⑴ 如何培训销售人员
要对有经验的销售人员提供有效培训，企业应当从以下三个方面来考虑：
1.动机
没有动机，就不会学习。如果有经验的销售人员认为不需要这种知识和技能，那么培训工作就是徒劳无益的。
销售人员所意识到的学习带来的好处，这就是学习的动机。企业应提高对销售人员的要求和期望，这对于企业目标的实现有着深刻的影响。
另外，你衡量什么，他就学什么，这就是“评估”。事实上，当销售人员意识到评估工作的重要性后，他们的学习动机或对所学知识的运用就会得到加强。
2.强化
在培训有经验的销售人员时，教练或培训师应改变传统的做法。心理学研究发现，对于成年人来说，最难做的事情莫过于改变。在多数情况下，销售人员并没有意识到这些行为有改变的必要。
因此，要引发“行为改变”，首先要知道改变行为的方法——强化学习和运用。培训后的跟踪强化工作能够防止销售人员再度滑入到旧的行为模式中去。尤其重要的是，当销售经理对销售人员实施跟踪强化时，这就向销售人员传达了一种信号，即所学知识的实际转化非常重要，这也是销售人员接受培训的根本。
对有经验的销售人员进行培训，其目的在于改变他们的行为。然而，研究表明，仅有10%的企业根据这种标准来对培训的有效性进行评估。销售人员和培训组织人员常常只停留在对课堂培训进行评估这个层次上。
研究表明，在集中培训结束后，缺乏强化和转化机制会给培训效果带来不利影响。否则，87%的所学内容就会在培训结束30天后内被遗忘掉。许多企业都曾反馈说，在参加培训后，企业根本就没有开展销售人员的培训跟踪工作。类似的研究也显示，尽管销售人员在接受集中培训时的反应是积极的，但过了一段时间之后，参加培训的人员与未参加培训的人员之间并没有出现明显的行为差异。
3.转化
所谓“转化”，是指有经验的销售人员将其所学知识运用到相关工作中。很明显，这是对销售人员进行培训的一个主要目标。
影响技能转化的关键因素有3个：
1) 销售人员必须积极参与学习全程，他们渴望学习，并愿意接受培训后企业实施的跟踪、评估工作。
2) 管理层应要求受训人员积极运用所学知识，要求他们自己对培训活动负全责。很明显，这就传达出了一种信息——这个培训十分重要！
3) 销售人员应将理论与实践相结合。将所学内容与工作实际相结合是最有效的学习过程，这会极大地降低转化难度，缩短转化时间，销售人员可以将所学知识与技能快速地应用到实践中。
销售人员对所学知识和技能的实际转化能力取决于培训后的环境条件。其中，管理人员的支持是最为关键的一种环境因素，它会直接影响转化的过程。当管理人员给予大力支持时，销售人员就能够极大地运用和发挥通过培训所学到的知识和技能。
⑵ 跨国公司如何培训外派人员（二）
二、对来自东道国的管理人员的培训
传统上，跨国公司培训的重点是母公司派往国外工作的管理人员。随着跨国经营规模的扩大和对高素质人力资源需求的增加，加之管理人员当地化策略体现出来的一些优势，如熟悉当地文化、有助于发现存在的商业机会，因地制宜地开展工作等等好处，使越来越多的如IBM、P&G、麦当劳等大型的跨国公司开始重视对东道国当地管理人员的培训，以命名他们在生产经营各五一节的管理上达到母公司要求的标准。
（一）培训目的
由于来自东道国的管理人员对母公司的跨国经营战略、管理风格和管理程序缺乏深入的了解，因而这种培训主要针对是管理方法、管理技能、技术和有关公司文化的培训，这种培训的目的是使东道国当地管理人员的管理水平尽快达到公司的要求，以提高母公司对子公司生产经营活动的协调和控制程度。
（二）培训内容
跨国公司对东道国管理人员的培训侧重于生产技术和管理技术方面。虽然有时也会设置有关公司文化的培训，但文化敏感性培训通常不是重点。
有关管理技能的培训，通常按管理的职能进行分类。对营销部门管理人员的培训侧重于各种营销、分销、广告和市场调查的管理技能。对财会部门管理人员的培训侧重于母国和东道国会计准则的差异、会计电算化方法、财务报表分析和外汇风险分析等。
有关生产技术的培训，一般侧重于从母国转移到东道国的生产技术。培训对象多数是生产部门和质量控制部门的管理人员。
