『壹』 如何做好工程项目设备，材料采购
1）全面了解投资方（或建设方，大多情况下采购人系建设方成员）的具体需求回、技术参数、答品质要求、观感、价位等要素；
意即首先摸清建设方想要的东西是什么、要求什么质量、什么颜色、多大尺寸、能解决什么问题、想花多少预算。
2）针对所掌握的各方面因素，摸排市场，敲定3家以上潜在供应商，或3种以上符合建设方要求的合格产品。
意即选定3家（或3种）及以上，符合建设方（有时候是自己的领导）各方面需求的产品。
3）招标之前，先向建设方汇报初步摸排情况、拟采购的物资具体各方面要素，供建设方评估是否可参与报价。
4）根据建设方最终意见，确定受邀报价的供货商名录，拟定详细的招标文件（包括详细商务和技术方面的投标要求）
5）发布标书、开标，并邀请建设方参与评标
6）定标，签约，供货
『贰』 如何搭建一个电子商务平台，需要准备些什么
如何建立一个真正的电子商务网站，如何使网站结构清晰合理、内容准确详实、页面生动鲜明，如何保证自己的网站能够在茫茫的网络世界脱颖而出，完整的网站建设策划方案恐怕是你在开始建设网站之前必须要考虑的问题。
第一个阶段就是：
1、 计划阶段
1、 向本公司的各个部门收取书面资料， 如果有必要网站建设部门的人员可以派专人到其他部门聆听讲解， 尤其要准确理解本公司的业务重点之所在。
2、 在收到书面资料后，由网站建设部门通过细致的整理。对文档进行归类。以确定那些是要在首页或者一级页面上就要向浏览者表明的。那些可以放在栏目子页中的。 对文字进行润色。使文字尽量的通俗，减少不 必要的专业术语的使用；尽量的简洁，这样即可以加快网页的显示速度，又可以避免因为过多的枯燥文字使浏览者因麻烦产生反感。比如原来为两类或两类以上文 档，现发现可以归为一类的，一定要归为一类。这样可以减少页面数量，对浏览和维护都有很大的好处。
3、 文档整理完毕后， 根据分类就可以统计出新版网站有多少个栏目、每个栏目有多少个页面、每个页面的具体内容及名 称。统计完毕后要有一个网站文件明细表--最好为树型图。
第一个阶段的工作完成之后，就要转入下一个阶段：
2、 设计阶段
1、 首页设计：当设计人员拿到网站文件明细表后开始设计首页。首页设计是整个网站设计的重中之重， 它的成功与否直接关系着公司的形象， 所以对它的要求要很高。
首 页设计要符合公司现阶段的宣传方针。同公司在其他媒体上的公告最好要相互呼应。例如： INTEL 在网站及报纸、电视的广告上颜色的统一性非常的明显。以非常稳重的兰色为底色--表明该公司的实力雄厚、科研态度一丝不苟。在底色上经常陪以时髦的亮色如 绿色--表明该公司在IT的发展中总是走在最前列。类似这样的经验是非常值得我们借鉴的。如此可以显示出公司办事是非常有组织、有计划，也可以表现出公司 的风范，起到良好的形象宣传作用。
首页设计的用色要谨慎、高级，不可随便。因为当浏览者打开公司的网站时， 他的第一感觉就是对颜色的感觉，舒服 、漂亮的东西总是让人有好感的，，所以必须考虑颜色明暗、轻重、明快与稳重的搭配。
首页设计最好不 要显得零碎， 最好有明显的模块化，可以使用比较小的图标。但切 忌使用小的纯色块，这样容易使网页显得缺乏气度。
不 要在首页上体现过多的内容。因为首页过多的内容会导致重点不突出、页面传输过慢、页面长度过长的问题，造成浏览者的不方便感。没有人会在一个操作上倍感掣 肘的网站上停留很长的时间。可通过活泼生动的小图标及两行简练的介绍把公司的主要业务介绍清楚；也可通过给人视觉相对强刺激的x块画面，使人很容易的了解 到网站的主要功能。反正要使网站制作动机及目的显而易见，最好做到你在不需要拉动窗口右滚动条的情况下，就可以对网站的主要功能一目了然。请注意：在首页 上当浏览器打开后第一时间显示的部分是黄金地带。这部分做成功了，夸张一点的讲网站也就成功了一半。
首页设计还有一个重要的因素就是速 度。因为目前网络--特别是我国网络的带宽是非常有限的， 超过70K的页面通过浏览器打开是很慢的。作为将要开展电子商务的公司网站，它的浏览者大多是企业， 基本上大部分是在白天上网的，白天又是网速最慢的时候， 所以说网页的大小就是必须要考虑的因素。
