南华仪器同行业竞争对手有哪些

Ⅰ 河南省隆庆祥服饰有限公司的竞争对手有哪些

隆庆祥是做商务正装的，包含工装和新婚礼服
那么竞争对手就是同行业能量身定制西服的公司了
比如说隆盛祥

Ⅱ 南华仪器(300417)股吧

南华仪器(300417)股吧目前总市值：17.58亿，流通市值10.57亿。
1.佛山市南华仪器股份有限公司专业从事机动车检测设备及系统（包括机动车排放物检测系统、机动车安全检测系统、机动车排放物检测仪器、前照灯检测仪及其它机动车检测设备）的研发、生产和销售与环境监测设备及系统（包括CEMS烟气排放连续监测设备、VOCs挥发性有机物在线监测设备、VOCs挥发性有机物便携式检测仪器、污染源气体在线监测系统及管理平台）的研发、生产和销售，现有产品主要包括汽车检测设备及系统和环保监测设备及系统。公司技术水平已接近或达到国外先进水平。公司已被认定为国家高新技术企业。
2.公司与中国科学院半导体研究所合作的“光电子气体传感技术联合实验室”，利用先进的半导激光技术进行气体传感器的研究。公司被广东省科学技术厅认定为“广东省空气环境污染监测工程技术研究中心”，该中心研究开发具有自主知识产权的空气环境污染监测产品。
拓展资料：
1.南华仪器历史沿革：公司于1996年4月24日成立，通过注册资本的变更，公司取得广东省佛山市工商行政管理局核发的440682000012474号企业法人营业执照。根据发起人杨耀光、李源、邓志溢、杨伟光等36位自然人于2010年12月1日签订的发起人协议书及章程的规定，发起人将佛山市南华仪器有限公司整体变更为佛山市南华仪器股份有限公司，注册资本为人民币28，000，000.00元，各发起人以其各自拥有的截至2010年9月30日止经审计的净资产人民币43，791，457.91元折为股本人民币28，000，000.00元，余额人民币15，791，457.91元作为资本公积。注册地址：佛山市南海区桂城街道夏南路59号。
2.2020年5月18日召开的2019年股东大会审议通过了《2019年度利润分配方案》，以资本公积金向全体股东每10股转增7股，转增股本总数为人民币55，408，376.00元，转增后公司注册资本为人民币137，008，376.00元。公司于2020年06月03日完成权益分派手续，并于2016年06月05日取得佛山市市场监督管理局核发的变更后的企业法人营业执照。

Ⅲ 企业竞争对手有哪些

一、从行业的角度来看，企业的竞争者有

1.现有厂商：指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家，这些厂家是企业的直接竞争者。

2.潜在加入者：当某一行业前景乐观、有利可图时，会引来新的竞争企业，使该行业增加新的生产能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。另外，某些多元化经营的大型企业还经常利用其资源优势从一个行业侵入另一个行业。新企业的加入，将可能导致产品价格下降，利润减少。

3.替代品厂商：与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同性质的其他产品，属于替代品。随着科学技术的发展，替代品将越来越多，某一行业的所有企业都将面临与生产替代品的其他行业的企业进行竞争。

二、从市场方面看，企业的竞争者有

1.品牌竞争者：企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务的其他企业称为品牌竞争者。如家用空调市场中，生产格力空调、海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。

品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而竞争非常激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。

2.行业竞争者：企业把提供同种或同类产品，但规格、型号、款式不同的企业称为行业竞争者。所有同行业的企业之间存在彼此争夺市场的竞争关系。如家用空调与中央空调的厂家、生产高档汽车与生产中档汽车的厂家之间的关系。