在多数大型跨国公司中，培训与管理人员的晋升联系在一起。不同等级的管理人员接受不同类型的培训。所以管理人员晋升到机关报的岗位时，往往要通过新的培训计划增加所需要的技能。
此外，在培训东道国管理人员时需考虑到由于他们自小所接受的教育、经历和文化熏陶，在管理活动中容易偏向民族利益，因此必须加强对他们的忠诚培训，力图使他们提高思想境界，站在较公正的立场去考虑与决策公司事务，使公司能实现跨国经营活动整体利益最大化的目标。
（三）培训形式
由于东道国管理人员缺乏公司经营业务和技术方面的知识，对他们除了进行一般性的培训以外，还有一些特别的培训，主要有以下两种形式：
第一、东道国人员受雇于母国工作。许多跨国公司为了解决东道国人员缺乏业务技术问题，就雇用一些母国商业院校毕业的东道国学生。这些人员通常被送到跨国公司总部接受政策灌输和学习公司特殊的经营方法、管理程序，并在一些特别的职能部门里如财务、营销或生产部门里进行在职培训。
第二、东道国人员受雇于东道国工作。由于毕业于母国大学的东道国人员终究有限，跨国公司学必须选聘当地人担任管理职务。为弥补他们的知识缺陷，公司要做许多工作。让他们在东道国子公司参加小时培训计划；或者，送他们到东道国的大学里学习管理和业务课程；也可能送他们到母国商业院校学习；或者参加母公司的培训计划。此外，受训者还会被送到母公司总部、分部门和其他子公司，以使他们熟悉各种企业经营业务，单独会见其他管理人员，并同他们交流经验。
虽然对来自东道国管理人员不需要进行昂贵的外语培训，也不需要着重解决文化适应方面的问题，但在培训时，他们也应认真制定培训计划，学习对自身文化心态的调整，积极参与各种社交活动，尽快融入到公司的文化氛围中。
跨国企业对海外管理人员的培训，不但内容繁多，而且所使用的方法、手段也千差万别。国际企业在开展这类培训时，必须根据不同的工作任务、工作环境和候选人的具体情况决定培训的类型和培训时间的长短，并按照对症下药的原则来选择培训内容和方法，以使培训取得尽可能好的效果。（摘自：中国人力资源开发）
⑶ 怎样培训新的销售人员呢
一、新进销售人员培训1．培训目的使新进公司的销售人员了解所从事的工作的基本内容与方法，帮助员工明确自己工作的职责、程序、标准，并使他们初步了解公司所期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助其顺利地适应企业环境和新的工作岗位，提高工作绩效。2．培训阶段本企业对新进员工的培训采取三阶段培训的方法。下表给出了其各个阶段培训的主要内容。不同阶段的培训内容培训阶段?主要内容公司培训?让公司新进销售人员对企业情况有一个初步的了解，主要包括公司的发展状况、企业文化、人事规章制度等分支机构或销售部门培训?1．部门职能及员工所在岗位工作职责的了解2．相关业务专业知识与工作技能的培训现场培训?工作现场的指导，帮助新进人员提升其工作技能与工作业绩3．培训时间及培训内容的安排对新进员工的培训，人力资源部应事先制订日程，做好相应的计划安排，本企业对新员工培训计划的安排见下表。第一阶段培训计划表培训内容?实施时间?培训地点?培训讲师?培训方式?培训主要内容企业概况?____～____?集团学院?企业培训中心讲师?集中授课?1．企业基本情况：集团的创业、成长、发展趋势、集团的理念、传统、习惯、规范和标准、集团的主要产业和组织机构、集团高层管理人员的情况2．产品知识：品牌、性能、价格比、服务产品名称、产品的优点等3．产品目标市场与销售渠道管理4．企业在同行业中的竞争力状况5．公司竞争对手情况介绍：竞争对手生产的产品、市场策略等企业管理制度?____～____?集团学院?企业培训中心讲师或公司人力资源部工作人员?集中授课?培训制度、薪酬福利制度、奖惩制度、员工日常行为规范、员工考勤制度、劳动关系制度、相关财务制度等企业文化?____～____?集团学院集中授课?1．企业价值观2．企业战略3．企业道德规范职业生涯规划?____～____?集团学院集中授课?1．职业目标的设立2．目标策略的实施3．内外部环境分析4．自我评估人际沟通技巧?____～____?