局的调整，所以合理的结构布局是完全有必要的。

2、少用环形图和饼图。在实操中，不少人习惯用环形图或饼图，在这里笔者建议少用或者不用，原因不再详细解释，主要是这两种图有硬伤。

3、仪表盘最好做成模板性的。仪表盘完成后是长期使用的，所以完全有必要将其做成模板性的，可以关联源数据随时更新。

4、仪表盘以简洁实用为主。实践中有的人喜欢会很花哨的图表或者功能，或者是注意美观而不注重内容，或者提供很多按钮、筛选框、下拉列表让选择。在实践中，我们一定要追求简洁实用，将关键信息能展示即可。

5、用EXCEL做仪表盘需要有牢固的EXCEL知识。包括：函数、数据透视表、图表、条件格式、迷你图，甚至是VBA、POWER VIEW、POWER BI等，EXCEL知识掌握不好的人员，做一个仪表盘是比较困难的。

6、仪表盘的展示数据一般是先总后分，先主后次。即先将总计的数据展示，再分维度展示；先将主要的数据、指标展示在前面，后面是用来展示细分数据、指标或者次要数据、指标。

⑦ 追过程之数据仪表盘建立逻辑

[cp]20220514管理七（三）剑听课笔记之十五

追过程之数据仪表盘建立逻辑

一、关于逻辑

逻辑就是思维的规律，规则。

逻辑学就是关于思维规律的学说。

孔子为中国逻辑学第一人，提出“名不正则言不顺，言不顺则礼不成”的思想里包含了逻辑学。

希腊亚里士多德创作的《范畴篇》《解释篇》等六部逻辑学著作开创了形式逻辑学，将思维形式和存在联系起来，按照客观实际来阐明逻辑的范畴。

古印度的《正理经》则被佛教思想继承和发展，形成了佛家的逻辑。

逻辑学有工具性、全人类性、基础性的性质。

逻辑学是西方人建立科学的基础。

在联合国规定的所有的基础学科里面，排名第一的基础学科是数学，排名第二的基础学科就是逻辑学。

在外国从小学生开始到初中生到高中生到大学生都要学逻辑学，中国的学生缺这一课。

逻辑无处不在，逻辑思维无处不在。

逻辑思维要学，要讲，要用，不然就是混沌，囫囵，想当然。

无逻辑思维的规则是想当然的，无逻辑的规则必不长久。

二、酵母数据仪表盘的建立逻辑

1、链接组织和个人

组织有使命愿景价值观，在此基础上用战略、策略、方法去实现。

个人有使命愿景目标，在此基础上学习总结精进去达成。

工作的场域是组织和个人的交互场域，在交互中，有从天到地、从地到天的两个飞轮，数据仪表盘中的预设数据都是基于对组织实际的认知、预判选取的，这一过程要在定目标的过程完成组织Sell目标、管理者Buy目标，也要完成管理者Sell目标、员工Buy目标。

Sell+Buy才能完成组织和个人的链接，这样组织使命愿景的感召力、个人使命愿景的内驱力才能同频共振，才能“车同轨，书同文，行同伦”。

链接就是组织Sell和个人Buy统一性。

2、链接局部和整体

组织由人组成，人是在部门里的，这就有了局部和整体。

数据仪表盘中的关键数据除了组织认为关键想要的，还要有部门认为关键想要的。

组织代表整体，每个部门都是局部。协同、配合、支持的要求“你要做”不难，难在发动主观能动性的“我要做”，因为数据仪表盘中的关键数据选择。

这不是因为具体的谁和谁，而是由人性决定的，因为性格、个性的圆通，一时可以变通，长时期肯定不通。

链接就是平衡整体与局部、不同局部之间的关系。

3、链接现在和未来

关键数据的选择既有中短期的，叫现在；也由中长期的，叫未来。

中短期的数据体现在月度、季度甚至年度的指标、要求，中长期的数据体现在一年、两年甚至三到五两的方向、目标，尤其是方向、目标下的支撑机制和规则。

链接就是关键数据的选择上考虑现在和未来的衔接因素。

4、链接数字和数据

数字是地头力的直接描述，无论是业务还是职能部门，从电话数、拜访量、客单价、商品数、用电量、采购量、直播时间、搜索简历数、面试人数等等，都是数字。

在保证数字真实的基础上，数据是数字之后的加工。

组织的精细化管理，数字化不是其本质特质，数据化才是。堆砌一堆数字，没有梳理、分析，看过程、变化、趋势，是基本没有意义的。

在数据化的基础上，信息化、智能化、协同化、远程化才更有价值与意义。

在组织中，数字发挥作用要经过梳理、整合之后到数据，然后组织才能作为判断、决策的依据。

三、酵母如何做数据加工

1、结果报表逻辑

1）前提正确

正确两种理解。

一是常规业务要有基础目标、优秀目标、梦想目标的级差，不同的级差意味着背后催生人性能动性的机制的不同。

二是创新业务要有基于组织自身认知的拍目标、试错机制，更要有催生助推创新业务实现的激发人的能动性、内驱力的机制。

机制都是在视人为人、识人心、懂人性的基础上扭住人性、击中人的心灵扳机的东西，别地没有、抄来也没用，只有自己“无中生有”。

这一过程是在目标制定完成的。

所谓“兵马未动，粮草先行”，如果刘邦只是读到士兵的粮食、牛马的饲料这一层，那就没有了张良，也就没有了所谓的汉朝，比兵马、粮草都早动的是“打天下”之后的机制。

读不到这一层，就是千年误读。

读历史，读的就是人性与人心。

马云也是读懂了这一点，拿未来换今天。

2）常规业务目标预测

目标=存量+增量。

这是常规目标的制定。这一过程也是从上到下、从下到上的Sell+Buy过程，存量有存量的策略，增量有增量的支撑。

3）创新业务目标预测

创新业务不同于常规业务，需要有一个绝对拍脑袋的过程，基于组织的实际，综合考虑人、财、务，制定预测目标，然后尝试去跑通商业模式，可以借鉴他山之石，但更需要内化、内生。

