大连三洋制冷电焊怎么样

❶ 经理人困境

经理人 是公司企业的法人或者执行领导人.
经理人的困境我觉得最大的问题就是管理沟通问题.如何解决这个问题呢?请看如下分解:
经典管理理论指出，造成组织之间冲突的原因有许多种，但在实际工作中我们发现，引发企业内部部门间冲突的最根本原因是利益和利益的分配，正是由于对新出现利益的争夺和对原有利益分配结果的不满，导致冲突的不断出现和解决。在通常情况下，部门主管倾向于把冲突控制在部门级别内，不希望公司进行干预。但是，当部门无法及时有效地解决，导致冲突水平过高而且呈破坏性时，就需要公司级及时进行干预，有效地降低冲突水平，并且尽可能以此为契机，使冲突向建设性方向转化。

当相关部门无法解决部门间的冲突时，通常各自陈述理由，把冲突上交给公司，由经营层裁决；或者，公司经营层发现冲突已经对经营管理活动造成了影响，会主动进行干预。通常经营层对部门间无法控制的冲突，采取以下干预措施，我们称之为五大法宝：压制、协调、合并、重组、换位，确保在解决冲突的前提下，进一步使公司整体工作向更好的方向发展。

第一大法宝 压 制

经营者采取这种方式时，通常是认为冲突通过权力可以迫使冲突双方屈服。而采取这种方法的原因主要有以下几点：

第一， 经营者认为自己的观点更正确，因此直接下达命令。

第二， 经营者认为冲突的一方观点正确，因此直接下达命令。

第三， 经营者因为某种原因无法判明究竟哪方面正确，或者因为某种原因不愿意裁决谁正确时，各打五十大板。

第四， 经营者在紧急情况下，没有时间判明哪一方正确时，先压制冲突，处理完紧急事项后，再寻求解决之道。

这种通过权力来解决冲突的方法是一把双刃剑，它确实可以比较迅速地平息冲突，但很可能会造成某一方的不满，因此应该谨慎使用，或者在使用后做好说明、安抚等善后工作，避免成为下一次冲突的起因。

第二大法宝 协 调

大连三洋制冷有限公司是行业三强之一，与另外两家企业进行着激烈的竞争。一方面，为降低成本，根据公司的总体要求和统一计划，许多原来进口的零部件已经开始进行国产化；另一方面，营销人员面对竞争对手咄咄逼人的攻势，为获得订单，向用户承诺主要零部件和原材料采用进口以及其它苛刻的技术和检查条件，导致营销部与公司内的技术部、品质部、采购部等部门出现矛盾并且冲突日益激化，每个部门的理由都很充足，都认为自己部门是在维护公司的利益而互不相让，对企业的日常经营管理工作造成了不良影响。为化解矛盾冲突，公司指定生产管理部作为协调部门去解决冲突。生产管理部从业务流程的角度出发，根据各部门的职责，重新理顺了业务流程，指示相关部门编制出产品的标准配置，与各部门进行协调沟通，最终达成一致。

从上述案例中可以看出，当部门间冲突激化时，公司可以指定第三方进行协调，以妥善地解决冲突。在三洋制冷，与其他纵向的职能部门相比，生产管理部是一个横向部门，负责公司生产经营相关联工作的计划、组织、控制、协调、检查和考核的统筹管理，当各部门出现冲突时，生产管理部作为总协调总调度部门，经常需要召集各相关部门进行协调，解决矛盾，使生产能够顺利地进行下去。而当出现较大冲突时，公司通常指定生产管理部进行协调，重新理顺业务流程，或者建立新的流程，以保证生产相关联工作的顺利进行，及时满足市场的需要。

第三大法宝 合 并

S公司正处于成长期，公司的经营者始终追踪最新管理潮流，努力实施现代化管理，力图使公司平稳地过渡到成熟期。2000年，该公司为应对不断变化的外部环境，加快内部反馈进度，提高效率，开始推行扁平化管理，把原来部门中的部分课升级为部，从原来的6个部门变更为11个新部门，从组织图上看压缩了直线职能制的管理层次，而扩大了管理幅度。但是由于经营者想当然地认为先进的管理方式会自然地产生作用，没有进行充分的准备工作。由于缺乏先进的信息技术的支持，无法及时传递信息，再加上人员素质不适应新的管理要求，从而出现因各部门利益冲突而导致协调工作大幅度增加的情况，管理效率反而下降。而刚开始引进的ERP（企业资源计划）项目，由于涉及的部门增加，涉及到任务分配而引发的部门间矛盾出现激化，协调各部门间的工作难度大增，虽然通过公司的强力干预各部门达成了妥协，但是完全失去了实施ERP的本意。待到2001年，经营者只能重新对相关部门进行合并，才使工作重新走上正轨，ERP也得到较好的实施。

面对因公司组织机构设置不合理而导致的各部门间的冲突激化，只能由公司的经营者正式改变组织结构，重新界定各部门职责和工作流程，从而改变了各部门相互作用的模式，降低了冲突的激烈程度，确保公司的绩效。