集团学院集中授课?沟通的意义、沟通的障碍、沟通的技巧、沟通的原则等职业礼仪?____～____?集团学院集中授课?1．销售人员礼仪规范2．社交礼仪介绍交流?____～____?集团学院?人力资源部组织?以讨论会、交流会的形式展开?企业领导、优秀员工与学员进行开放式的互动交流企业参观?____～____?企业内部?人力资源部工作人员?现场参观?企业工作现场、生产车间参观公司第二、三阶段培训计划表培训阶段?培训人?培训时间?培训主要内容分支机构或部门培训?部门主要负责人?公司培训结束后?1．本部门介绍（1）介绍部门结构、部门职责（2）新进销售人员所在岗位的主要职责、业务流程及公司对他的期望（3）新进销售人员所在部门的组织结构、各部门之间的协调与配合2．相关部门介绍（1）相关部门人员介绍（2）相关部门主要职责（3）本部门与相关部门联系事项（4）未来部门之间工作配合要求等岗位实地培训?新员工的直接上级或资深员工?前两个阶段的培训结束后至试用期结束?培训负责人对新员工在实际工作岗位中给予销售技巧、专业知识等方面的指导二、在职人员培训1．培训时机的选择（1）有大批销售人员加入企业时（2）销售人员业绩出现下滑时（3）新产品上市时（4）市场竞争激烈时（5）人员晋升时2．确定培训内容（1）产品知识包括主要产品和销量、产品生产过程、产品生产技术、产品的功能用途、企业专为每种产品制定的销售要点及销售说明等。（2）目标顾客包括目标顾客的类型、购买动机、购买习惯和行为等。（3）竞争对手分析包括竞争对手的产品、市场策略、销售政策等。（4）销售知识和技巧包括市场营销基础知识、销售活动分析、公关知识、广告与促销、产品定价、现场销售的程序和责任、谈判策略与技巧、与客户沟通技巧等。（5）客户异议处理（6）基础销售理论：营销战略的实施方式、促销策略和工具等（7）销售流程：寻找和鉴别客户、销售准备（销售计划的制订、接近客户的准备、）、销售拜访（访前准备、销售礼仪、）、销售演示、客户异议处理（异议产生的原因、异议处理的态度、异议处理的方法与技巧、）、合同签订（合同的分类、合同的格式条款、）、货款回收（回款方式和追款技巧、风险防范）、建立稳定的商业联系（8）专业销售技巧：客户接近技巧、产品介绍技巧、电话销售技巧、异议处理技巧、有效沟通技巧（9）相关法律知识：合同法、产品质量法等。（10）培养成功销售心态：诚信、压力管理、自我超越管理。（11）销售人员必备的专业知识：产品知识、销售技巧、谈判技巧、团队建设。三、培训管理1．培训教材本公司培训以自编教材为主，适当购买教材为辅，为提高培训质量，凡培训涉及到相关部门需提供培训资料的，由各课编制教材并提供给人力资源部,可编制成书面资料或幻灯片。由人力资源部统一编制成公司入职培训教材。2．培训讲师的确定新员工入职培训的讲师最好是企业的内部人员，因为企业内部人员是最熟悉企业的人。企业高层领导、人力资源部经理、销售部门经理、销售骨干等都可以被邀请来就不同的内容给新员工做入职培训。3．相关设备及设施的准备在新员工培训实施过程中，会使用到投影仪、幻灯机、麦克风等设备，在培训实施之前，要将这些设备的准备工作落实到位，以保证培训工作的正常进行。4．培训纪律（1）尊重讲师和工作人员，团结学员，相互交流，共同提高。（2）认真填写并上交各种调查表格。（3）遵守课堂纪律，上课期间认真听讲，作好笔记，严禁大声喧哗、?交头接耳。（4）培训结束后进行考核。合格者，获得结业证明；不合格者，重新培训。四、培训方法传授方法主要采取讲解、录像、幻灯放映、典型案例、现场演示等方式。五、培训效果评估在每期培训结束时，培训部门应对培训效果进行评估，作为以后培训工作的参考1．对培训讲师的评估对培训讲师的评估，主要是采用调查问卷的形式进行，其调查表如下。培训讲师评估调查表受训学员姓名职位所属部门评估日期课程名称培训讲师培训目标?□非常明确?□比较明确□不太明确培训内容与目标的结合程度?□非常吻合?□比较吻合□联系不大讲师的风格?□很喜欢?□喜欢□一般□不太喜欢课堂时间的安排?□很合理?□比较合理□一般□不太合理对今后工作的帮助?□很有用?□比较有用□作用不大□几乎没多大的用处对这堂课的总体评价?□很满意□满意?□一般?□不满意其他建议2．对受训学员的评估
