服装行业如何设备升级

⑴ 服装工艺技术的提升对服装设备的发展有哪些促进作用 技术的提升有三个方面的作用

1、服装工艺技术方便数值化生产。利用机械设备进行流水作业是当下服装行业的主流生产模式，而面对如今招工、成本以及效率等问题，服装行业企业必须借助服装科技来武装自己，提高企业的核心竞争力，加快转变生产模式。

2、服装工艺技术可以提高效率。服装应用型软件改变了服装行业设计、技术部门的作业方式，传统手工转换成为电脑数字化、智能化作业，二维款式设计软件改变了手绘设计模式，三维款式将沿着设计、成样、试衣、走秀的发展方式颠覆整个服装行业传统模式。服装CAD以及工艺单的普及应用，提高了技术版房的作业效率，样板的设计、放码、排料、工艺单以及样板管理，都利用智能化软件完成，结合输入、输出自动服装设备完成了高效率作业。

3、服装工艺技术影响着未来服装的销售方式。商务部调查数据显示，我国电子商务交易额正以每年20%的速度增长。日渐卓越的在线购物网站和无处不在的手机购物应用程序给购物者找到新且简单的购物模式。

⑵ 思迅服装之星10怎么升级

无法升级。思迅服装之星官方版是款针对服装行业所打造的服饰管理工具。其中思迅服装之星10已经是截止到2022年7月8日最新的系统了，无法在进行升级了。

⑶ 服装零售店怎么向ITM衣品店转型升级

传统的服装店基本上以贩卖销售为主，自2017年开始，服装业的高库存、高产能和不断的打折促销方式让市场消费者反感起来，现在服装已进入了清库存的时代，所以贩卖销售的方式使服装行业的利润逐渐降低。这种情况，尤其是实体店更是苦不堪言，毕竟实体店的房租、税收、人员工资等成本太高了，有的店以价换量也卖不了多少货，有的店就沦为服装厂商（或品牌商）的销货通道了，帮人家卖货了，也没意义。现在无论是品牌专卖店，还是自己进货的杂货店，还是其他大大小小品牌，什么营销促销手段都失效了，很多店老板也没办法，只好关闭。所以造成社会上很多的误区：即实体店被电商搞死了，实际并不是主要原因，而是服装这个传统产业结构自身也有很多问题。

ITM模式下的SOFIA衣品店

ITM衣品店是今年山东对传统服装零售业进行的新旧动能转换，其主要是就是针对上面的传统实体店赢利利润和成本难以平衡，推行的以时尚穿搭服装服饰，上门衣橱整理等专业的个人形象管控服务，并根据服务项目不同收取服务费。这种店依托ITM的货品供应链、专业人才培育、品牌模式等全新变革传统服装零售，因此，这种店被视为未来去中间商、中心化、智能化的一种线上线下融合的创新产业。

⑷ 凌笛数码：服装产业五大发展趋势 你必须了解的机遇和挑战

如今，科技创新深刻改变着人们的生活方式，而排在“衣食住行”首位的“衣”，其发展也必须适应甚至引领科技发展带来的变化。未来，服装产业发展蓝图将深刻受科技创新的影响，全面走向数字化的道路。

凌笛数码指出，服装作为传统制造行业的代表，一直沿着传统的生产模式轨道发展，密集型劳动力、高强度作业、生产效率低等因素一直制约着服装行业的发展。随着服装数字化技术的不断进步，越来越多的智能软件与自动服装设备的应用，将解决服装产业的发展难题，不断助力服装产业整体效率提升。

// 数字化是未来服装的生产方式 //

利用机械设备进行流水作业是当下服装行业的主流生产模式，面对招工、成本以及效率等问题，服装行业企业必须借助服装科技来武装自己，提高企业的核心竞争力，加快转变生产模式。

随着服装科技设备的深入研究与发展，越来越多高效率、自动化、人性化服装设备代替了传统型服装设备应用。例如：智能拉布与电脑裁床改变了人工拉布、人工裁剪的作业方式，让效率飞速提升；绣花、印花、家纺等服装设备和特种缝制设备让生产效率全面提升。

未来，服装生产将走向数字化时代，诸如3D技术、机器人作业、自动化技术应用这样的新工艺以及整套流水化、现代化、数字化的解决方案将得到应用，数字化的生产模式将颠覆传统生产模式，促进服装产业的升级发展。