R公司是一家中外合资企业，从九十年代中期以来，先后通过了ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康安全体系认证，为公司的可持续发展打好了坚实的基础。但是在体系的认证过程中，参照原来国营企业的管理流程，这三个体系分别由品质保证部、设备动力部和总务部实施管理，共形成了三套体系文件，而且是由不同的认证机构在不同的月份进行审核，不仅造成体系工作效率低下，还对公司的日常经营工作形成冲击。三个体系在部分程序、规定和记录上是相同或相似的，但必须分别执行和填写，严重影响了相关部门的工作，降低了效率，造成部门间的冲突；不同的外部审核部门在不同的时间对不同的体系进行审核，浪费了公司的资源，加重了各种负担，各级管理者和经营者都表示了不满，而这仅靠部门层级是无法得到解决的。有鉴于此， R公司专门成立了体系管理室，在2003年对上述三个体系进行了整合，把三套文件合并成一套文件，由一个认证部门在同一时间对三个体系进行审核认证，不仅保证体系的顺利运行对公司经营管理的持续促进作用，而且通过业务合并大幅度地提高了工作效率。

对于因为职能交叉、职位重叠、职责重复和工作内容相近而产生的冲突，公司可以考虑采用合并这种方式，通过职位再设计、工作再设计和职责调整等方法来改变现状，整合资源，提高效率。

第四大法宝 重 组

由于历史原因，D公司的设备课和采购课这两个业务不相关联的课同属于一个部门领导，生产部门当出现设备故障需要维修时，根据质量管理体系的要求，需要由设备使用者填写设备维修申请表，经生产部门的课长和部长签字，转交到设备采购部门的部长和课长处后，才能安排维修，不仅手续上非常复杂，而且效率低下，设备得不到及时维修，对生产工作影响很大，虽然采取过一些措施，但成效不大，导致两个部门间关系紧张，矛盾激化。

为彻底解决这一矛盾，D公司对组织机构进行了调整，把设备课从原来的部门中分离出来，划归生产部门管理，与生产部门进行重组，从而使设备课可以就近对生产部门及时提供支援，保证了生产的顺利进行。

第五大法宝 换 位

E公司由于业务发展迅速，一些新入厂的员工在没有完全熟悉产品的情况下，就被充实到营销管理岗位，负责合同审核把关和交货期确定等工作，由于对产品的技术和生产不熟悉，一些向顾客承诺的技术条件和交货期等有时很难满足或者实现的成本过高，引起公司内部的技术部门、品质部门和生产部门的强烈不满，虽然也采取过理顺流程、编制规定等相关对策，有部分好转，但不时出现的问题仍然对公司的信誉造成影响。

经过分析，E公司认为，形成冲突的主要原因是营销管理人员的素质不高所致。而想在短期内提高这些人员的能力是不大现实的，可以考虑通过人员调动来解决这个问题。公司决定：技术部门和生产管理部门既然对营销管理工作不满意，那么就由两个部门各派1名员工到营销部门，由于他们了解相关产品情况，明了原来部门的需求，因此当换位到新岗位后，应用自身的知识和能力，就能够较好地解决了矛盾，使部门间沟通的效率得到大幅度提高，效果显著改善。

F公司是一家单件小批生产类型的重机械生产企业，一直采取的是由员工到资材部的库房领料，由库房管理员发料的物料供应模式。由于每天领料人员较多，库房管理员相对较少，导致领料人员经常等待，造成等待等浪费，效率低下。虽然相关部门经过协商采取了错开领料时间、每周数次集中领料等改进措施，但因为多种主客观因素的制约，效果并不理想。两个部门为此事一直有矛盾，而且随着产量的逐步增长，对业务工作的影响也越来越大。

2002年，F公司正式引进日本丰田公司的精益生产方式，生产部门认识到等待也是一种浪费，再次向库房提出由领料改为送料的改进要求，但是遭到了资材部的坚决反对，双方僵持不下。F公司经反复权衡比较，最终下决心从组织上对部门职责进行了修订，把库房变更为配送中心，两个部门进行了职责换位，把原来由生产部门领料变更为库房按要求进行物资配送，在规定的时间内把所需要数量的物资配送到生产部门的指定场所，不仅杜绝了高技能生产人员的等待浪费，把低效益的领料时间用于高效益的产品生产中，而且转变了库房人员的观念，促使库房人员改进工作方法，提高配送效率，努力满足生产要求，到年底配送中心荣获了公司先进集体的光荣称号，最终达到了一个双赢的效果，而且使公司的整体效率得到提高。

综上所述，对于超出部门控制范围的较高强度的冲突，会导致企业的效能低下，作为企业的经营层应该及时进行干预，进行有效地处理，把冲突的危害性降低到最低程度，并且以此为契机，使之成为推动企业发生积极变革的力量，把坏事变成好事，推动企业加速发展。

❷ 大连三洋集团怎么样

三洋在大连一批工厂，都是有名字的，什么三洋冷链，三洋压缩机，就没听说过三洋集团。

❸ 我想学电焊不知道上那个学校好有谁能帮我介绍几个大连名校要明白一点[我是初中毕业]

2007年大连机车技师学院招生简章
2007-11-23 17:16:46
(已经被浏览93次)