⑷ IBM公司是如何进行销售培训的
它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。 在计算机这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。 IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理，一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道，不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。 这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这些销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于3%。所以从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。 IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的；20%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲。这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。 此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习，有时，有些批评可能十分尖锐，但学员们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。
⑸ 企业如何培训销售人员
没有艰苦的训练和战术的指导，不会有每个球员出色的技术和脚法，一支球队也无法在球场上赢得胜利。同样，没有优秀的销售人员和团队协作精神，一个企业很难在激烈的市场竞争环境中创造辉煌。 销售人员说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做都对公司的形象和信誉影响极大。如果准备不足就仓促上阵会使一个很有潜力的销售人员夭折，也会使企业蒙受巨大的损失。事实上，一个优秀的员工和普通员工差距十分明显。对销售人员来说，一个最优秀的销售人员为企业创造的价值可能是差的销售人员的数百倍。那么，企业该如何培训销售人员呢? 谭老师再次强调：销售培训最终的目的只有一个，那就是带来销售业绩提升。只有达到了这个目的，销售培训才算是真正完成了效果，达成其培训的使命。而通常要达到这一目标，在真正的培训操作中是有相当的难度的。这也使得许多的培训组织者、培训老师、都只能望其项背，不敢触及。在衡量培训效果的时候，大部分组织者只能降低标准和要求，通过培训现场的反映和考试考核来衡量培训的成效，不敢通过业绩提升的幅度来衡量培训的成效。 这也直接导致很多的销售培训成了看似热闹非凡，实则华而不实，花了时间，花了精力，真正取得的效果，却似乎总是雾里看花。纵观终端导购培训界，尽是繁华一片，真正带来业绩提升者，少只又少。 培训的内容在实际工作中用不上、培训后员工没有多大的转变、培训课程针对性不强，不能解决实际问题、培训后员工的业绩没有多少提升这是很多企业在销售人员培训中所头疼的问题。 所谓实战，意思就是针对这个行业的具体可用的操作方法技巧，而不是泛之四海都可用的那种经验理论。但在培训过程当中，却不难发现有些培训讲师只是把其它通用行业的一些技巧方法死搬硬套的向大家讲授，虽然可以给本行业提供一些借鉴意义，但学员们应用起来却很费力。这就是培训的误区：讲师不了解一线的实际情况，因此就不能将经验理论与销售实际结合起来讲述，而欠缺了这种必要的结合，学员应用起来就很困难，也不实用。编辑： 王建东
⑹ 跨国公司如何培训外派人员（一）
