燃气阀门目视化管理

㈠ “目视化管理”的目的是什么

“目视化管理”是比较直观的一种管理手段，领导层可以利用形象直观的各种视觉感知信息来组织员工现场生产活动，达到提高劳动生产的一种工作方法。员工跟领导工作都能透明化。

目视化管理的目的:

以视觉感官为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。也拉进了管理者和员工的距离，群策群力完成各种工作。

㈡ 什么是目视化管理，都要做些什么

目视化管理也叫可视化管理，是一种行之有效的科学管理手段，是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。

目视化管理需要做到早期发现异常情况，使检查有效；防止人为失误或遗漏，并始终维持正常状态；通过视觉，使问题点和浪费现象容易暴露，事先预防和消除各种隐患和浪费。

(2)燃气阀门目视化管理扩展阅读

一、目视化管理的特点

以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。

现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。所以说目视化管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得见的管理，或一目了然的管理。这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当中。

二、目视化管理的原则

1、视觉化：彻底标示、标识，进行色彩管理。

2、透明化：将需要看到的被遮隐的地方显露出来，情报也如此。

3、界限化：即标示管理界限，标示正常与异常的定量界限，使之一目了然。

㈢ 生产线上有哪些工具方法来实现目视化管理

一、目视化管理的常用工具方法
目视化管理的常用工具包括信号灯、标志牌、颜色板(杆、条)、操作流程图、样本、警示线等。在目视化管理中，颜色的使用是最常见的。不同的色彩会使人产生不同的分量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感、时间感等情感效应。

1、设备的目视化管理
设备的管理除了建立系统的点检保养制度外，还应对存放区域进行规划、标识及目视化管理。设备的目视化管理以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的。
①清楚明了地显示出维护保养的部位。方法是对管道、阀门等分别用不同的颜色区别管理。

②能迅速发现温度是否异常。方法是在马达、泵上使用温度感应标贴或刷涂温度感应油漆。
③供给是否正常、运转是否清楚明了?方法是在设备旁边设置连通玻璃管、小飘带、小风车等物。
④在设备盖板的极小化、透明化上下工夫，特别是驱动部分，便于人们容易“看见”。
⑤标识出计量仪器的正常和异常范围、管理界限，如绿色表示正常范围，红色表示异常范围等。
⑥设备是否按要求的性能、速度在运转?在设备上标注出应有的周期和速度。

2、模具、工装夹具的目视化管理
①为了减少工具遗失的机会，可透过“工具模具离库广告牌”来掌握工具模具的动态;
②刷上或贴上颜色，辨别工具模具身份;
③替工具模具建立一个温件的“家“;
④用履历表来掌握工具模具的使用情况。

3、物料的目视化管理
在日常工作中，需要对消耗品、物料、在制品、产成品等进行目视化管理。对这些物品的放置，通常有以下四个地方:
①伸手可及之处;
②较近的架子、抽屉内;
③储物室、货架中;
④某个特定区域。
物料管理的目标是快速地弄清“什么物料”、“在哪里”、“有多少”，在必要的时候，必要的物料都能快速地取出放入。

物料目视化管理要点:
①明确物料的名称及用途。方法是分类标识及用颜色区分。
②物料放置之处的判断。方法是采用有颜色的区域及用不同的标识加以区分。
③物料的放置能够保证物料顺利地先进先出。
④确定合理的库存数量，只存放必要的数量，但要防止断货。方法是标识出最大在库线、安全在库线和下单线，明确一次下单数量。
⑤目视大容器内的容量用连通器的玻璃管刻度标示。
⑥目视物品是否采购，是否该补料。
⑦目视材料在哪里?方法是明确摆放位置，用颜色或标牌标示。

4、品质的目视化管理
①防止因“人的失误”出现质量问题。方法是合格品与不合格品要分开放置。用颜色加以区分。
②如何区分物品的检查状态?从区域上分别设立待检区和已检区，将检查过的物品分区摆放。对于装箱物品，可以挂上合格证或书写检验员的工号。
③重要管理项目要一目了然。可以悬挂比较图或采用“一口标准”的形式，形象说明其区别和要点。
④能快速准确地进行判断。方法是采用上下限的样板判定方法，可以不用计算，快速测定，防止人为失误。
⑤张贴质量管理的宣传标语和质量谚语。