学校概况

我院隶属于中国北车集团大连机车车辆有限公司，创建于1946年5月，是全国建校最早的技工学校。
六十年来，学院本着“育人为本，突出技能，诚守信诺，持续改进”的办学宗旨，为国家和铁路系统培养了大批的中、高级技术人才和管理人才，深受用人单位的信赖和好评。被国家劳动和社会保障部确定为国家重点技工学校、国家高级技工学校、国家职业技能鉴定所、国家特有工种职业技能鉴定站、国家高技能人才培训基地，是中国北车集团大连数控技术培训基地、中国北车集团大连电力牵引技术培训基地，是大连地区第一所技师学院。在全省技校中首家通过ISO9001：2000国际质量管理体系认证。
学院师资力量雄厚，教学设备完善，教学管理严谨，突出产教结合，相继被评为大连市、辽宁省、全国职业教育先进单位，荣获全国企业职工培训先进单位。所获荣誉之多、级别之高在大连市技校系统中是少有的。学生在全国、省、市各种大赛中多次取得令人瞩目的优异成绩。1990年在全国技校毕业生车工大赛中，关百强同学取得个人第一名，辽宁省劳动厅特授予学院“技工摇篮，冠军母校”荣誉称号。2004年学院在大连市技工学校学生四项技能大赛中，取得了车工、钳工、数控机床工三个专业的团体冠军、焊工团体亚军的优异成绩。2005年学院又被国家教育部、国家发展改革委、财政部、人事部、劳动和社会保障部、农业部、国务院扶贫办等七部委联合授予“全国职业教育先进单位”。
随着振兴东北老工业基地和建设大大连进程的发展，做为培养高技能人才摇篮的大连机车技师学院，也正以一流的师资、一流的设施、一流的质量，朝着创办中国一流职业技术学院的目标迈进。

2007年招生计划 学院代码：801

起 点 序
号
专 业
技术
等级
学制（年）
学费
（元／年）
人 数
备 注

男
女
合计

初中
1
数控机床
预备
技师
5
4500
48
2
50
优先推荐

2
机床工
48
2
50

3
模具钳工
48
2
50

4
钳工
48
2
50

5
维修电工
48
2
50

6
焊接工
50

50

7
数控机床
高
级
工
4
3500
48
2
50
数控技术、机床工复合

8
模具钳工
3000
48
2
50

9
钳工
48
2
50

10
铆工
50

50
定向培养

11
机电一体化
48
2
50

12
电工
48
2
50

13
焊接工
50

50
定向培养

14
热处理
50

50

15
铸造工
50

50

16
锻工
50

50

17
电子装配
中
级
工
3
2500
20
80
100
定向培养

18
天车司机
10
40
50

19
铆工
50

50
定向培养

20
焊接工
50

50

21
热处理
50

50

22
铸造工
50

50

23
锻工
50

50

24
模具钳工
48
2
50

25
钳工
48
2
50

26
机电一体化
48
2
50

27
数控机床
2900
48
2
50

高中
28
数控机床
预备
技师
4
4500
48
2
50
前两年的学费与
相应的高级工学费相同

29
机床工
48
2
50

30
模具钳工
48
2
50

31
钳工
48
2
50

32
维修电工
48
2
50

33
焊接工
50

50

34
数控机床
高
级
工
2.5
3500
48
2
50
数控技术、机床工复合

35
模具钳工

3000
48
2
50

36
钳工
48
2
50

37
铆工
50

50
定向培养

38
机电一体化
48
2
50

39
电工
48
2
50

40
焊接工
50

50
定向培养

41
锻工
50

50

★招生对象：具有初、高中（含中专、职业中专、成人中专、技校）以上学历的应、往届毕业生。
★学 费：根据辽宁省物价局、辽宁省财政厅辽价发【2004】108号文件《关于技工学校收费标准管理有关问题的通知》中关于国家重点技工学校收费标准的规定执行。
★说 明：
1. 招生范围：面向市内四区、农村各县市区及全国招生。
2. 在我院就读的学生按市政府文件（大政发【2004】2号）规定，毕业后在城镇企事业单位就业的我市农村学生，落户时可以转为城镇户口；我市农村贫困家庭的学生享受政府助学资金资助。
3.学习期满由市劳动和社会保障局组织鉴定、考核，成绩合格者颁发毕业证书和相应技术等级证书。
4.为实现学生继续深造的愿望，学生在校期间可学习大专课程，毕业时由国家颁发学历证书。
5.学生毕业后，面向国内各企业推荐就业，推荐率100%。
6.学生均执行国家制定的体检标准。走读、住宿均可。
7.直接到学院招生就业办公室报名，额满为止。

办学优势

教学设施齐全

学院占地面积6.98万平方米，建有教学楼、综合楼、实习工厂、数控技术培训基地、电力牵引技术培训基地、男女生宿舍楼、食堂、图书馆、室内体育馆、实验室、语音室、专业电化教室等。教学设施齐全，实训设备先进。

教学创写辉煌

理论教学突出基本知识、基本技能的“双基”教育，以劳动力市场为导向，结合实际，对所开设的专业和课程，制定教学计划和教学大纲。坚持严谨治学，从教材选定，教师配备，到教师教学等各个环节严格过程控制。注重加强教学研究，有的放矢，形成了一整套比较完善的教学管理模式，为培养高素质、高层次的技能人才奠定了坚实的理论基础。

产教结合双赢

实习教学以培养学生实际操作技能为目标，采用课堂化教学形式，从组织教学、入门指导、巡回指导、结束指导四大环节着手，精心组织教学。一年级注重基本课题的训练；二年级突出教学课题与生产任务的结合；三年级在顶岗实习中完成综合课题训练。建立了一套完整的产教结合教学模式，形成了实习教学与工业生产的良性互动。每年产教结合实现2万余工时。

就业渠道通畅

学生毕业后持双证上岗，部分专业实行定向培养。学院目前已与近百家用人单位建立了良好的合作关系，在大连地区建立了广泛的就业网络，形成了通畅的就业渠道，为学生就业提供了充分保障。