在资深人力资源专家说，选拔外派管理人员存在着“令人恐慌的高失败率”。究其原因，很大程度上是由于对外派管理人员的培训不足或不当引起的。 一般来说，跨国公司在选拔海外管理人员时有三种策略：在整个企业中任用最适当的人选担任与其相匹配的职位而不考虑其国籍，即管理人员国际化策略；雇佣海外子公司所在国人员管理当地子公司，即管理人员当地化策略；在世界各地子公司的重要的管理职位都由母国人员担任，即管理人员母国化策略。仅从表面上比较，管理人员国际化政策由于体现了“唯才是用”的管理理念，似乎是三种政策中最为有效合理的一个，但在绝大多数跨国公司中，由于母公司高级职员和来自东道国的抵制以及国际人才市场的不完善、管理目标的差异化等等复杂因素，使得在目前采用这种政策的公司非常之少。本文就着重探讨一下管理人员母国化与管理人员当地化这两咱策略各自培训的侧重点。 一、对来自母国的管理人员的培训 从母国挑选的海外管理人员一般在国内工作较为出色，而且选用他们也具备相当的优势。例如，他们有尽忠于本企业的精神。在发生冲突时，其民族主义倾向能促使他们将本国利益放在第一位，亦利于加强母公司对子公司的控制等等。但在海外任职往往要求他们具备更全面、更特殊的知识和技能，因此，跨国企业必须对这类人员进行有针对性的培训。 （一）培训目的 这种培训除了要让来自母国的外派管理人员获得国际经营管理的知识和经验外，主要针对的是文化敏感性培训。文化敏感性是跨文化管理能力的一项主要内容，对此进行培训的目的是使母公司的管理人员了解他们将赴任国家的文化氛围，充分理解东道国国民的价值观与行为观，迅速地增强对东道国工作和生活环境的适应能力，充当两种不同文化的桥梁。 （二）培训内容 1、文化差异对管理人员的 派往国外的管理人员要在东道国陌生的环境中重新建立工作关系和社会关系，必须了解东道国特有的文化以及这种文化对当地人员产生的影响。研究表明，在不同文化背景下，管理人员的行为具有不同特征。例如，在管理风格上，美国企业的管理人员较为民主，鼓励参与，日本企业的管理人员则习惯于集权；在财务决策上，发达国家的管理人员偏爱高风险、高收益的策略，发展中国家的管理人员则奉行较为保守的原则；在处理事情时，西方发达国家管理人员比较讲究原则，亚洲许多国家的管理人员比较讲究交情等等。这许多特征在一定程度上反映出文化差异对工作带来的影响。因此，外派管理人员只有尽快适应东道国文化环境，才能与当地管理人员建立良好工作关系，保证管理工作的顺利开展与进行。 家庭对东道国文化环境的适应能力也会影响管理人员的工作。一项对跨国公司外派管理人员，由于文化隔阂，往往会采取抵制当地文化的态度。他们建立一个仅限于来自母国人员的小的社交圈，试图形成能适应的小环境。这样就很难融入当地文化。 2、进行文化敏感性培训 提高雇员文化敏感性的培训一方面能使雇员对自己的文化属性和环境做到自觉和自知；另一方面，这种培训还能提高管理人员对异国文化在知识和情感上的反映能力。无疑，获得文化敏感性最有效的方法来自于一个人在国外环境中的生活或工作经历。 文化敏感性培训有两个主要内容：一是系统培训有关母国文化的主要特点；二是培训外派管理人员对东道国文化特征的理性和感性分析能力，掌握东道国文化的精髓。实践证明，较为完善的文化敏感性培训可以在较大程度上代替实际的国外生活体验，使外派管理人员在心理上和应付不同文化冲击的手段上做好准备，减轻他们在东道国不同文化环境中的苦恼、不适应或挫败感。 目前许多大型跨国公司采用课堂教育、环境模拟、文化研讨会、外语培训等多种方式对他们进行系统的文化敏感性培训。系统的文化敏感性虽然可以提高学员对东道国文化的敏感性和适应能力，但并不能保证他们能够在东道国有效应付不同文化的各种冲击。因此，外派管理人员必须学会以尊重和接受的态度对待异国文化。切忌用本国文化标准随便批评异国文化，更不能把本国的文化标准强加于东道国公民，即应努力做到克服自我参照习惯的干扰。在遇到挫折时，要善于忍耐和克制自己，把自己当作东道国文化的承受者，灵活地处理因文化差异产生的各种摩擦和冲突，在建立良好工作关系和生活关系的过程中增强对不同文化的适应能力。 