5、作业的目视化管理
企业里的各项工作是通过各种各样的工序及人组合而成的。各工序的作业是否按计划进行?在作业管理中，是否有异常发生?如果有异常发生，应如何应对?这都是作业目视化管理的要点。
①核查实际进度与计划要求是否一致。方法是用生产动态板和外包工动态板、各类看板来标明。
②清楚地判定作业是否按要求在正确实施。方法是用“一口标准”作业指导书、误用普报灯来表示。
③设备负荷是否正常，状态如何。方法是用设备保养记录、设备负荷显示板标示。
④在异常早期发现上下工夫。方法是利用控制图、缺料预警、设备异常报警灯来反映。

6、安全的目视化管理
①让员工知道何处是安全禁区;
②让员工知道何处是工厂的“猛兽”区(易燃易爆物品的区城、有毒有害区域、高压电区域等);
③消防器材的正确摆放和使用;
④应急响应和预案，在出现危机时知道如何正确应对；
⑤对员工进行正确辨认安全标识的教育。

二、、目视化管理的意义
目视化管理从直观角度出发，对现场进行优化改进，使得现场一目了然，而生产现场是企业直接创造效益的场所，是企业所有信息的原始发源地，也是各种问题萌芽产生的场所，现场管理水平的高低可以直接反映出企业经营情况的好坏。

现场改善是现场管理的深化，通过目视化管理，增进以顾客满意为目标，使用持续改善理论对生产现场的人员、设备、物料、作业方法、生产环境等各生产要素进行持续的改善，实现各生产要素的合理配置，从而减少生产过程中的浪费，降低生产成本，提高生产效率和产品质量。

㈣ 目视化管理有哪些作用

目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，目视管理的主要作用为：
1、迅速快捷地传递信息
目视管理的作用，用很简单的一句话表示：就是迅速快捷地传递信息。
2、形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来
目视管理依据人类的生理特征，充分利用信号灯，标识牌，符号颜色等方式来发出视觉信号，鲜明准确地刺激人的神经末梢，快速地传递信息，形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来。不管是新进的员工，还是新的操作手，都可以与其他员工一样，一看就知道、就懂、就明白，问题在哪里。它是一个在管理上，具有非常独特作用的好办法。
3、特别强调的是客观、公正、透明化
有利于统一的识别，可以提高士气，让全体员工上下一心去完成工作。要做的理由，工作的内容或担当者，工作场所，时间的限制，把握的程度，具体的方法，这些都是管理中的5W2H。
4、促进企业文化的建立和形成
目视管理，通过对员工的合理化建议的展示，优秀事迹和对先进的表彰，公开讨论栏，关怀温情专栏，企业宗旨方向，远景规划等各种健康向上的内容，能使所有员工形成一种非常强烈的凝聚力和向心力，这些都是建立优秀企业文化的一种良好开端。
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㈤ 目视管理的三个要点

目视化管理是什么？
是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。
所以目视化管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。
—2—目视化管理的特点
以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。
要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。
现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。
所以说目视化管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得见的管理，或一目了然的管理。这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当中。
—3—
目视管理的水准
目视管理可以分为3个水准：
初级水准：有标识，能明白现在的状态
中级水准：谁都能判断良否
高级水准：管理方法（异常处理等）都列明
目视管理三要点
1、无论是谁都能判明是好是坏（异常）
2、能迅速判断，精度高
3、判断结果不会因人而异
法律依据：
《安全目视化管理规定》第二条安全目视化管理是指通过安全色、标签、标牌等方式，明确人员的资质和身份、工器具和设备设施的使用状态，以及生产作业区域的现场安全管理方法。目的是提示现场和安全管理。