学生就业部分单位（以下排名不分主次）：

中国北车集团大连机车车辆有限公司
中国北车集团大连内燃机车研究所
中国第一重型机械集团大连加氢反应器制造公司
大连重工起重集团有限公司
大连机床集团公司
大连冰山橡塑股份有限公司
大连冰山制冷工程有限公司
蒂业技凯（辽宁）精密有限公司
盘起工业（大连）有限公司
东芝大连有限公司
万宝至马达（大连）有限公司
中村精密部件（大连）工业有限公司
莫莱克斯（大连）有限公司
大连日通集装箱制造有限公司
大连三洋制冷有限公司
大连实德集团
大连新型企业集团
大连大耐泵业有限公司
大连现代轨道交通有限公司
大连华录模塑产业有限公司
大连合成纤维研究所股份有限公司
北京矿山机械厂
新加坡纳米制造有限公司
适新（中国）有限公司
欣阳精密模具（天津）有限公司
伟创力（珠海）工业园等相关单位

竭诚欢迎各位家长及同学亲临我校参观考察

招生电话：0411-84211889 0411-84219961? 13795191868
地址：辽宁省大连市沙河口区兰青街1-1号
邮编：116021 传真：0411-84213214
网址：www.dljcjx.com
交通路线：乘101、705、708、715、522、534路到辽师站下车
乘33、31、523路到北甸街站下车
乘701、711、505路到新建小学车站下车

❹ 管理学原理 王刚在一家家电企业担任副厂长一职，前几年里，该厂的效益逐年上升，势头良好。但是今

第二章管理思想的发展（案例）

自我改善的柔性管理[2][②]

大连三洋制冷有限公司(简称大连三洋) 成立于1992年9月，于1993年正式投产，现有职工400余人，是由日本三洋电机株式会社、中国大连冷冻机股份有限公司和日本日商岩井株式会社三家合资兴办的企业。
大连三洋是在激烈的市场竞争中成立的。当时他们对外，面对来自国内外同行业企业形成的市场压力；对内，则面临着如何把引进的高新技术转化成高质量的产品，如何使来自各方面有着文化程度、价值观念、思维方式、行为方式巨大差异的员工，形成统一的经营理念和行为准则，适应公司发展的需要的问题。因此，大连三洋成立伊始，即把严格管理作为企业管理的主导思想，强化遵纪守规意识。
可是，随着公司的发展和员工素质的不断提高，原有的制度、管理思想和方法，有的已不能适应企业的管理需求，有的满足不了员工实现其精神价值的需要。更为重要的是，随着国内外市场竞争的激烈，大连三洋如何增强自身应变能力，为用户提供不同需求的制冷机产品，就成为公司发展过程中必须要解决的问题。因此，公司针对逐渐培养起来的员工自我管理的意识，使其逐步升华成为立足岗位的自我改善行为，即自我改善的柔性管理，从而增强了公司在激烈市场竞争中的应变能力。
大连三洋的经营领导者在实践柔性管理中深深地领悟到，公司不能把员工当成“经济人”，他们是“社会人”和“自我实现的人”。基于此，大连三洋形成了自己特有的经营理念和企业价值观，并逐步形成了职工自我改善的柔性管理。
通过这种管理和其他改革办法，大连三洋不但当年投产当年盈利，而且5年利税超亿元，合资各方连续3年分红，很快已收回投资，并净赚了两个大连三洋。以下是大连三洋自我改善的柔性管理运作的部分内容：
员工是改善活动的主体，公司从员工入厂开始，即坚持进行以“爱我公司”为核心的教育，以“创造无止境改善”为基础的自我完善教育，以“现场就是市场”为意识的危机教育。他们在吸纳和研究员工危机意识与改善欲求的基础上，总结出了自我改善的10条观念：
1．抛弃僵化固定的观念。
2．过多地强调理由，是不求进取的表现。
3．立即改正错误，是提高自身素质的必由之路。
4．真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生。
5．从不可能中寻找解决问题的方法。
6．只要你开动脑筋，就能打开创意的大门。
7．改善的成功，来源于集体的智慧和努力。
8．更要重视不花大钱的改善。
9．完美的追求，从点的改善开始。
10．改善是无止境的。
这10条基本观念，如今在大连三洋已成为职工立足岗位自我改善的指导思想和自觉的行为。
大连三洋的职工自我改善是在严格管理的基础上日渐形成的。从公司创建起，他们就制定了严格规范的管理制度，要求员工要适应制度，遵守制度，而当员工把严格遵守制度当成他们自我安全和成长需要的自觉行动时，就进一步使制度能有利于发挥员工的潜能，使制度能促进员工的发展具有相对的灵活性。
例如，他们现在的“员工五准则”中第一条“严守时间”规定的后面附有这样的解释，“当您由于身体不适、交通堵塞、家庭有困难，不能按时到公司时，请拨打7317375通知公司。”在这里没有单纯“不准迟到”、“不准早退”的硬性规定，充分体现了公司规章制度“人性化”的一面。公司创立日举行社庆，公司将所有员工的家属都请来予以慰问。逢年过节，公司常驻外地的营销人员，总会收到总经理亲自操笔的慰问信。在他们那里，“努力工作型”的员工受到尊重。职工合理化提案被采纳的有奖，未被采纳的也会受到鼓励。企业与员工共存，为员工提供舒适的工作环境，不断提升着员工的生活质量，员工以极大的热情关心公司的发展，通过立足岗位的自我改善成了公司发展的强大动力。