首页设计没有必要采取由几个设计人员拿出几套方案的做法。因为不是在征集， 而是在最短的时间里完成任务。应该由一个设计小组的几个人在考虑诸多因素的前提下， 共同提出。这样的方案会相对成熟，所需的修改也相对要少很多。大大加快工程的进度。
考虑到浏览器的兼容问题， 要尽量使用稳定、成熟、标 准化的技术。不要加一些华而不实的特殊的效果。
首页设计要留有发展的空间。因为公司常常发展得非常快，不 断添加新的业务， 所以要为这些留有余地。
2、 栏目页面设计：当首页的设计通过后，就应该着手栏目的设计了。普通栏目的设计的要求要比首页宽松一些。
栏目设计最好是引导式的， 而不是灌输式的，要和栏目的内容结合的紧密；
包含在文章里的链结要容易辨认；
文字排版要好看，有统一的间距和边距要求。不得使用太大和太疏的文字，表格的设置要合理， 不要太长；
对于提交表单，尽量减少让客户用键盘输入的东西。可以通过下拉菜单或复选框等实现的尽量使用；
说明性的文字同 操作用的表格最好合而为一，时刻使客户明白他现在所做的是干什么，怎么干。
每一页都要有"返回页首"、"返回前页"、"返回首页"的链结。
合理的设计可以避免网站在建设的过程中出现大的改动，避免无用功和重复劳动。这个阶段一旦完成，就可以开始：
3、 制作阶段
1、 设计稿通过以后开始进行页面模板的制作；
2、 模板制作完成后， 开始进行页面的制作；
3、 页面的分工要明确；
4、 链结要随制作随检查；
5、 在制作工程中要注意垃圾原码，一发现就立即清理；
6、 页面制作完毕后， 开始进行后台程序的编制。
4、 核对阶段
1、 由网站建设部对网站进行第一次核对；
2、 在局域网上进行一次全公司所有人员都可参加的核对。
5、 上传
在所有核对无误的情况下，可以开始上传！上传当晚必须有一有修改权限的人值班。以备有错误出现时好修改。
祝您能够建设出成功的网站，加入企业电子商务的大潮。
『叁』 如何建立企业集团的电子采购平台
如果是直属集团需要自建平台，其实很简单
找一个整体运营规划者统筹，确定使用的计算机语内言容
然后招人，开始建网，测试，调试，正式发布
集团要求想合作的供应商全部上平台注册登录
有采购了就参与报价，一个采购平台就建成了
至于具体的细节问题，再运营的过程中会发现并加以解决的
『肆』 如何搭建自己的仓库系统，采购系统
搭建自己的仓库系统（WMS），采购系统
这个只要你找企业合作的话 一般都版是他们帮你们搭建的 这些都权是免费的，不同的系统需要的环境不一样，如果你不是自建平台的话还是尽量让别人帮你搭建吧。这样更稳。
比喻四方网络科技的客户 所有的环境都是公司帮忙搭建的，完全不要钱的。这个是属于售后服务范畴。收费的一般都是坑钱的
『伍』 现在网上采购建筑材料环节流程都会很麻烦，有没有简单高效的采购平台呢
一般网上的采购流程都会比较复杂，时间把控也准确，最近了解到万郡绿建电商平台采购版还挺简单权的，你只要确定好自己要采购的产品和预算就直接开始选择商品样式，而且每款产品都有好几个优质商家，可以很直观地对比价格，选择完之后就可以直接在平台完成下单，最后合同签好整个采购流程就走完了。订单物流也可以随时查看，很方便。
『陆』 怎么在万科采筑平台采购材材料
想要在这个平台更好的采购材料，必须要了解材料的主要性质，然后根据平台的规范操作进行有效的采购。
『柒』 如何与万科等建立统一的采购平台
编者按 观念篇、管理篇、网络整合篇、工程“合金”篇、品牌整合系列……万科在向全国各大城市急剧扩张的同时，企业内部管理体系正进行着“颠覆性”的改造。
2001年6月，对采购渠道的整合终于取得重大进展——四家建材供应商成为万科的战略合作伙伴。从分散采购到网上招投标，再到战略供应商制度，一个以互联网为手段的采购联盟初见端倪。
王石要讲一个故事：“如果经营理念不能适应现代企业制度，即使有了互联网也是没有用的。”
故事要从1992年那个春天开始。