目前行业中已有企业将RFID识别技术运用到服装吊挂生产线管理领域，改写了全球现行吊挂生产线不能同时生产小批量、多品种、各类复杂服装的历史，解决了传统服装行业从缝制到后道等各工序在生产过程中管理的“瓶颈”。

凌笛数码认为，数字化、自动化、智能化的新型技术与产品的不断进步，对于企业以及员工都有着绝对的价值体现，前所未有地改变了传统服装行业的作业方式，服装产业迎来数字化的生产模式，进入一个新时代。

// 3D数字化是未来的服装设计方式 //

工业软件、数字化系统改变了服装行业设计研发的作业方式，传统手工转换成为电脑数字化、智能化作业，二维款式设计软件改变了手绘设计模式。未来，服装设计将进入3D数字化时代，将对设计、成样、试衣、走秀带来变革，颠覆服装行业的传统设计研发模式。

3D服装CAD以及工艺单的普及应用，提高了技术版房的作业效率，样板的设计、放码、排料、工艺单以及样板管理，利用智能化软件完成，结合输入、输出的自动服装设备进行高效率作业。

此外，服装企业都有一个梦想：服装能够按照顾客的需求生产，顾客给予更高的价值品牌溢价，同时服装企业不保留任何库存，将风险降到最低。智能定制系统将使这一梦想照进现实。

以凌笛数码研发的“3D PDM”为例，这一系统将规范化设计研发流程、并积累设计研发过程中产生的数据进行服用，打通门店、电商平台的市场数据后，就可以通过智能化的信息系统分析消费习惯和市场需求，并据此进行设计研发，如此能更好紧跟时尚潮流、客户需求，提高开发成功率，降低库存风险，为消费者提供更满意的产品。

// “两化”融合成未来供应链模式 //

服装企业的业务流程非常复杂、繁琐，许多服装企业每天需要处理成百上千的库存单位，并管理海量的款式、结构、客户标识等数据。在这种复杂性极高的管理过程中，以精确预测、采购管理、生产计划和分销管理为特点的供应链管理就显得尤为重要。在这条供应链中，体现了三个层次——物流链、信息链和价值链。

物流链就是物的流通以最好的方式来实现，价值链则是在物流过程中让产品的价值不断增加，而信息链是前面两个链实现的保证。未来，CAD、PDM/PLM、ERP、CRM软件、电子印章、物联网和RFID射频识别技术、全球定位系统、激光扫描器等设备和技术将普及应用，信息技术将广泛应用到工业生产的各个环节，数字化将成为工业企业经营管理的常规手段，对供应链实现智能化识别、定位、跟踪、监控和管理。

以数字化带动工业化、以工业化促进数字化，“两化” 融合将成为服装行业供应链减少成本、提升效益的有力手段。

// 云平台打造未来服装的销售方式 //

商务部调查数据显示，我国电子商务交易额正以每年20%的速度增长。无处不在的在购物网站和手机购物应用，为消费者提供了新颖简单的购物模式，云平台正成为未来的服装销售方式。

当绝大多数消费者都已习惯网购时，零售实体店很可能将成为零售商品的展厅，仅为消费者提供选择和订购产品的服务。越来越多的顾客在实体店里试穿产品后，返回线上下单购买，追求更好的性价比和服务体验。这种模式与苹果专卖店的模式有些类似，它重新定义了零售商店的角色——不只是在线下卖东西，更是云平台的线下延伸，通过协同来开发客户关系、优化消费体验和提升品牌高度。

以3D虚拟试衣系统为例，其不仅能直观展示试穿效果，还能将消费者需求反馈至线上的供应链管理系统中。目前，这项技术在国内外不少知名服装品牌店面已有应用，尽管技术普遍不太成熟，试穿效果还未达到理想程度，但技术改进正在飞速发展。可以预见不远的将来，在服装企业、商场、家里都可能见到它，通过云更好链接起服装的消费和研发。

通过3D扫描人体数据、虚拟试衣等手段将消费者需求数据回传云平台，与流行趋势数据、企业历史市场数据相结合进行分析，服务于新品的研发设计；客户需求对接供应链管理和物流仓储系统，快速提供商品和个性定制服务，不仅将全面提升消费体验还将为企业带来轻资产、零库存的优势。