第六章组织文化（案例2）
华为基本法[9][⑨]
华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业，主要从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。2002年，华为的销售额为220亿元人民币，目前有员工22000多人,85%大学以上学历。
总结华为二十多年来的迅速发展，其独特的企业文化功不可没。1996年初开始，华为公司开始了“华为基本法”的起草工
《华为公司基本法》（摘要）
一、核心价值观
（追求）
第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
（员工）
第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
（技术）
第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
（精神）
第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。
（利益）
第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
（文化）
第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
（社会责任）
第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
二、基本目标
（质量）
第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。
（人力资本）
第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
（核心技术）
第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。
（利润）
第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
三、公司的成长
（成长领域）
第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。
（成长的牵引）
第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。
（成长速度）
第十四条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
（成长管理）
第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。
四、价值的分配
（价值创造）
第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
（知识资本化）
第十七条 我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。
（价值分配形式）
第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。
（价值分配原则）
第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。
按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。
（价值分配的合理性）
第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。

第十九章控制与控制过程（案例）
施贵宝公司内部控制制度①

一、内部控制制度的目标
第一，保护资产的安全。第二，准确反映企业财务状况，给决策提供可靠保证。第三，保证政策规章和法规被遵守。第四，提高管理效率。相应的，施贵宝设计了以下的内部控制结构：
二、内部控制的基本原则
1、不相容职务相分离的原则。所谓不相容职务，是指那些如果由一个人担任，既可能弄虚作假，又能够掩盖其错误行为的职务。不相容职务分离就是要求把不相容职务由不同的人担任。该公司的内部控制制度正是通过对授权、签发、核准、执行、记录五个环节合理的分工，实现了不相容职务的分离，保证了内部控制作用的发挥。
2、合理的授权制度。授权制度指企业在处理经济业务时，经过授权批准进行控制，即规定每一类经济业务的审批程序，以便按程序办理审批，避免越级审批和违规审批的情况发生。
3、适当的信息记录。记录企业内部控制的重要方面信息。信息记录可分为管理文件和会计记录。
4、可靠的资产安全。其主要内容有：限制接近、定购盘点、记录保护、财产保险、财产记录监控。
5、健全的内部审计。
三、内部控制流程设计
1、收入循环。
⑴定单处理。该公司在发展新客户时，采取了非常严格的考核制度，如要求新客户证照齐全，同时还需要进行其它全面的考察。此外，定单必须顺序编号，如有缺号，必须查明原因。
⑵信用和退货控制。该公司根据自身实际经营状况、市场竞争的激烈程度与客户信誉情况等制定信用标准，并按规定向客户授予一定的信用额度。此外，该公司还严格控制销售质量，以减少退货损失。
⑶开票与发货。开票与发货职务相分离。开票以有关票据为依据，如客户的购货定单、发货通知单等。发货通知单要编号，以保证所有发出货物均开票。发票和发货单须经有关主管部门和人员审批。
(4)应收账款管理。定期检查应收账款明细账余额并进行账龄分析。定期与客户对账，及时催收、回笼资金。确保收到的款项按时入账，并按事件顺序销账。
2、生产循环。
⑴生产循环职责分离。生产计划的编制与复核、审批相分离；产成品的验收与产品制造相分离，存货的审批、发放、保管与记账相分离等。
(2)存货保管责任与实物安全控制。该公司建立了严格的存货保管制度，以保证实物财产的安全。同时，对存货规定合理的储存定额，定期考核，积极处理超储积压的存货，加速资金周转。
(3)定期对存货进行盘点，做到账实、账卡、账表、账账相符，并购买足额保险。
3、付款循环。
⑴采购，原材料的请购、采购、验收、付款、记账必须由不同的人员担任。采购员只能在批准的采购计划内就货物名称、规格、数量进行采购，不得擅自改变采购价格与内容。
(2)验收。只有经过验货后方可执行付款的审批手续(预付款业务除外)，此举旨在保证货物的价格、质量、规格等符合标准。验收部门则严格按合同规定的品种、数量、质量进行验收。
(3)付款。发票价格、运输费、税款等必须与合同复核无误，凭证齐全后方可办理结算，支付货款，且货款必须通过银行办理转账。定期核对应付账款明细账与总分类账。
4、信息管理
⑴凭证连续编号。凭证的使用必须按编号次序依次使用。领用空白凭证必须经过登记备案。
(2)建立定期复核制度，定期对凭证的填制，记账、过账和编制报表的工作进行复核。
(3)建立总分类账和明细分类账，总分类账和日记账的核对制度。
(4)业务经办人员在处理有关业务后必须签名，盖章，以备日后追溯责任。
(5)建立完善的凭证传递程序。
(6)执行定期的会计信息分析制度，以便及时发现信息失误。
在内部控制过程中，应该注意：一是要求成本效益分析。二是注意例外控制。三是防止内部控制执行人渎职。四是防止管理层滥予授权。