对于这种外派人员的培训通常在两个阶段上展开，上述所言及的是派出前的准备培训，第二阶段是现场指导，即外派管理人员在海外上任后，企业总部及当地的辅导者要对他们给予支持。在海外子公司是已存企业的情况下，前任者通常要给接任者进行几个月的指导。 此外，需引起注意的是，为了留住人才，让有能力的人安心工作，一些企业还对海外离任回国人员进行回国培训，以帮助他们减轻反向文化冲击，重新适应母国的企业文化，寻求进一步的发展。 3、培训形式 跨国公司针对外派管理人员制定的培训计划主要有外部培训、内部培训和在职培训三种形式。 外部培训计划不是由某个跨国公司制定的，而是由独立的培训机构针对跨国公司的某一类管理人员设计的。例如工商管理学院开设的国际管理课程，专业化培训公司提供的沟通技能和人际关系技能培训等等。这类培训计划往往邀请有经验的或在某个领域著名的专家授课，让学员从别人的经验中得到借鉴，或了解某些领域的最新发展。许多跨国公司喜欢把管理人员送到东道国接受培训。这样做可以命名管理人员在随工作压力之前，已经亲身经历了文化差异的影响。 内部培训计划一般是根据跨国公司自己的需要制定而成的。这种培训的效果通常较为直接和明显。培训计划的内容可以根据公司遇到的不同问题灵活地进行改变。现在许多知名的跨国公司都设立的自己的公司大学是一种典型的内部培训方式。公司大学的主要任务是培训公司内部的管理人员等骨干力量。因此这些外派的管理人员可以去公司大学进行培训，培训计划也可以根据受训人员需要灵活设计，如在出国前准备阶段，可请一位熟悉两国文化的人担任培训人员，了解所在区域的环境因素，并对当地特有的管理问题进行探讨，为受训人员到任后有效的建立工作关系打好基础。 在职培训也是跨国公司内部设置的一种培训，培训对象是具有特殊工作需要的个别管理者，在职培训强调实践性，由于有经验的上级监督受训者在实际工作中的表现。由于在职培训可以在工作中进行，时间约束性小，更适合于文化化差异的调节。 值得注意的是，跨国公司任命母国人员去海外工作遇到的最大问题是由他们的家属引起的。即使管理人员本人能适应并喜欢在海外工作和生活，其家属则并不一定如此。如果其家属不乐意，会带来一系列麻烦问题。例如，管理人员不安心海外工作、家庭破裂等等。于是在海外管理人员派往海外任职之前，很多公司都要努力估计管理人员的家属是否能适应在国外的环境生活。因此，跨国公司在制订培训计划时，除了考虑培训计划的目标、课程的组织及其内容之外，还要帮助返回母国的管理人员及其家属重新调整回国后的职业与个人生活。例如，在道化学公司，海外任职者的部门领导要给其一封信，说明该海外分支机构保证其在返回时至少能得到与其离开总部时同级的工作。在外派管理人员计划返回母国之前，其新工作就由其指导员给安排稳妥。这样可解除外派管理人员的后顾之忧，增强他们的职业安全感。（摘自：中国人力资源开发）
⑺ 如何培训新进销售人员
一、新进销售人员培训
1．培训目的
使新进公司的销售人员了解所从事的工作的基本内容与方法，帮助员工明确自己工作的职责、程序、标准，并使他们初步了解公司所期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助其顺利地适应企业环境和新的工作岗位，提高工作绩效。
2．培训阶段
本企业对新进员工的培训采取三阶段培训的方法。下表给出了其各个阶段培训的主要内容。
不同阶段的培训内容
培训阶段 主要内容
公司培训 让公司新进销售人员对企业情况有一个初步的了解，主要包括公司的发展状况、企业文化、人事规章制度等
分支机构或销售部门培训 1．部门职能及员工所在岗位工作职责的了解
2．相关业务专业知识与工作技能的培训
现场培训 工作现场的指导，帮助新进人员提升其工作技能与工作业绩
3．培训时间及培训内容的安排
对新进员工的培训，人力资源部应事先制订日程，做好相应的计划安排，本企业对新员工培训计划的安排见下表。
第一阶段培训计划表
培训内容 实施时间 培训
地点 培训
讲师 培训
方式 培训主要内容
企业概况 ____～____ 集团学院 企业培训中心讲师 集