3）目标拆解

常规业务按照产品线、时间、区域、团队维度拆到不能再拆为止，既是Sell的过程，也是Buy的过程。

预则立不预则废，情况发生变化时，拆了可能白拆，不预拆遇到情况变化更是茫然、无措。

创新业务也是拆解，但在Review的频率要比常规业务高，在Review过程中不断修订目标、策略、方法。

2、过程报表逻辑

1）预设可以追溯的过程

无过程无结果，强调的是过程的重要性，尤其是可以复制的过程。

过程复制什么呢？

业务流程、流程中的关键节点、流程中的影响因子。

如果只是一个二舅才能解决的问题、拿到的结果，过程就没有价值和意义，因为一般没办法复制那个“二舅”。

2）业务流、关键指标（OKR、KPI）

条条大路通罗马，这是信念，理论。

理论可以丰满，现实需要变通。

基于具体的政策、行业、产品、红海或者蓝海的环境，制定Execute业务流程、关键指标，但既是通过Review出不同的流程通道（流程是可以多维共存的），不违反原则、法律就好，包括中间的关键指标，以供有不同特点的伙伴可以有更多的复制的可能性。

创新业务更具有典型性，每走一步的Review都有商业价值做法、打法的总结、提炼。

这也是每个公司富有商业价值的看重的秘籍库。

3）业绩因子

业绩=心态*量*转化率*商品数*客单价。

在地头上，一个组织的产品经常是产品矩阵，业绩也经常是∑业绩，最后是总业绩排序，但每个地头力的业绩组成往往是不同的，尽管有同样的政策、环境、产品的影响因素。

心态、量、转化率、商品数、客单价都是虚数、假的，实质、真的是人性、人心的考量之后的自我选择。

很多组织都感叹人才留不住，因为人才终极考量的是安全性、价值实现并持续增值性。

组织既要倡导自己的文化，更要检视自己的制度与规则。

组织这样，社会与国家也是如此。

哪个组织的制度、机制更接近于人心、人性的扣动扳机，哪个组织胜算的概率更高，不绝对不必然，但概率如此。

3、财务报表逻辑

1）合法公正有用

Cherry在领教中没讲，或许因为她没干过财务，或许因为财务的结果性更强不需要。

2）合法

组织有组织的社会责任与义务，除了员工的工资等因素外，还要符合、完成政府的政策、税收等责任和义务。

不合法会被红牌。

3）公正

对于组织而言，有了组织与外部的交互之后，实现了销售额、利润额的目标，但在循环中还需要可持续，可持续的动力之一就是部门、个人的应该所得。

不公平会被用脚投票。

4）有用

有用无用，在哪里有用决定于认知定位。

财务的成本预算与控制、资金安全的检测、投资功能、链接现在与未来的规则等等都是有用之处。

学科是分开的，但到了组织是合一的，不管组织有没有意识到、愿不愿意，人力资源会计、人力资本的测算是每个组织在精细化管理中必有的一环。

组织能力与价值的财务视角是如此反映的。

四、结语

组织数据仪表盘建立逻辑首先是选择。

选择取决于认知。

认知不是一个高大上的词，很中性，起点与基础就是组织中的各种有机链接，突出的就是在组织可持续增长中，起到关键助推的个人与组织、局部与整体、现在和未来、数字与数据的链接。

认知的产物之一就是组织中的文化。

文化是组织在倡导中，员工做出来的外化显示，中间的过程就是选择的体现在组织数字仪表盘中的关键数据。

这些数据是组织需要的，也是员工需要的。

两种数据趋于吻合之时，就是组织文化彰显力量之日。[/cp]

⑧ Excel KPI报告中红绿灯和仪表盘是怎么做出来的

红绿灯直接可以用Excel里的条件格式，仪表盘的话比较复杂，需要用公式加图表的格式设置才行。

⑨ 10个创新的仪表板(管理面板)设计示例-Excel教程

Pablum仪表板的十个示例

许多设计业务仪表盘的人的行为就像是在Pablum Software Company的友好人员的培训下一样。

分行贷款 预计的世界销售模式

请注意，此显示中的许多数字都使用压力计和总是受欢迎但很少使用的饼图。这两种类型的显示都在屏幕或打印页面上占用大量空间，几乎没有任何事实。

有什么选择？放下量规！ 提供了一种替代量规的方法。条形图可以很好地替代饼图。

我们的邮票仪表盘在一页纸上显示110张Excel图表。每个图表显示13个数字。仪表板还包含220个数字量度。如果Excel用户可以免费在Excel中清晰地显示大量信息，那么“真实”仪表板软件所能做的至少是为我们提供至少其昂贵产品中信息量的十分之一的信息。

否则，“杂乱无章”会夸大其产品的功能。