㈥ 目视化管理的12种方法

目视化管理的12种方法

1. 定位法

将需要的东西放在固定位置，位置的四个角可以用定位线表示出来。

2. 标识法

将场所、物品等用醒目的字体表示出来。

3. 分区法

采用划线的方式表示不同性质的区域。

4. 图形法

用大众都能识别的图形表示公共设施。

5. 颜色法

用不同的颜色表示差异。

6. 方向法

指示行动的方向。

7. 影绘法、痕迹法

将物品的形状画在要放的地方。

工器具定位

8. 透明法

公用物品要开放，以便让其它人了解其中的东西。

9. 监察法

能随时注意 事务的动向。

10. 公告法

以公告牌的形式通知有关人员。

11. 地图法（鸟瞰图法）

将公司的布置表示出来。

12.备忘法

避免忘掉与他人相关的事情。

㈦ 目视化管理的具体操作是否是所有的操作都必须有规范文件

目视化是一种状态、一种管理成效的具象表现，目视化管理(VM,Visual Management)是一种企业管理的策略模式，也叫可视化管理，是TPM一个重要项目。

现代管理工具——TPM

作者：岳华新 转自：企业管理杂志

一、走近TPM
20世纪是一个悲喜交加的年代。悲的是，一、二次世界大战相继爆发，使许多国家和人民饱受战争的苦难。喜的是，它对于工业发展和管理的进步起了巨大的推动作用。随着工业化的不断普及，机械作业逐步替代手工作业，它克服了手工作业引起的品质不稳定，无法大批量生产，成本高等缺点。尤其是50年代，美国的制造加工业对机械装备的依赖性越来越突出，伴随而来的设备故障率也与日俱增，严重影响着产品品质和生产效率的进一步提高。
先进的设备有时维护起来相当困难，复杂的设备由大量零件组成，其本身的品质以及组合精度严重左右着生产中的产品，加上掌握设备的工人由于不熟悉设备性能和机能，误操作，延误管理等因素，设备维护成本也在不断提高。
为了解决这些问题，美国借助欧洲工业革命的成果把维护设备的经验进行了总结，将装备出现故障以后采取应急措施的事后处置方法称为“事后保全（Breakdown Maintenance ，BM）”，将装备在出现故障以前就采取对策的事先处置方法称为“预防保全（Preventive Maintenance，PM）”,将为延长装备寿命的改善活动称为“改良保全（Corrective Maintenance ，CM）”，把为了制造不出故障不出不良的装备的活动叫做“保全预防（Maintenance Prevention，MP）”，最后将以上BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为“生产保全（Proctive Maintenance，PM）”，从此找到了设备管理的科学方法。这就是TPM的雏形。美国的设备利用这些先进的管理技术和方法大大减少了设备故障，提高了生产效率，降低了成本，美国的经济因此蒸蒸日上。
二战后，日本在向美国学习的过程中，将美国的PM生产保全活动引进日本，并创立日本式的PM。在TPM的历史里，特别要提及对TPM有着特别贡献的日本电装（Nippon Denso）公司，它是丰田汽车公司的一个部件供应商。日本于1961年导入GE公司为代表的美式PM生产保全，以此为母体开始探索日本式的PM活动，1968年开始确立全体生产和维护人员参与的PM活动，经过2年多时间的电装公司探索，成功地创立了日本式PM，即“全员生产保全（Total Proctive Maintenance，TPM）”。当时电装公司把在生产和设备部门开展PM活动所取得的巨大成果在全日本PM奖大会上发表，并一举获得PM优秀奖。电装公司PM活动的神奇效果，引起了业界的轰动，与会教授和学者在仔细审查了该公司现场后发现，制造部门80~90%的员工都参与了此项活动，于是在PM前加了“T”，正式将该公司的PM活动命名为TPM，以区分美式PM。1971年TPM正式得到日本设备管理协会（JIPE）的认可，并在日本企业界全面推广。不过，当时的TPM只是生产部门和设备保养部门开展的局部TPM活动，活动是以设备为中心，因此至今有很多企业和人员都把TPM活动局限在设备管理方面，其实现在的TPM范围已经完全扩展，理论上也有本质的飞跃。

二、TPM的效果
TPM自日本诞生起，就显示了它的威力，这在日本后来成为经济超级大国得到了验证。理由很简单，因为TPM一开始就是提高效益为目标的。那么TPM活动究竟能给企业带来什么成果呢？一般TPM活动可带来有形和无形两类成果。下面以2个案例来说明。