澳柯玛电器公司
第一步是采用新技术、新工艺开发新产品。企业亏损的直接原因是产品滞销。企业为了生存下去必须生产出市场认可的产品。为此，公司总经理卖掉了专车，挽留了技术骨干，开始研究开发新产品。经过努力，终于研究出了1990年第一代产品150L家用冰柜，产品投放市场后，深受用户喜爱，当年企业扭亏为盈。
第二步是改造先天不足的引进生产线，提高机械自动化程度，劳动生产率成倍提高。澳柯玛把仅有的资金投入到原有生产线的改造上，通过小改小革，填平补齐，使企业产量迅速扩大，生产能力由1990年的8409台到1993年的2万台，1994年的23万台，1995年的65.6万台，连年翻番。
第三步是加快新产品开发步伐，产品向多品种、多规格系统化发展。市场对冰柜的需求是多层次的，澳柯玛公司不断开发研究新产品，每年都有几十个新产品问世。
第四步是抓住有利时机，在市场需求量扩大的情况下，大胆决策，发展规模经济。为扩大企业规模，降低成本，澳柯玛公司在原有10000平方米厂房的基础上充分利用每一份空间，通过增加生产面积，扩大生产能力，使10000平方米的厂房具备了100万台/年冰柜生产能力。
澳柯玛的自我挖潜改造道路有以下五个特征：
一、眼睛向内，自我挖潜改造
几年来，澳柯玛公司克服了等、靠、要的倾向，眼睛向内，把立足点放在企业自身，挖掘企业自身的潜力并进行滚动式技术改造。不贪“洋”，不求“全”，坚持“小步快跑、滚动改造”。除一些关键测试仪器外，主体设备都是国产的，仅投资120万元的扳金生产线，能加工7种不同规格的冰柜箱体，其性能好于国外同类产品，而价格却不到国外产品的1／7。为了解决厂房面积不足，确定在现有标准厂房内搭造二层平台，建筑队折价100万元并要求必须停产，澳柯玛人自己动手，只花20万元就完成了这一改造任务，且丝毫没有影响生产。
二、以市场需求为动力，加快产品结构调整
1990年时，澳柯玛公司瞄准了小型家用冷冻冷藏箱市场，迅速开发出了以80L、120L、150L为代表系列，产品投放市场后，被广大消费者接受。1993年，随着冷冻、冷饮食品的兴起，大型商用展示柜的需求增大，澳柯玛公司又紧紧抓住了这一有利时机，形成商用展示柜的生产能力，迅速占领了市场。进入1995年，国内外一些大规模的冷饮食品企业为了扩大自己产品的市场占有率，纷纷推出了专柜销售。为适应集团化消费，澳柯玛公司成立了冷冻冷藏配套分公司，负责为冷饮企业、军队、社会团体提供集团化消费。目前，公司已与美国雀巢公司、和路雪公司、美登高公司、美猴王、新大陆等冷饮食品公司建立了长期的合作关系。
三、在技改中不断提高产品的科技含量
1995年，公司为尽早实现我国对环保工作做出的国际承诺，在原有设备的基础上，进行改造和增加设备，生产研制无氟冷冻、冷藏箱。从产品结构设计、工艺技术、设备配套等各个环节，增加技术含量，提高系统循环和保温性能，采用新型无氟压缩机和制冷机，提高制冷效率，达到节能的目的。
四、通过技术改造发展规模经济，将技术改造与与向规模经济发展相结合
五、总体规划，分步实施，实现技改的良性循环
1．建立项目决策咨询委员会。公司建立了以总裁为首的计划、企管、技术、外供、销售筹参加的决策咨询委员会，同时还邀请大专院校、科研机构、商业单位、信息部门等社会权威人士参加，每半年召开一次例会，调研市场，分析企业自身的技术水平、产品、工艺等各方面存在的问题，确定技改项目。
2．制定技术改造规划，实行动态式技改管理。
3．建立项目责任制。制定了澳柯玛技改项目责任制实施办法，实行技改项目矩阵管理，每位职工都可以参与技改项目。在不改变目前的工作隶属关系的情况下，直接向项目负责人复查。项目负责人由职工推荐、竞争投标产生。
4．建立技改项目评审验收制度。目的在于检验技改项目的质量，建立了评价技改项目指标体系，以确保科技对经济增长的贡献程度。