这需要极快的网络传输速度、超大的数据存储空间和超高的计算能力。随着5G到来和云计算普及，服装销售的云平台将大量涌现，给服装消费和日常生活带来巨大改变。

// 个性化定制重新定义服装 //

电子商务带来的全新的配送渠道和物流系统，具有传统销售渠道不可比拟的传播和销售优势。电商不仅仅意味着低价促销，更意味能够更快地搜集时尚流行趋势和消费者消费习惯，让消费者的个性化需求通过定制得以实现。

想象一下，当人们发现一套想要的衣服时，拍下照片并在网上搜索，找出设计者以及距离最近的商店，然后在手机上形成三维画像，就可以看到那套衣服穿在自己身上的效果，并可以用平板设备进行DIY修改，最后还可以让朋友在线观看，并提供意见。这将让服装购买变得更加轻松、更加快捷。

如果对款式不满意，用户还可以通过虚拟交互进行定制改动，更换自己喜欢的面料、颜色、款式细节，用户定制好的款式反馈给商家，由商家确认后进行生产，这将充分满足服装消费用户的个性化需求。

这样的C2M（用户直连制造）模式将有效改变服装产业库存过高的现状，能够提升生产效率、降低成本，成为服装业高质量发展的新动能。C2M也是用户真正自定义商品的开始——用户的个性化需求将真正地通过工业化生产去实现，未来有望成为一种普遍化的消费类型。

时代快速变化，在带来挑战的同时也孕育着机遇。可以说，这是最坏的时代，也是最好的时代。 时势造英雄，逆境亦有人重生。掌握服装行业的发展趋势，拥抱数字化积极转型，你做好准备了吗？

⑸ 服装行业如何创新发展

人工智能应用技术推动 服装零售行业发展前景广阔
服装零售迎来性变革
先后经历了电商平台的崛起和移动购物的冲击，服装行业的零售再次迎来了新一轮的变革──新零售。新变革催生出以消费者为中心的商业模式，市场迅速更迭，服装品牌商们若不积极应对将意味着淘汰。如何避免陷入“看不见-看不起-看不懂-
学不会-跟不上-动不了”的循环?我们相信，技术将是连接消费者和品牌商的核心之一。品牌商们需要重新建立年轻的视角来审视服装零售这个行业，积极应用新技术来解决经营中遇到的问题。
中国服装零售额分析
据前瞻产业研究院发布的《服装零售行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》数据显示，2017年全国社会消费品零售总额366262亿元，同比增长10.2%。其中，限额以上单位消费品零售额160613亿元，增长8.1%。在全年社会消费品中，消费升级类商品较快增长，通讯器材、体育娱乐用品及化妆品类商品分别增长11.7%、15.6%和13.5%。服装鞋帽、针纺织品零售方面，2017年服装鞋帽、针纺织品类零售总额达14557亿元，同比增长7.8%，低于同期社会消费品零售总额增速10.2%。从2012-2017年间，我国服装类零售一直保持平稳增长趋势，2017年服装类零售总额达14557亿元，相比2012年的9778亿元增加了4779亿元，预计2018年全国服装类消费将继续保持稳中有长趋势，增速也将保持稳定，预计2018年全国服装类零售额将达到15231亿元。
如何提升客流量是一个长期困扰服装品牌商们的难题
要解决这个问题，服装品牌商首先需要了解每天的实际客流量与进店率。这些客流数据可以为门店的入口陈列布置以及店前促销活动提供决策与评估基础，帮助提升顾客进店率。服装快消巨头优衣库、h&m都深谙客流数据的分析之道，并充分应用来指导入口陈列。在典型的商场门店，优衣库总是让入口尽量地大，完全开放地接纳所有顾客光临，提升进店的概率。h&m橱窗模特脚下都会将商品价格标注出来，高性价比的价格也能够吸引过一大部分顾客的眼球，从而产生进店行为。
人工智能技术应用于服装
随着人工智能技术的发展，智能试衣镜、智能导购等产品愈发成熟，帮助门店与消费者产生更丰富和深入的互动，因此被应用于众多服装零售品牌的营销活动中，成为“引流神器”。商务时装品牌Lily与天猫合作在上海南京西路开了家智慧门店，推出一款应用人工智能技术的“魔镜”。消费者进店后，对着“魔镜”照一照，就能从虚拟试衣镜中得到与真人等比例的效果图，把心仪的衣服一次试个够。如果纠结不定，“魔镜”还会自动帮你推荐搭配，试完直接下单结算。将人工智能技术应用于服装门店不仅仅是个噱头，在“魔镜”的吸引下，Lily智慧门店一上午客流量翻了三倍。
当然，一家经营状况良好的服装店，绝不仅是吸引新客流，还需要拉来源源不断的回头客。获取精确的用户画像，搞明白「我的顾客都是谁」，这样才能留住客户。抓住一个顾客的购物喜好、购物习惯和购物频率，我们就可以及时提供个性化的服务;抓取一群人的购物喜好、购物习惯，我们在店内陈列、市场营销、广告宣传、促销活动上就能够做到有的放矢。
全球服装零售大鳄绫致时装应用图普科技的人脸识别客流统计来分析顾客画像，积极探索数据化运营。通过人脸识别客流统计功能，门店可以从性别、年龄、表情、新老顾客、滞留时长等维度建立到店客流用户画像，为调整运营策略提供数据基础，帮助门店运营从匹配真实到店客流的角度提升转换率。
服装业历史悠久，却又是一个富有发展活力和创新精神的行业。在新零售浪潮冲击下，未来几年必将迎来全新的发展局面。服装品牌商们面临着最大的挑战，但也面临着最大的机遇。服装品牌商们需要建立“以消费者为中心”的商业模式，重视新技术的发展运营，从而支撑商业和运营模式的升级。