92年，万科确定以中高档城市居民住宅的成片开发为主要业务发展方向，在中国的版图上拉出了一个大十字战线。各地公司一直沿用的分散采购模式，引起了集团的关注。
“无法形成规模优势，议价力大打折扣。有时同一产品同一厂家，不同地区的公司轮流去洽购，耗费大量人力物力不说，最后拿到的价钱还不一样。”
“即使没有互联网，万科也是要对采购渠道进行整合的。”王石回忆说。96、97年，集团有意让当时的贸易公司统筹管理各地采购业务，试图使万科的采购环节处于“可控状态”。但后来，该计划因种种原因而搁浅。
99年万科完成调整，再次进入扩张轨道。到2001年第一季度，已经成功进驻全国9大城市，集团土地储备量已经接近900万平方米，预计年底会增加到1100—1200万平方米。按照王石的说法，万科进入了“有优质土地储备、实力比较雄厚、有发展前景和潜力”的时期。
采购环节重新成为改造的重点——一是希望集中集团采购需求，形成较大的购买规模，取得更大的议价力；二是形成稳定的供应商和产品渠道，减少中间环节，保证产品质量；三是建立“万科化”的采购模式——专业、规范、透明。
不过这一次，万科有了互联网。
从网下到网上
2000年5月，联动电子商务有限公司成立，www．a－housing．com成为万科建材采购的电子商务平台。同年10月，a－housing．com试运行，12月正式投入使用。
“莫总说过，万科要把更多的精力去做脑力活，比如产品的定位、营销策略。至于一轮轮的建材招标，我们认为是体力活，应该交给专业的采购企业来做——联动就是这样的专业公司。”联动总经理黄会青说，“我们定下的目标是：统一标准、整合资源、提高效率、降低成本、提高住宅品质、改造传统企业。”
就像当年在公司内部推行办公自动化工具一样，集团明令要求各地公司：所有采购业务必须在网上完成。
“效率肯定是提高了，”黄会青说，“以前从招标到成交，起码一两个月，现在招标书上网没几天，投标的就来了。所有文件都基于互联网生成，菜单式的，点击就行。就像做机票代理，以前骑自行车送票，一天送50张，现在用面的，一天可以送200张，顺带还可以在面的上做个广告，绝对是不一样的效果。”
由于所有交易资料都集中到网上，提高了交易透明度，也避免了过去因为人员调整变动而导致历史资料丢失的弊端。“就像建起了一座图书馆。以前找别人要资料，还得看他高不高兴、能不能给，现在只要上网就能查到历史成交数据。”
最近成都公司要购买一批灯具，相中了一家企业。有关采购人员到网上一查，发现深圳万科曾经向这家企业采购过，成交价比这次对方报价低很多。成都公司据此力争，指出对方报价中的不合理因素，立即把价格压了下来。
从分散到集中
从2000年12月到2001年6月中，a－housing．com的交易总额达3亿元，供应商会员超过1000家。网上采购越来越得到同行们的认同，河南建业、北京万通、世纪中天、上海金桥、西安新大陆、沈阳华新等55家外部房地产企业陆续加入a－housing．com采购方会员行列。
然而，正如设计工程部材料设备中心经理吴松所说，采购并不仅仅是招标，最关键的还是要达成交易，购买到适用的、价廉物美的东西，获得优质的售后服务。选择产品、选择合作伙伴等传统流程仍然不可忽略。
今年年初，上海万科上网招标一批电梯。经过网下议标，报价并不是最低的三菱却凭着较高的市场占有率中标。此事引起了王石的重视，并有了“虽然网络的效率非常快，但价格未必是定标的唯一标准”的感悟——万科的采购渠道整合还有继续深入的必要。
归根到底，互联网、电子商务只是一种工具，其最根本的意义是改造企业的运作模式，因此黄会青说，万科的电子商务不是做秀：“我们是有了商务，再用互联网工具去改造它，并且在改造的过程中找到新的机会。就像《万科》周刊一样，是一种文化侵略。”
王石也在许多场合一再强调，万科无意华尔街。他关注的，是另外一个问题。“做一个软件，开一个网站，是很容易的事情。但从传统的采购方式改为网上公开竞标，实际上打破了旧有交易方式所形成的利益集团。这个利益集团不一定是吃回扣，而是已经形成了的关系网络。”