第二十三章企业组织创新（案例）
美特斯邦威：温州的虚拟企业①

在肯尼思·普瑞斯、罗杰·内格尔等美国学者于1991年最早提出“虚拟企业”概念仅仅7年后，美特斯邦威就运用“虚拟经营” 之道，成功地打破了温州家族式民营企业通常发展至5亿元左右年营业规模就徘徊不前的“温州宿命”。
2002年8月23日，一个专家组来到美特斯邦威集团，考察其电子商务的应用情况。在这里已经看不到一台缝纫机，初步具备了虚拟品牌运营商概念的美特斯邦威集团，竟然自行研究开发了包括ERP在内的全部信息系统！专家组认为，在目前的国内企业中，美特斯邦威在信息技术运用上已处于领先地位，真正把信息技术成功运用到了生产、管理、流通、销售等各个环节。
这其中，一个20岁出头时还在千岛湖山村砍柴的年轻人起到了重要的作用，这个人就是从零开始创建美特斯邦威IT部门的集团副总经理王泉庚。从公司底层做起的王泉庚用了8年时间来诠释颇具中国特色的CIO（Communication，Integration，Organization）的新定义。
一、沟通（Communication）
资金有限、老板的关注有限、业务部门的支持有限。这三点几乎是民营企业信息化致命的制约因素。而策动信息化革命来变革传统运营模式的第一要务必然是沟通。对从本小利薄的小生意起家的民营企业来说，能把看不见摸不着的IT价值给学历通常都不高的老板们说清楚，更是一个极富挑战性和策略性的任务。王泉庚坚信，“做好这份工作最重要的一点就是要有坚定的信心，你一定要相信自己做的事情对企业是有价值的，做不成功的原因只是在于方法不到位而已。”
1995年，3年来一边在温州读夜大一边做家教的王泉庚在毕业后不久应聘到了刚刚开始创业的美特斯邦威公司，担任营销部统计员。工作三天后，王泉庚就向老板提交了一份市场调查报告，开明的老板马上成立了市场信息部，让他来负责，主要工作是搜集公司销售部门和服装市场的各种信息。草创中的美特斯邦威百业待兴，不怎么安于本职工作的王泉庚总惦记着用上自己业余时间学的计算机知识。计算机语言的基础理念之一在于标准化，王泉庚利用业余时间自己不声不响地编起了条码，这个办法让美特斯邦威不断推陈出新、数量急剧增加的产品品种在财务、仓储、运输和销售等各种报表上重新回归简单和规范。最终，“没有什么额外投资，除了本身耗材成本”的条码，不仅让美特斯邦威购买了第一台电脑，而且从1996年开始，公司就要求出库、入库全部使用条码技术。
“先不提投入多少资金，干出成果来再说，干不好就不要说”的沟通模式，对最常见的大鸣大放的企业信息化推进模式是一种真正的挑战。影响了几代民营企业的毛泽东思想里，随处可见这种“打得赢就打，打不赢就跑”的实利主义，在这样的企业管理层面前，大谈什么IT的技术趋势、新经济的未来远景之类的苍白语言只能是自寻死路。
二、集成（Integration）
--- “我们的信息化绝不是在赶热潮，一般都是在管理上遇到了问题，用传统办法解决不了才去实施的。服装这种在我国发育得比较完善的传统行业，竞争的主要焦点第一在于成本，信息化无疑触发了对降低运营成本的追逐；第二就是速度，服装行业的预测往往不准，结果往往造成不是积压，就是缺货，信息化对这一问题也有很好的解决能力。”小试牛刀即大获成功的王泉庚仍然不敢忘了“用最少的钱做更多的事”这一在民营企业里做事的天条，然而条码的应用把他的目光引向了整个供应链。
“找到一个适合的点来突破是非常必要的。美特斯邦威是从仓库管理开始真正有所突破的。仓库管理之所以成为民营企业的管理瓶颈，是因为一个企业一旦发展到了面向全国广域市场的程度，仓储管理里面所隐含的问题将是非常集中的，有代表性的。这些问题不仅和财务、销售都有密切的关系，而且对企业的威胁也最大。不过，如果信息主管是财务出身的话，信息化建设最好从财务系统入手，因为财务毕竟浓缩了整个企业的运营。美特斯邦威1998年才开始进行真正的财务电算化，我很遗憾自己不是学财务出身的。”
1996年，美特斯邦威的仓库管理系统单机版又是在其他人都不知情的情况下出炉的，这一系统很快就升级到网络版，至此IT部门和业务再也无法分开，王泉庚终于把自己和美特斯邦威的核心能力紧紧地集成在了一起。 这套后来被称为“连锁信息管理系统”的IT系统照例花费不多，但基本解决了各地连锁店、分公司传真上报的手工统计的销售报表不及时、不准确等痼疾，最终使美特斯邦威得以摆脱中国连锁经营企业最头痛的“连而不锁”的顽症。至此，周成建饱受非议的“空手道”式的“虚拟经营”思想在卖掉了两家自己的工厂、经历了1995年到1997年最痛苦的探索期之后，惊险地平稳落地了。
三、组织（Organization）
“服装只是信息的一种行业属性，我相信来自IT行业的这些新的管理思想是可以重新塑造服装行业新的竞争模式的。”今天的王泉庚已经深谙周成建总裁的以IT为基础架构的“虚拟经营” 之道。时尚变化和组织变革迅速，生产和贸易结合紧密，这是全球纺织服装产业的两大主要特征，这要求提高预测、备货、生产等各个环节的效率，特别是减少库存量，降低库存成本。
在今天的美特斯邦威IT系统里面，每个特许加盟的专卖店都投射在这一包括电子商务系统、门店管理系统、销售时点系统在内的系统内，加上打通各OEM厂商的ERP，仅有300余人的美特斯邦威总部在40余人的计算机中心的支持下，从容地控制着1000余家专卖店和100余家远在江苏和广东的OEM生产工厂。对于整个供应链来讲，专卖店可以从网上查看新货品的实物照片来快速订货，美特斯邦威总部可实时考核每个专卖店的销售业绩（甚至可以细到每一件服装卖出时的天气情况及消费者情况），对于整条供应链的进、销、存数据进行经营分析，以便及时做出促销、配货、调货的经营决策。
年生产能力高达70亿件的国内服装行业传统的运作方式仍然占据着主流，通常工厂生产出来的服装发送到公司物流中心，然后再向全国各个配送中心或分公司配发，周转库存很大，往往存在巨大的库存积压风险。但现在的美特斯邦威不仅利用“虚拟库存”帮助供应链的上下游化解库存风险，而且开始通过提高整条供应链的资金利用效率来放大自有资金的杠杆效应，一个极有说服力的现象是，美特斯邦威2001年8.7亿元的销售额较2000年5亿元的销售额上升了74%，但自有资金的占用比例却反而有所下降。
目前，定位在“流通行业”的美特斯邦威又在上海康桥开发区全力兴建自己的物流配送中心，这是年仅38岁、被誉为“温州新一代商人”的周成建实现国际化的又一新动作。相信“方法比事情本身更重要”的王泉庚又必须有新的突破，才能使IT系统支撑起美特斯邦威在2005年实现40亿元人民币营业规模的目标。