⑹ 谁知道开一个服装公司需要些什么条件和什么设备

一、连续轨染机
连续轧染机适用于大规模连续化的印染加工,阿里巴巴女装批发网是棉、化纤及其混纺织物最主要的染色设备。根据所使用的染料不同，连续轧染机的类型也不同，但它们的组成大致可分为以下几个部分:
1.轧车：织物浸轧染料的主要装置。
2.烘干装置：包括红外线、热风和烘筒烘燥三种。
3.蒸箱：有的染料染后要汽蒸，在蒸箱内通入饱和蒸汽，使纤维膨化，染料及其它化学药品扩散进入纤维内部。
4.平洗装置：它包括多格平洗槽，可用于冷水、热水、皂煮以及根据不同染料进行的后处理。
5.染后烘干装置：染后的烘干都采用烘筒烘干。

二、卷染机
卷染机是一种间歇式的染色机械，根据其工作性质可分为普通卷染机、高温高压卷染机。
染色时，织物由被动卷布辊退卷入槽，再绕到主动卷布轴上，这样运转一次，称为一道。织物卷一道后又换向卷到另一轴上，阿里巴巴女装批发网主动轴也随之变换。染毕织物打卷出缸。
普通卷染机的缺点是织物运行的线速度不一致，张力较大，劳动强度较大。
等速卷染机及自动卷染机可以克服上述缺点，自动卷染机还能调向、记道数和停车自动化。

三、溢流、喷射染色机
溢流染色机：溢流染色机是特殊形式的绳状染色机。由于染色时织物处于松弛状态，受张力小，染后织物手感柔软，得色均匀，故都用于高压条件下合纤织物、经编织物、弹力织物等的染色。近年来也制造了一些常压溢流染色机，可供天然纤维织物常压染色之用。
该机容易操作，使用简便，但染色时浴比大，染料和用水量大。
喷射染色机：喷射染色机占地小，产量高，可节约材料、动力和劳动力。它不仅有高温高压式，而且有常压式;不仅能用于合成纤维，也能用于天然纤维;不仅能用于染色，也能用于前后处理。因为有其通用性，更受生产厂家欢迎。
由于染液的喷射作用有助于染液向绳状织物内部渗透，染色浴比也小，织物所受张力更小，因而获得了更优于溢流染色机的染色效果。
喷射式绞纱染色机：它由染槽、孔管、回转装置和泵等组成。染色时将绞纱分别套于平列的孔管上，用泵将染液从液槽送入孔内，喷淋于绞纱上。与此同时，由于回转装置的转动，可使套挂在孔管上的绞纱渐渐转动而达到均匀染色，这种设备浴比较小，绞纱的装卸操作方便，但喷眼需经常作清洁工作，以防堵塞。

从事人员应量力而行。可以不懂技术，但需要了解流程和成本。也可以不懂流程和成本，但需要有懂流程的成本的人!服装加工厂看似一个热火行业，但因国内外原材料行情，或大环境政策等都会影响到价格多少及订单数量，运作过程中难免会有不可预见的风险。