案例1
位于中国改革开放的前沿深圳，有一个公司从1997年开始成功导入TPM，获得了惊人的成果（见图1-1）。
有形成果：
直通率：83%（1999年）提高到93%（2002年）
品质不良：减少一倍（1997~2001年）
平均无故障时间（MTBF）：30小时（1997年）延长到316小时（2001年）
平均故障等待时间（MTTR）：150分钟（1997年）减少到35分钟（2001年）
改善提案：件数提高50倍（1997~1999年）
人均劳动生产率：提高20%（1999~2001年）
质量成本：降低39%（1999~2002年）
索赔件数：减少75%（1999~2001年）
另外，在压缩库存、减少工伤事故等方面也有明显成果。
无形成果：
● 企业的形象方面：
明亮的现场使顾客感动，间接带来定单和好评。
● 企业的文化方面：
建立先进的与国际接轨的革新文化；
形成活性化的企业文化。
● 其它方面：
全员意识的彻底变革；
上下内部信息交流通畅，排除了扯皮和隔阂；
增强了员工自主管理的自信感；
改善成果使员工有成就感和满足感；
技能水平明显提高；
作为一种营销手段稳定客户定单。
案例2：
位于波兰北侧波罗的海沿岸，有一家1200名员工的注塑零件加工厂，现场大多数的作业人员都是女员工，且对新的观念颇有抵触。通过TPM内部专家活动，使其认识干部的姿态、先行样板生产线的重要性、基准书的含义、正确对待后进成员等，唤醒作为专家带领其他人的使命感。结果在样板生产线得到了生产性提高30%、不良减少40%的巨大效果。
要使TPM活动真正取得以上的效果，有效评价这些改善效果是非常重要的一环。因此，在推行TPM时，要切实把握企业的现状，正确制定各个管理项目与管理指标，并长期进行跟踪，否则，一旦员工看不到改善活动的成果，就会失去积极参与的动力，企业领导看不到活动的成果，TPM也就得不到持续的支持。

三、TPM广泛的适用性
1．TPM没有行业与部门的限制
○从汽车制造业渗透到所有行业
由于TPM首先是在丰田公司的关联供应商日本电装开始的，因此TPM很快在丰田公司普及。继而在汽车产业、机械、半导体等加工组装产业也迅速推广，1980年代再普及到化学、食品、烟草、建筑、陶瓷、石油等装置产业。全世界到底有多少公司在推行TPM，谁也无法统计，不过从历届TPM世界大会颁奖的公司数量之多可以推测推行TPM公司是相当多的。
○从局部渗透到全面
毋庸置疑，TPM活动是以生产部门为中心来开展的，但远远不是TPM的全部，它正发力迅速扩散到生产以外的部门。例如，事务、技术、营业等部门的TPM。TPM逐渐向所有部门渗透并成功探索出相应的活动。
如果把TPM活动从生产部门拓展到全公司的话，会成为巨大力量的集合，而取得的成果也将是意想不到的。这些事实已经被依靠TPM成功抵御亚洲金融危机的韩国三星、LG等公司验证了，这些公司集团总裁身边都建立有“TPM革新事务局”，并且TPM等革新活动成为总裁亲自负责的事项。既然最高经营者都重视，各分公司法人总经理、中层干部到现场员工，无论是操作员、办事员、技术员全员参与就成为了非常自然的事情了。各企业一般会制定3年，5年的中、长期经营计划，因此，TPM的全面展开就是以达成中、长期经营计划为目标的活动，并非是一个独立的活动。
2．TPM没有国界
TPM自1970年代在日本诞生后很快被世界大多数国家引进。1980年代传到韩国、台湾等国家和地区，1990年代中期进入中国。