❺ 制冷领域的有哪些外企 待遇怎么样

无锡约克、广州约克、上海开利、太仓特灵、中山特灵、深圳麦克维尔、武汉麦克维尔、苏州三星、上海大金、苏州大金、泰州三星、天津丹佛斯、贵阳丹佛斯......
外企的工资普遍比内资或合资的要好一些。

东北地区有： 大连三洋、烟台顿汉布什等。

❻ 您好 我单位大连三洋溴化锂机组冷却水污点检 其它一切正常 冷凝器每年都会清洗 冷却塔也是清洗过的

冷却水温度和流量是否正常是影响溴化锂制冷机云状的重要因素。找出原因。就可以了

❼ 大连三洋制冷有限公司的企业文化

1、企业宣言：
贡献于人类和地球。（1993年）
2、企业宗旨：
优化地球环境，造福人类生活。（1993年）
3、企业共存的理念：
企业发展与国家发展和社会进步共存，经济发展与地球环境共存，企业与劳动者共存。（1993年）
企业发展与国家发展和社会进步共存，经济发展与地球环境共存，企业发展与顾客利益共存，企业与劳动者共存。（1998年）
企业发展与国家发展和社会进步共存，经济发展与地球环境共存，企业发展与股东利益和顾客利益共存，企业与劳动者共存。（2000年）
4、企业精神：
务实、创新、追求卓越。（1996年）
5、企业经营理念：
创造无止境的改善； （1994年） 改善要循序渐进，改善要全员参与。
革故鼎新 创造卓越。（2006年） 变革去除陈腐，从而实现从优秀企业到卓越企业的变革。
6、企业方针目标：
严格管理、提高质量、降低成本、创世界一流企业；（1993年）
严格管理、降低成本、确保质量、创世界一流企业；（1998年）
科学管理、技术领先、培创高信誉度客户、形成国际竞争能力；（2000年）
科学管理、创新技术、全面提升竞争能力、造福人类与地球。（2008年）
7、企业追求：
员工满意、客户满意、社会满意。（1998年） 1、改善的十条基本精神：（1994年）
① 抛弃僵化固定的观念；
② 过多地强调理由，是不求进取的表现；
③ 立即改正错误，是提高自身素质的必经之路；
④ 真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生；
⑤ 从不可能之中，寻找解决问题的方法；
⑥ 只要你开动脑筋，就能打开创意的大门；
⑦ 改善的成功，来源于集体的智慧和努力；
⑧ 更应该重视不花大钱的改善；
⑨ 完美的追求，从点滴的改善开始；
⑩ 改善是无止境的。
2、阻碍改善的十大主义：（1994年）
① 不思进取，安于现状的盲目乐观主义；
② 工作推之却之，一切都办不到主义；
③ 工作责任心差，但求平安主义；
④ 遇难而退，丧失信心的悲观主义；
⑤ 得过且过，患得患失的惜力主义；
⑥ 明哲保身，但求无过的好人主义；
⑦ 天下太平，没有危机意识的公司安全主义；
⑧ 坐井观天，自我独立的漠不关心主义；
⑨ 少贪事，绕道走，免惹麻烦主义；
⑩ 总说别人不好，推卸责任的责他主义。
3、零缺陷的目标理念：
质量提高，次品为零；成本降低，浪费为零；有秩生产，库存为零；安全第一，伤害为零。（1994年）
质量提高，次品为零；成本降低，浪费为零；有秩生产，库存为零；安全第一，伤害为零；
环境保护，污染为零；顾客满意，投诉为零；改正错误，重犯为零；自我改善，缺欠为零。（1998年） 1、员工五准则：
严守时间、礼节仪表、确保质量、整理整顿、爱我公司。（1993年）
2、六高良性循环：
员工高素质、产品高质量、生产高效率、企业高效益、员工高收入。（1994年）
员工的高素质、产品的高质量、生产的高效率、服务的高水平、企业的高效益、员工的高收入。（1998年）
3、岗位基本准则：
自律、尽职、改善、创新。（1996年）

4、五项基本要求：
① 团队精神；② 自省自修；③ 改善意识；④ 制度规范；⑤ 质量效率。（1996年）
5、三项认识：
① 允许犯错误，不允许低级错误反复发生，认识其危害；
② 工作面前，先想我应该做什么？协助别人做什么？
③ 发生问题，先找自身的原因，努力补救。 （1996年）
6、“忠恕”思想：
“省行者不引其过”，你可以多次犯不同的错误，但不能重复犯相同的低级错误。
工作中首先要想到：我应当做什么？我应当协助别人去做什么？
遇事先找自身原因，理由解决不了错误，立即改正，勇担责任，严于律己，宽于待人，协调解决，方便他人。（1996年）
7、“慎独”思想：
公司员工要立足岗位进行自我管理，自觉遵守公司的规章制度，养成自我约束的意识。（1996年）
8、员工的工作价值观：
我们的工作是：创造舒适的空间和谐的环境，创造人类的幸福和新的文明。（1995年） 1、CI识别系统：
基于日本三洋的CI识别系统。（1992年）
2、现场就是市场：
顾客满意在心里，质量保证在手中，市场营销在面前，企业责任在肩上。（1993年）
3、形象拓展市场：
精神状态、礼节仪表、卫生清扫、整理现场、节约意识、安全行为、产品质量、设备保养、环境意识。（1993年）