⑺ 支撑大型服装生产企业高效完成生产的是什么

01
中国服装供应链的发展基本
80年代当时在国内供应链概念是一片空白景象。服装产业经历了批发、零售及自主品牌几个阶段。90年代后期，随着国人对服装品牌的认可和追求，催生出一大波服装品牌，而且这些品牌绝大部分采取轻资产模式----即生产外包，加盟零售的方式运营。这类的运营模式，直接推动了服装供应链管理的研究和开启。
“起初，服装供应链管理基本上还停留在简单的供应商寻源和OEM加工层面，2008的金融危机给大部分尤其是以出口加工为主的服装企业留下了深刻的印象。“需求减少，汇率波动，毛利下滑””这一切都促使行业内向供应链效益的理性思考，也就是那个时候服装品牌首先成立了独立的供应链管理部门。2010左右-电商迅速掘起，线下零售受到了冲击，同时国外品牌大局进入中国也带来了前所未有的竞争压力。“跑马圈地”拓展版图和利润的时代一去不复返。“渠道红利”出现“枯竭”。2012-2013年媒体纷纷报“喜”品牌库存少则几亿，多则十几亿，几十亿。
为解库存之局快反加翻单出现了专门研究供应链的咨询类企业开始研究优衣库、ZARA、迪卡侬的国外品牌的做法，供应链管理算是真正被行业认可。
NOW 有人还在研究国内品牌UR供应链如何实现快时尚.....
02
中国服装供应链发展至今还没成熟的理论体系支撑
供应链从职能上来说，基本上包括面辅料采购、成衣生产以及配发等职能。总的来说，供应链管理的职责就是支持产品研发和产品运营，其目标一定是成本、货期、品质和库存。实操中则是供应链计划，计划应该说是源头，而采购、生产和配发是执行。实际业务中很多品质、货期和库存管理不达标，表面上是执行问题，实际上大部分是计划问题，往往是强于执行而弱于计划。
供应链管理应该是公司的战略层面思考，优质的供应商资源是公司的战略资源，是轻资产运作关键。
1、概念和口号
这个时期基本停留在供应商不断寻源和更换的过程中，我们口头上的供应链管理实际上停留在盲目向供应商提要求的阶段，品牌商和供应商之间处于博弈关系。
2、系统管理
服装企业都组建了专门部门，梳理供应商准入、供应商绩效，做的好的企业可以真正利用供应商绩效安排采购及外发生产，向“透明、公平、公正”努力。
3、协同管理
很多企业购买了ERP系统，大部分业务数据可以在系统中管理，做的好的企业可以完成部分数据决策，甚至核心供应商能根据ERP数据自我决策；
4、资源整合
品牌与供应商之间是命运共同体的关系，整个合作环境是生态系统，表现在实际业务上就是供应商深入到前端研发并关心产品销售表现，品牌关心供应商的营运效益及管理提升。
03
服装供应链管理的突破口
1、“老板”的重视是供应链管理突破最大的红利
一说起对供应链管理的重视度不够，就容易引起其他兄弟部门或者老板们的批评，认为这是供应链从业人员的托词。所以必须声明一下，这里讲要重视供应链管理，绝不是说相关从业人员不要努力，不要专业。仔细研究，导致服装品牌公司对供应链管理重视不够，或者投入不够的原因，还是有迹可循的。
其一，服装供应链管理是一个非常宽泛和专业的事情，涉及到很多面辅料、成衣加工、物流、计划、质量管理等跨学科知识需要学习，而我们的企业最高决策者很少是采购、生产出身，加上供应链部门管理人员往往都偏操作和执行，缺少与上层的沟通或者不具备说服上层的能力，导致不理解、不重视。
另一方面，相对于研发和销售，采购是“花钱”的部门，而且社会上还流传着各种关于采购“腐化”的经典戏码，可想而知最高决策者如何放心的投入资源而不担心重蹈他人覆辙。
最后，供应链管理的产出是间接和长期的，不能立竿见影，甚至不能完全用数据体现，很多服装企业往往将供应链作为寻求管理转型突破最后一站的原因。简单点说，衡量是否重视供应链，首先就是看投入，因为所有的重视落实下来就是资源投入。考察一下供应链管理部门的人员素质、薪酬是否有市场竞争力。
2、不是供应商不好管，而是需求不好管