Ⅳ 从公司目前的战略看，竞争对手主要有哪些

转载以下资料供参考 竞争对手分析 一、竞争者的界定 理解行业的影响力量非常重要，但还不够。“同行是冤家”，这只是泛泛之谈，任何一个企业都难以有足够的资源和能力，也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击，它必须处理好主要的竞争关系，即与直接竞争对手的关系。直接竞争对手是指那些向相同的顾客销售基本相同的产品或提供基本相同的服务的竞争者。竞争的激烈程度是指：为了谋求竞争优势各方采取的竞争手段的激烈程度。 与市场细分相类似，行业也可以细分为不同的战略群组。战略群组(亦称战略集团)就是一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。 二、分析竞争对手 在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。 1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。 2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类： 其一，竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。 其二，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。 其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。 实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。 3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切入美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。 4、竞争对手的战略能力。目标也好，途径也好，都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。 竞争对手对竞争的反应 从上面的分析中可知战略管理是一个“博弈”的过程。一是要选择我们的对手，二是要判断对手的棋路，并根据“对手会对我们这一着怎样反应”来决定我们的策略。 概括起来，竞争对手对竞争的反应无非有三种情况：不采取反击行动、防御性反击和进攻性反击。这取决于竞争对手对目前位置是否满意，它是否处在战略转变之中，以及竞争对手对他的刺激程度。具体说来，可以分为6种反击模式。 1、坐观事变者，不立即采取反击行动。其原因可能是深信顾客的忠诚度，也可能是没有反击所必需的资源，还可能是并未达到应予反击的程度。所以，对于这类竞争对手就要格外慎重。 2、全面防御者，会对外在的威胁和挑战做出全面反应，以确保其地位不被侵犯。但是全面防御也会把战线拉长，对付一个竞争者还可以，若是同时要对付几个竞争者的攻击，则会力不从心。 3、死守阵地型反击。因为其反击范围集中，而且又有背水一战拼死一搏的信念，所以反应强度相当高。这类反击行动是比较有效的。又因为是集中在较小范围内的反击，所以其持久力也较强。 4、凶暴型反击者。这一类型的企业对其所有领域发动的进攻都会做出迅速而强烈的反击。例如：宝洁公司决不会听任竞争者的一种洗涤剂轻易投放市场。凶暴型反击者向竞争对手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。 5、选择型反击者。可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则不然。因此，必须了解这种类型反击者的敏感部位，避免不必要的冲突。 6、随机型反击者。它的反击最不确定，或者根本无法预测，它可能会采取任何一种可能的反击方式。 以上讨论了竞争分析的三个方面。鉴于竞争环境的重要性，企业非常有必要建立起用于监测、分析竞争环境的情报系统，以便及时、系统地搜集和分析竞争对手的战略动态。

Ⅳ 跟汉得同行业的公司，都有哪些呀、、、

国外
就是IBM，四大普华永道(PWC)、德勤(DTT)、毕马威(KPMG)、安永(EY)，除了安永不做，好像其他的都做，这些都不说了。
埃森哲，凯捷，毕博这三家也在做。。。这些都是熟知的嘛~
塔塔的TCS，也是比较强的。
infosys，也是阿三的企业，也挺强大的。

国内
兴竹软件，主要是做电力行业的。还有大唐先兴，很小的一家公司，大唐下面的一家公司，主要给大唐电厂做实施。
前进国际，也是国内的一家，要了解详细的可以去他的官网看。
文思创新，前不久和海辉合并了，最大的业务是外包，但是也要做IT咨询。美股上市的。
汉得，这个不用说了，国内最大的。
金蝶，国产的ERP软件，还行吧~ 哈有那么多公司都在用来着。
用友，过程ERP，和汉得也算是同行业，因为都做实施。企业在ERP选型的时候就很重要，存在竞争。
还有个就是神州数码，神马，当年貌似还牛逼了一段时间。最近好像没什么消息了。

国内可能还有茫茫多的小公司，但是都可以忽略不计

Ⅵ 竞争对手类型有哪些请举例说明。

竞争对手的类型有主动型，被动型以及那种工作狂型，总之有什么样的人格就有什么样的竞争对手。

Ⅶ IT通路联强国际的主要竞争对手有哪些公司帮忙告知下

主要是神码和英迈，神码整个集团比联强略大些，涉及的行业比较多。联强是专注通路行业。

Ⅷ 华为的主要竞争对手有哪些

华为主要的竞争对手，诺基亚和爱立信，三者在5G的进展也是齐头并进。在5G技术标准的制定、研发投入、市场布局及客户签单数等方面正开展激烈的竞争。

2017年，诺基亚重回通信行业巅峰。数据显示，全球通信设备及解决方案提供商中，诺基亚收入249亿美元，超越昔日的冠军爱立信，排名第二。而第一名，则是我们都非常熟悉的华为，收入为751亿美元。

爱立信方面，其巨大优势仍然在于在无线接入网络（RAN）领域，其已取代诺基亚成为德国电信的RAN供应商。研发支出的增加已经使这项技术为公司带来很大收益，使爱立信在设备招标中更具价格竞争力。不过，与华为相比，来自瑞典的爱立信曾长时间在财务方面陷入沼泽，如发力5G，可能会扭转局势。

据爱立信公布2018财年第三季度业绩显示，第三季度营收538亿瑞典克朗，去年同期为477．96亿瑞典克朗。第三季度净利润27亿瑞典克朗，去年同期为43．48亿瑞典克朗，Q3财报有所扭转，但爱立信如要实现持续的盈利和增长，还有较长的路要走。

作为曾经的手机时代王者、如今的作为世界上第二大通讯设备制造商，诺基亚于今年8月份获得美国运营商T－Mobile5G网络建设的订单，该订单总价高达35亿美元，这也是迄今为止全球最大的5G交易合同。