中
授
课 1．企业基本情况：集团的创业、成长、发展趋势、集团的理念、传统、习惯、规范和标准、集团的主要产业和组织机构、集团高层管理人员的情况
2．产品知识：品牌、性能、价格比、服务产品名称、产品的优点等
3．产品目标市场与销售渠道管理
4．企业在同行业中的竞争力状况
5．公司竞争对手情况介绍：竞争对手生产的产品、市场策略等
企业管理制度 ____～____ 集团学院 企业培训中心讲师或公司人力资源部工作人员 集中
授课 培训制度、薪酬福利制度、奖惩制度、员工日常行为规范、员工考勤制度、劳动关系制度、相关财务制度等
企业文化 ____～____ 集团学院集中
授课 1．企业价值观
2．企业战略
3．企业道德规范
职业生涯规划 ____～____ 集团学院集中
授课 1．职业目标的设立
2．目标策略的实施
3．内外部环境分析
4．自我评估
人际沟通技巧 ____～____ 集团学院集中
授课 沟通的意义、沟通的障碍、沟通的技巧、沟通的原则等
职业礼仪 ____～____ 集团学院集中
授课 1．销售人员礼仪规范
2．社交礼仪
介绍交流 ____～____ 集团学院 人力资源部组织 以讨论会、交流会的形式展开 企业领导、优秀员工与学员进行开放式的互动交流
企业参观 ____～____ 企业
内部 人力资源部工作人员 现场
参观 企业工作现场、生产车间参观
公司第二、三阶段培训计划表
培训阶段 培训人 培训时间 培训主要内容
分支机构
或部门培训 部门主要
负责人 公司培训结束后 1．本部门介绍
（1）介绍部门结构、部门职责
（2）新进销售人员所在岗位的主要职责、业务流程及公司对他的期望
（3）新进销售人员所在部门的组织结构、各部门之间的协调与配合
2．相关部门介绍
（1）相关部门人员介绍
（2）相关部门主要职责
（3）本部门与相关部门联系事项
（4）未来部门之间工作配合要求等
⑻ 怎样培训销售人员
没有艰苦的训练和战术的指导，不会有每个球员出色的技术和脚法，一支球队也无法在球场上赢得胜利。同样，没有优秀的销售人员和团队协作精神，一个企业很难在激烈的市场竞争环境中创造辉煌。
销售人员说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做都对公司的形象和信誉影响极大。如果准备不足就仓促上阵会使一个很有潜力的销售人员夭折，也会使企业蒙受巨大的损失。事实上，一个优秀的员工和普通员工差距十分明显。对销售人员来说，一个最优秀的销售人员为企业创造的价值可能是差的销售人员的数百倍。那么，企业该如何培训销售人员呢?
谭老师再次强调：销售培训最终的目的只有一个，那就是带来销售业绩提升。只有达到了这个目的，销售培训才算是真正完成了效果，达成其培训的使命。而通常要达到这一目标，在真正的培训操作中是有相当的难度的。这也使得许多的培训组织者、培训老师、都只能望其项背，不敢触及。在衡量培训效果的时候，大部分组织者只能降低标准和要求，通过培训现场的反映和考试考核来衡量培训的成效，不敢通过业绩提升的幅度来衡量培训的成效。
这也直接导致很多的销售培训成了看似热闹非凡，实则华而不实，花了时间，花了精力，真正取得的效果，却似乎总是雾里看花。纵观终端导购培训界，尽是繁华一片，真正带来业绩提升者，少只又少。
培训的内容在实际工作中用不上、培训后员工没有多大的转变、培训课程针对性不强，不能解决实际问题、培训后员工的业绩没有多少提升这是很多企业在销售人员培训中所头疼的问题。
所谓实战，意思就是针对这个行业的具体可用的操作方法技巧，而不是泛之四海都可用的那种经验理论。但在培训过程当中，却不难发现有些培训讲师只是把其它通用行业的一些技巧方法死搬硬套的向大家讲授，虽然可以给本行业提供一些借鉴意义，但学员们应用起来却很费力。这就是培训的误区：讲师不了解一线的实际情况，因此就不能将经验理论与销售实际结合起来讲述，而欠缺了这种必要的结合，学员应用起来就很困难，也不实用。
⑼ 仪器仪表的销售该怎么做
首先要熟悉仪器，再了解仪器行业知识包括产品/市场/客户等，之后找客户拜访/演示产品等等。