在2001“网络联盟年”里，万科希望建立一种全新的关系网络。“在现在这个时代，竞争并不一定是你死我活，而是可以取得共赢的。在竞争中，我们也可以结成网络、结成联盟。”郁亮如是说。
据估计，万科今年的采购量将达到10亿元，但分摊到几千个品种、过千家供应商头上，可能只是一个小数目。如果对所采购的材料实行规范化，减少招标种类，增加单一品种的采购量，同时筛选出产品性价比高、具有优良信誉的供应商，使之成为万科某一类原材料的供应者，将是怎样一种双赢的局面？
最关键的区别
基于这样的思路，2001年3月，万科出台了《材料设备采购规定》，推出了新的采购模式。新模式以“统一采购”为原则，引入“战略供应商”概念。模式包含四个层次，顶层是集团战略供应商采购，第二层是区域战略供应商采购，第三层是网上招投标采购，底层是不适用招标的小额直接采购。
3月7日，a－housing．com上发布了一份《万科企业股份有限公司柴油发电机组统一采购招标书》——标的：住宅用柴油发电机，功率100－1000千瓦；数量：集团需求。
随后，洁具、电梯、涂料等统一采购招标书也陆续发布。
5月底，网上招标结束。宾士发电机（深圳）有限公司、美标（中国）有限公司、广州日立电梯有限公司以及卜内门太古漆油（中国）有限公司成为万科第一批集团战略供应商。
6月21日，四家供应商和万科签署了为期一年的战略合作协议书。此后一年内，万科各地产公司的相关需求将不再具体招标，而是按照协议书里具体规定的价格和付款条件直接上网采购。有关资料显示，战略供应商提供给万科的产品价格，是万科“历史上”同类采购产品中最低的。
“关键不是网上和网下的差别，而是集中与分散的区别。”莫军一语中的。“只有通过批量、规模采购，才能在与厂家接触的时候处于优势地位。这与互联网没有关系，互联网只是大大加速了集中过程。”王石如是说。
在签约仪式记者会上，有记者问：“网上采购是一个开放的平台，万科可以在很多供应商中进行选择，现在锁定了供应商，是否把选择的圈子缩小了？”
莫军侃侃而谈：“万科评选合作供应商有七大优先原则：资质等级优先、品牌优先、质量优先、价格优先、供应商的服务承诺优先、与万科有良好合作记录优先以及产品在其它市场应用情况优先。今天签约的战略供应商，是在很多家有着同样著名品牌、同样优秀产品和服务的供应商之间综合比较而得出的结果，应该是最优的选择。万科与他们合作，既可以获得价格优惠，又拥有产品和服务的品牌保证，确保万科产品的优良品质和价格优势。”
王石从另外一个角度予以回答：“虽然万科开发项目很多，但甲供材料的采购量并不大。在短期内，具有排他性的合作才对供应商有足够的吸引力。不过，协议是一年一签的，从长期看，万科还是占据主动地位。”
多赢格局
四家战略供应商都是行业佼佼者，对战略合作有着清晰的认识和美好的憧憬。
美标公司中国地区董事总经理许贯兴直言：“以前万科是各地公司分别向我们采购，现在集合成一个大集团，buying power（购买力）越大，bargaining power（议价力）就越大，要求也一定比其它买家高。这对厂家是一种正面的压力，推动我们改善产品和服务，提高效率。中间环节减少了，供给更贴近需求，成本就有了降低的空间——这就是我们的武器。所以与万科合作，尽管产品售价降低了，我们赚到的好处未必减少。”
供应商节省下来的人力物力，将用到售后服务、新产品开发上；万科降低成本后所得到的利益，一部分将让利给消费者，另一部分将使万科的业绩有更好表现，回馈广大股东。郁亮说，这是多赢的合作。
作为战略供应商，虽然美标的许先生没有提到这次签约背后的潜在购买规模，但广日公司的潘胜燊总经理已经深刻体会到“战略合作”带来的广袤商机。中城房网主要成员之一、很早就在a－housing．com上进行采购的河南建业，已经参与了万科的广日电梯捆绑采购。广日除了向河南建业报出令人惊喜的低价外，还承诺提供各种轿箱装修组合、维护站等优厚条件。
据王石介绍，到今年年底，60－80％的中城房网成员都会实行网上采购，其中不少成员也希望通过战略合作方式达到节省采购流程、降低采购成本的目的。“如果可以拿到很好的价格，我们为什么不利用你的战略供应商？”一些成员单位明确表示。