与爱立信的遭遇相似，由于4G网络需求放缓及其他运营商的竞争，诺基亚在推出手机领域后在设备商领域的表现也较为暗淡。

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数据显示，目前诺基亚宣布已经参与了50个5G试验，而爱立信已经签约了38个电信运营商5G合作协议，华为公布的信息中也显示其获得了25个5G商用合同，从数量上来看应该是旗鼓相当，现在断言在5G领域称王还为时尚早，爱立信、华为和诺基亚等公司也正主导着无线基础设施市场。

对华为来说，任何事件均不会影响其5G在国内商用市场的布局，5G也将对国内外的产业链带来全新的改变。不仅仅是3C领域，对于VR、可穿戴设备、智慧城市、智慧农业、工业物联网、车联网、无人驾驶、智能家居、智慧医疗、应急安全等产业均会因此受益，华为的落脚点更多，衍生的可能性也更多。

Ⅸ 项目的目标客户与竞争对手分别有哪些

摘要 你好，直接竞争对手:产品相同且满足同一目标用户群体的需要。

Ⅹ 企业如何辨识自己的竞争对手

竞争者的类型
企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客，而且还要弄清谁是自己的竞争对手。从表面上看，识别竞争者是一项非常简单的工作，但是，由于需求的复杂性、层次性、易变性，技术的快速发展和演进、产业的发展使得市场竞争中的企业面临复杂的竞争形势，一个企业可能会被新出现的竞争对手打败，或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘汰。企业必须密切关注竞争环境的变化，了解自己的竞争地位及彼此的优劣势，只有知己知彼，方能百战不殆。 我们可以从不同的角度来划分竞争者的类型：
一、从行业的角度来看，企业的竞争者有
1．现有厂商：指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家，这些厂家是企业的直接竞争者。
2．潜在加入者：当某一行业前景乐观、有利可图时，会引来新的竞争企业，使该行业增加新的生产能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。另外，某些多元化经营的大型企业还经常利用其资源优势从一个行业侵入另一个行业。新企业的加入，将可能导致产品价格下降，利润减少。
3．替代品厂商：与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同性质的其他产品，属于替代品。随着科学技术的发展，替代品将越来越多，某一行业的所有企业都将面临与生产替代品的其他行业的企业进行竞争。
二、从市场方面看，企业的竞争者有
1．品牌竞争者：企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务的其他企业称为品牌竞争者。如家用空调市场中，生产格力空调、海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。 品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而竞争非常激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。
2．行业竞争者：企业把提供同种或同类产品，但规格、型号、款式不同的企业称为行业竞争者。所有同行业的企业之间存在彼此争夺市场的竞争关系。如家用空调与中央空调的厂家、生产高档汽车与生产中档汽车的厂家之间的关系。 3．需要竞争者：提供不同种类的产品，但满足和实现消费者同种需要的企业称为需要竞争者。如航空公司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足消费者外出旅行的需要，当火车票价上涨时，乘飞机、坐汽车的旅客就可能增加，相互之间争夺满足消费者的同一需要。 4．消费竞争者：提供不同产品，满足消费者的不同愿望，但目标消费者相同的企业称为消费竞争者。如很多消费者收入水平提高后，可以把钱用于旅游，也可用于购买汽车，或购置房产，因而这些企业间存在相互争夺消费者购买力的竞争关系，消费支出结构的变化，对企业的竞争有很大影响。
三、从企业所处的竞争地位来看，竞争者的类型有
1．市场领导者（leader）：指在某一行业的产品市场上占有最大市场份额的企业。如柯达公司是摄影市场的领导者，宝洁公司是日化用品市场的领导者，可口可乐公司是软饮料市场的领导者等。市场领导者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力量等方面处于主宰地位。市场领导者的地位是在竞争中形成的，但不是固定不变的。
2．市场挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。如富士是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。市场挑战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高市场地位。
3．市场追随者（follower）：指在行业中居于次要地位，并安于次要地位，在战略上追随市场领导者的企业。在现实市场中存在大量的追随者。市场追随者的最主要特点是跟随。在技术方面，它不做新技术的开拓者和率先使用者，而是做学习者和改进者。在营销方面，不做市场培育的开路者，而是搭便车，以减少风险和降低成本。市场追随者通过观察、学习、借鉴、模仿市场领导者的行为，不断提高自身技能，不断发展壮大。
4．市场补缺者（nichers）：多是行业中相对较弱小的一些中、小企业，它们专注于市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，在大企业的夹缝中求得生存和发展。市场补缺者通过生产和提供某种具有特色的产品和服务，赢得发展的空间，甚至可能发展成为“小市场中的巨人”。
综上所述，企业应从不同的角度，识别自己的竞争对手，关注竞争形势的变化，以更好地适应和赢得竞争。