四、TPM的九大活动
TPM为什么能取得如此巨大的效果？TPM为什么能在不同的行业和部门展开呢？因为针对不同的行业和部门TPM都有相应的方法。下面简单介绍一下TPM的九大活动：
第一，TPM基石—5S活动
5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。
第二，培训支柱—“始于教育、终于教育”的教育训练
教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推进不下去。可以这么认为，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。
第三，生产支柱—制造部门的自主管理活动
TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是TPM的中流砥柱。
第四，效率支柱—全部门主题改善活动和项目活动
全员参与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐的作用，但对于个别突出的问题，就不得不采用传统的手段，开展课题活动。在TPM小组活动里按主题活动的方式进行，需要跨部门的可以组成项目小组进行活动。
第五，设备支柱—设备部门的专业保全活动
所有的产品几乎都是从设备上流出来的，现代企业生产更加离不开设备。做好设备的管理是提高生产效率的根本途径，提高人员的技能和素质也是为了更好的操作和控制设备，因此设备管理是非常重要的，是企业必须面对的核心课题之一。将设备管理的职能进行细分是必要的，设备的传统日常管理内容移交给生产部门推进设备的自主管理，而专门的设备维修部门则投入精力进行预防保全和计划保全，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，这就是专业保全活动。
第六，事务支柱—管理间接部门的事务革新活动
TPM是全员参与的持久的集体活动，没有管理间接部门的支持，活动是不能持续下去的。其他部门的强力支援和支持是提高制造部门TPM活动成果的可靠保障，而且事务部门通过革新活动，不但提高业务的效率，提升服务意识，而且可以培养管理和领导的艺术，培养经营头脑和全局思想的经营管理人才。
第七，技术支柱—开发技术部门的情报管理活动
没有缺点的产品和设备的设计是研究开发、技术部门的天职，能实现的唯一可能就是掌握产品设计和设备设计必要的情报，要获取必要的情报就离不开生产现场和保全及品质部门的支持，因此这种活动就是MP情报管理活动，设备安装到交付正常运行前的初期流动管理活动也属于此活动的范畴。
第八，安全支柱—安全部门的安全管理活动
安全是万事之本，任何活动的前提都是首先要确保安全。安全活动定在第7大支柱，并不是安全第七重要，事实上安全活动从5S活动开始就始终贯穿其中，任何活动如果安全出现问题，一切等于0。
第九，品质支柱—品质部门的品质保全活动
传统品质活动的重点总是放在结果上，不能保证优良的品质，更生产不出没有缺陷的产品。这种事后管理活动与抓住源头的事前管理的品质活动是不同的。品质保全活动放在最后一个支柱来叙述，是因为提高品质是生产根本目的，相对来说也是最难的一项工程。
以上这九大活动是相互联系和相互补充，以便谋取整体的综合效果，任何局部的活动都很难取得巨大成果。比如制造部门非常努力开展自主管理活动，但得不到设备部门的强力支持，就不可能取得大效果；即使设备部门专心于专业保全和重点课题改善活动，但得不到管理部门的支援和协助，活动也难有结果。如果有些部门袖手旁观，努力的部门也会松懈下来，活动必然夭折。
TPM不是单纯的提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动，是追求整体利益的综合性艺术。既然决定推行TPM，就要几个支柱活动并行来彻底推进，应将”把生产线员工培养成操作能手；把设备人员培养成维修医生；把技术人员培养成各方面的专家”作为改善员工和企业体质的根本目标。新世纪企业的真正竞争力是人才的竞争，而TPM是实现人才竞争力的具体策略。

附：什么是TPM？
TPM最初的含义是“全员生产保全(Total Proctive Maintenance)”，即通过员工素质与设备效率的提高，使企业的体质得到根本改善。随着TPM在企业中的广泛运用，其含义已拓展得更宽广。目前在中国一般称为“全面生产性管理(Total Proctive Management)”。
有人把TPM称为“综合生产力经营管理（Total Proctivity Management）”，因为它与企业经营目标直接关联。日本丰田生产系统（Toyota Proction System）实际上也是一种TPM——“全面理想化生产的TPM（Total Perfect Manufacturing）”。
虽然关于TPM的解释因不同国家、地区、企业、推进人员而异，但其基本点都是相同的：TMP是一种全员参与的管理活动；是彻底持续的改善活动；是集思广益、众人拾柴火焰高的代名词；是一种帮助企业赚钱, 为个人谋发展的双赢活动——“全面赢利经营（Total Profitable Management）”。

㈧ 燃气管道巡检管理规定

燃气设施巡检及维护管理

第十四条 燃气管道巡检维护的主要内容及要求：

（一）燃气管道主要巡检内容及要求：

1、巡护周期及巡检计划。各园区管网巡检周期为1次/周，民用气庭院管网巡检周期为1次/月。巡检应有计划，如因其它原因与计划不符应及时说明。

2、巡检时必须沿管线的实际走向仔细巡查，严禁绕道巡查甚至不巡查，弄虚作假。巡检应注意沿线是否有燃气异味、水面冒泡、树草枯萎等异常现象或泄漏声响等，应及时查明原因。

3、巡检必须认真填写巡管记录，描述相关状况：防腐层破损情况、锈蚀情况、护坡堡坎垮塌、变形、雨水冲刷、标识桩缺损、违章建筑物等情况，并用文字和图片描述。

4、对管线的局部锈蚀、标识桩、警示牌或穿越桩倒塌、绝缘防腐层零星破损、护坡堡坎轻微垮塌或变形的，应及时修复。并作好相应整改前后的资料、图片。

5、在巡检中发现因地方建设、第三方施工作业对燃气管道造成或可能造成安全隐患的，要及时现场妥善处理，并作好记录。不能处理的应发放隐患告知书，并报分公司、公司与地方协商解决，同时须定点定人对影响管段进行严密监控。