经常说，不是供应商不好管，问题是需求没管好。这里讲的需求在我们实际业务中就体现为需求计划管理。
由于我国服装供应链管理体系建设还不成熟，很多企业没有独立的需求计划管理部门，所以经常看到负责供应链管理从业人员抱怨交期太近、要求成本太低、要求质量太高。同时又看到很多供应链管理人员以“我们是配合执行者”自居，很少主动参与企划、产品开发，也不知道上市需求，这就造成了明显的管理盲区。
供应商和品牌方合作最关心的其实就两个事情，一个是时间，一个是订单量，其次才是价格。但是时间和订单量都不是供应链部门能够独立决策的，需要和企划、产品开发以及销售充分沟通，而且这种沟通结果也是常常会变化的。
3、大部分企业的计划都是“凤尾”，而不是“鸡头”
“中间太乱”是供应链管理的三大病症之一（其他两大为前段太杂和后端太重）。这里讲的乱，就是指计划管理。服装供应链管理中的计划，基本上包括需求计划、生产计划及物料采购计划。曾经有人问我，计划工作如何才能做好，我给他的回答是“宁做鸡头，不做凤尾”。所谓“头”就是指需求管理，所谓“尾”大概就是我们日常所做的催货和统计吧。
要改善计划管理的局面，需要从以下几个方面入手：
第一方面就是计划的职责要明确，要着重需求预测管理和供应商产能及订单分配管理，而不是催货和数据统计，我们的管理人员也要有意识地改变观念，不要生生的把计划员逼成统计员或文员。
第二个方面就是要建立计划联动机制，我们看到几乎每个部门都有计划员，但是每个部门的计划员都是独立管理的，彼此之间没有沟通平台和机制，所以经常是下游埋怨上游给的需求预测不准，下游只能告诉供应商因为上游不准所以要放鸽子，供应商只能骂街。
4、制度管理“小采购”，机制推动“大采购”
所谓小采购，最直观的感受就是采购人员整天忙得不亦乐乎，不是在录入订单，就是在查询订单，不是在催货期，就是在骂供应商，不是在挨批，就是在抱怨。
只所以出现这种情况，主要是我们整天围着订单转，而不管理供应商；我们工作都是供应导向，而不管理需求；我们基本上在做行政工作，却把战略抛在脑后，这是典型的“小采购”行为。
相反，大采购主要关注的是管理供应商关系，提高供应商绩效，大采购管理的是总成本和链条效率，他们推动供应商尽早参与产品开发，整合供应商优势，实现共赢，这就是大采购机制。这种机制就是要建立一整套评价供应商能力，挖掘供应商潜力，优化供应商绩效，调动供应商参与的命运共同体体系，从业人员要以服务和赋能的态度开展工作，而不是监督和博弈。
04
服装供应链管理的几个误区
1、供应商越多、越配合越好
目前国内服装供应链资源，基本可以分为几个层次：第一梯队资源基本被国外品牌（比如优衣库、迪卡侬、耐克、ZARA、HM等）所占有，第二梯队资源归国内百亿品牌（安踏、森马、海澜之家、以纯等）所占据，其余是第三梯队。
可以看出，虽然头部供应链资源的数量和产量有限，但往往被国内外的大品牌所占有。另外一个事实是，这类供应商往往因为自身规模大，专业能力强，内管理规范，所以对品牌也会提出各种各样的要求。对于品牌那些不专业、无计划甚至是“无理”的要求敢于说“NO”，离我们所要求的“配合度”还有距离。所以说“供应商越多越好，越配合越好”显然是个误区，是很多品牌自身供应链管理体系不健全和能力不达标的借口，甚至也会成为采购腐化的寻租空间。
2、快反做不好是供应商能力不行
快时尚是讲品牌定位的，快反是讲运营模式的，加翻单是讲供应链生产采购模式的。不管怎样，近几年快反的概念，对于服装供应链的从业人员大概既是“机遇”，也是“噩梦”。
俗话说“天下武功，唯快不破”，很多服装品牌的老板这几年都把这句话背的滚瓜烂熟，也是对供应链管理人员指示最多的经典言论。快反这个概念我老觉得是从批发市场传来的，尤其是近几年几个批发市场（武汉、杭州、广州）的生意风生水起，而很多服饰品牌却遭遇到了发展瓶颈。