“中城房网成员在各地都是非常优秀的发展商，战略供应商非常愿意和这些优秀的发展商合作。”因此，联动公司将在今年下半年，会同四家战略供应商在全国做一次巡回推广。“这种推广是双赢的，”黄会青说，“我们与供应商的合作模式是：你为我提供产品的同时，我也希望你的生意做大；你的生意做大了，我也肯定受益。”
王石更是充满信心：“随着参与的发展商越来越多，万科的捆绑采购规模肯定会越来越大，将来单一产品的战略供应商就不会局限为一家了。”
未完待续
就在战略供应商协议签署前夕，万科享受到了战略伙伴的另一个好处。深圳万科看中了美标公司的一款洁具，但该洁具的水箱容量超出了万科的设计标准。正当深圳万科进退两难的时候，美标公司表示：已经根据要求设计出新的型号，请万科尽管下定单！
奔驰、美标、广日、ICI……这些响当当的牌子，将成为万科房子品牌的组成部分，正好切合万科正在进行的品牌整合计划。“希望众多品牌的加盟，使万科房子的品牌得到更大的提升。”郁亮说。
在集团采购会议上，莫军向与会人员描绘了一幅具像的远景：“下一步，我们要扩展战略供应商的合作层面。除了材料、设备采购之外，我们的土建、设计、装修等环节也要采用战略供应商或合作伙伴模式。甚至推而广之，在小区配套方面也形成这样的战略合作品牌，比如7－11便利店、麦当劳、肯德基、妈妈的干洗、爸爸的保安（笑）……总之这些店也是优质名牌，都可以和万科的品牌结合在一起。”
当然，这是万科采购故事的“待续”部分了。
『捌』 如何建立材料及设备的采购平台
去龙豪
『玖』 公司想搭建一个企业集采平台，怎么筹备
（一）确定建设模式
首先需确定集中采购工作的基本定位，定位决定了建设模式。大型集团电子采购平台目前有三种建设模式：
1.集中监管，集中操作模式。这种模式属于“采购管理集中，采购行为也集中”，即所有下属企业的采购监管、采购组织、采购实施行为均集中在集团总部的集采部门。此模式适用于强势集团，即集团公司对下属企业管控力较强。
2.集中监管，分步操作模式。此模式下采购管理集中在总部的集采部门。但是集采部门仅负责采购组织，采购的实施由各下属企业的采购业务部门负责。此模式介于第一、三种模式之间。
3.集中监管，独立操作模式。此模式下采购管理集中在总部的集采部门。采购行为的组织和实施由各下属企业的采购部门独立操作。这种模式实际上属于“采购管理的集中，而非采购行为的集中”，即集团公司采购管理部门不开展具体的采购业务，而是通过建立统一的电子采购平台，按照统一采购标准、制度、流程和供应商管理规则，由所属单位具体执行采购操作的集中采购。此模式适用于松散型集团，即集团公司对下属企业管控力较弱。
（二）确定平台运营模式
需确定平台建设完毕后的运行模式，目前主要的运营模式有三种。
1.内部职能及纯服务式。此模式下平台仅行使内部职能，并为全企业服务。平台的使用不收取费用，定位在服务。
2.内部盈利加服务式。此模式下平台在行使内部职能并为全企业服务的同时，也对下属企业收取招标代理费、网站服务费等相关费用。
3.内部职能加外部盈利式。此模式下平台不仅对内部收取代理费、服务费，对外部的供应商也收取中标服务费、网站服务费等，这种模式更接近商业化网站。
我们只有先落实平台的建设模式及运营模式，才能确定平台的建设目标及建设路线。
（三）确定平台的建设目标
对集团公司来说，建立电子化采购平台的目标通常有以下四点：
1.实现采购集约化。指集团公司采购管理由分散的职能管理向集中的统筹管理转变，达到降低采购价格的目的；
2.实现采购标准化。指集团公司采购管理由差异化的管理模式向规范化管理模式转变、由企业内控采购管理向集团阳光采购管理转变，并保证平台的业务模式必须合法合规，达到阳光、透明、防腐目的；
3.实现采购电子化。 通过平台上采购计划、采购立项、采购寻源、采购过程的全程电子化，达到提高效率、降低交易成本的目的；
4.实现采购科学化。通过平台价格库及其他分析工具，达到指导价格、辅助决策的目的；
在平台建设的准备阶段，应进一步细化采购平台的建设目标、方式和阶段性任务，总体规划，分步实施。 寻找一家有实力的软件开发商。