6、燃气设施巡检中每日须对重点部位取照且不少于四张（起、始点，调压箱及阀井），每日将巡检照片传至分公司、公司调度室并随巡检资料一并存档。

7、对穿跨越处、易滑坡等特殊地段的管段，在大雨、大风或其它恶劣的天气后，应及时巡检，确保管道的安全运行。

8、在巡检过程中，积极宣传天然气管道保护相关法律、法规、条例，节假日向居民发放燃气安全宣传单。

（二）燃气管道阀井巡检维护内容及要求：

1、巡护周期及巡检计划。燃气管道阀井维护周期为1次/季度，巡检周期为：1次/月。巡检应有计划，如因其它原因与计划不符应及时说明。

2、巡检内容主要为：清洁阀井盖、清除阀井内积水、杂物，对埋地阀进行清洁；维护内容主要为：对埋地阀进行润滑、除锈保养。

3、燃气管道埋地闸阀每季度活动一次，为不影响正常供气，对常开阀门活动至开度的2/3后全开，并作好记录。

4、埋地阀出现异常情况，应及时处理并做好记录，如不能处理，报上级备案。

5、燃气管道阀井内设置巡检登记牌，巡检人员在巡检过程中应做好巡检登记。

（三）燃气调压箱（柜）及表箱巡检维护内容及要求：

1、巡护周期及巡检计划。调压箱（柜）巡检周期为：1次/月,维护周期1次/季度。巡检应有计划，如因其它原因与计划不符应及时说明。

2、巡检内容主要为：对调压箱（柜）盖进行清洁，检查调压箱固定螺钉是否完好并及时整改，检查调压箱（柜）目视化标识是否完好并及时恢复，清除调压箱（柜）周围杂物，检查箱内有无漏气并及时整改。

维护内容主要为：对箱内设备清洁除锈，仪表是否完好并及时整改，仪表是否到达报废年限，观察进出口压力是否正常。

3、燃气调压箱（柜）及表箱过滤器清洗周期为1次/年，调压箱截断压力、关闭压力检测周期为1次/年，出口运行压力检测周期为1次/每季度，维护后应做好相应记录。

4、调压箱（柜）内设置巡检登记牌，巡检人员在巡检过程中应作好巡检登记。

5、燃气调压箱（柜）及表箱出现异常情况，应及时处理并做好记录，如不能处理，报上级备案。

第十五条 无人值守站的巡检及维护要求：

1、巡护周期及巡检计划。无人值守站（属公司资产的）巡检周期为1次/周。巡检应有计划，如因其它原因与计划不符应及时说明。

2、巡护内容主要为：检查仪表是否完好，及时除锈维护，随量程范围的变化进行仪表合理的更换；对漏点应立即整改；应及时告知用户巡检中发现的安全隐患；

对设备仪表、设备区域场地等进行清洁、除锈；对阀门进行润滑保养；对进、出站阀进行活动（活动至开度的2/3处）；

注：属用户资产且签订有计量监管协议的无人值守站巡检周期为1次/月，巡检中发现问题及时告知用户进行整改。

第十六条 巡检维护人员在巡检维护过程中须穿戴统一的劳保服装，同时为保障巡检维护质量、异常情况的判断及人身安全，巡检维护过程中需配置便携式可燃气体检测仪、手电筒等必要的仪器及工用具。

应急处置管理

第十九条 燃气管网设施出现突发事件紧急情况时：

（一）巡检人员在现场巡检时发现、或被社会人员告知经核实确有燃气管网设施出现突发事件时，应立即报告调度室。

（二）调度室立即通知分公司值班抢险人员到现场进行先期处置。

（三）值班抢险人员15分钟内到现场，关闭相关阀门，设置警戒区域，并立即向公司调度室汇报情况，如需储配气站切断气源，调度室立即通知储配气站关闭出站阀门。

（四）如有火灾或人员伤亡发生，调度室立即拨打“119”火警电话或“120”急救电话。

（五）调度室迅速将情况向公司领导、部门领导汇报，当即成立现场指挥部，相关抢险人员在30分钟内赶到事发现场。

（六）现场指挥部立即制定现场实施抢险和抢修方案，立即组织抢修作业。

（七）调度室随时掌握现场抢险进展情况并保持与现场人员、地方有关部门的密切联系；

（八）施工完毕后，并将恢复供气的情况及时告知用户，配合相关人员完成供气操作。