很多品牌的老板们到处取经，直到有一天一个批发市场的老板给他讲了“前店后厂”的故事，这个概念算是深深的烙印在了老板们心里。业内人员普遍认为优衣库和ZARA的快反做的很好，据说优衣库的加翻单占比达到60%-70%，ZARA新款上市周期为十几天。
经过调查研究，发现这两个品牌所从事的快反生产，可能跟我们绝大多数人理解的都不太一样。优衣库有强大的面辅料研发能力和企划能力，面料提前一年完成开发、检测甚至备坯，款式多为基本款，单款体量大，而且销售模式都是直营。在这些前提背景下，优衣库一般首单会安排30-40%进行生产，其余则根据产能均衡及零售表现安排加翻单，可以灵活调整颜色、尺码、甚至是新的款式。
外界看来完全不同的两个品牌，其实在实际操作上也是有很多相似之处的，ZARA也会提前备料，尤其是对于国内生产的基本款（这些基本款的单款量其实也不小）。所不同的是ZARA款式开发要比优衣库多的多，加翻单主要依靠其强大的要素开发能力，源源不断地输入到供应商处实现转化。这种强大的转化能力，即保证了新款不断上市，也保证了供应商产能均衡，最起码核心的供应商不需要为订单发愁。
所以说能否实现快反及加翻单，绝大部分都不是供应商的问题，而是服装品牌本身的能力问题，这些问题中最为核心的就是面辅料先行和计划统筹的能力，以及保证供应链高效运作的能力。
3、优胜劣汰是管理供应商的最好手段
优胜劣汰几乎成为国内服装供应链管理的不二法门，尤其在供应商绩效管理的范畴，各个品牌都屡试不爽。实际上，优胜劣汰只是供应链管理的一种手段或者方法，但绝对不应该是目的。
究其原因，大概有以下几个方面：
首先是供应商绩效指标是否客观和准确，有很多品牌还无法实现数字化管理，还采用部门打分的方式来评定供应商绩效，这就很难保证其准确性。另外，有的ODM操作方式考核供应商动销或者售罄率，看似合理，实际上供应商一肚子委屈，因为最终选款的人还是公司买手，这样难免不够客观。最后，甚至有品牌公司在大货生产过程中随意更改，产前准备及样板确认中故意刁难，最终造成供应商绩效不好。
4、资金流-中国纺织服装产能过剩
中国服装行业产能过剩，产品严重同质化大概是不争的事实，所以导致很多品牌公司，尤其是一些“有钱”的老板认为没必要在供应链建设上花费太多的精力，只要有钱就可以找到优秀的供应链资源。但是从业十多年的经验告诉我，没钱是万万不能的，但是钱真的不是万能的，最起码在寻找优秀供应商这件事情上是绝对行不通的。
所以说简单的拼价格抢占优质产能是于事无补的，服装品牌应该在内部计划、供应链协同、服务赋能等方面多下功夫。同时，作为面辅料及成衣供应商，也需要主动转型升级，加大研发和技术改造投入，健全内部计划、采购、生产管理架构，提升专业能力及二级供应商管理能力，将传统纺织服装制造由微笑曲线底端向顶端和两端延伸，提升综合竞争力，提高产业附加值。
05
总结
第一：国内服装供应链的发展，迄今为止，大概处于系统管理到协同管理的过渡阶段，距资源整合管理还需研究当中；
第二：解决目前服装供应链管理的突破口在于重视度、需求管理、标准化、计划管理、信息化及机制建立，而不在于采购和生产执行；
第三：如果优质供应商作为战略资源，显然目前国内品牌对其重视度和投入还不够，相反一些制造型企业在技术研究、智能制造等领域却主动转型升级，未来品牌公司一定要主动担当，起到推动作用；
第四：国内缺乏系统学过、系统做过、系统研究总结过的服装供应链专家，这也说明从业人员自我提升的空间很大；
第五：短时间内，国家环保持续收紧，产业人工成本持续上涨等因素进一步推动供应链市场结构分化，面辅料、成衣加工优质资源争夺依然激烈；
第六：国内服装供应链从业人员，一定要建立“大采购”思维，由原来的博弈和监督转变到服务和赋能上，通过协同和资源整合提升供应链附件值，这将是很长一段时间内我们的奋斗目标。
希望与供应链行业的各位专家共同探讨服饰供应链管理升级。
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