设备组的生产能力如何平衡

A. 如何做好生产调度（机械行业）

首先恭喜啊···生产调度有时候凌驾于生产部经理权利之上，这个职位的权利内庞大而又容权威，凡隶属于生产部的人员，应无条件服从调度安排，凡不属于生产部的任何其他部门，将优先将调度安排的配合工作做好···但做好一个调度何其之难，如果你是从这个厂一步步起来的，那你的声望职位都有了，抓工作就简单的多，只要注意交际，与上司的关系处理好就行，当然对于生产进度，每一类产品的流程，程序，生产时间，所需的辅助材料，机械设备，都要掌握，这个知识面很庞杂，拿采购一例来说吧，材料的供用将影响你生产进度的第一因素，这里涵盖所有辅助，甚至机械设备配件的供应，调度的作用就是利用一切可以利用的资源来保证产品快速，保质保量的完成，这是一个永远无法发掘到顶点的目标，所以你首先要突破以往的功绩，或者他人的功绩，所以你要统计的各类信息保证你头痛，机械行业可能会稍微好一点，只要做好日常的进度催促，合理的安排每项产品的进度，不过有一点注意，那些老设计师和特殊机械操作者，需要恩威并用，他们都属于马上不能离开的人物····至于手腕运用，不外乎就是打一批，拉一批，最好的治理方法就是任务下摊，利用矛盾解决矛盾喽···

B. 生产运作管理计划体系构成极其运作关键因素

不同的生产类型决定其生产计划体系有着显著地不同。
一、大量（大批）生产类型(存货生产方式)
它的生产计划体系，是从市场预测开始，按照产品销售计划、生产计划、日程计划的顺序逐步展开。
它的年度、月度生产计划都比较简单，基本上根据计划销售量或企业目标规定的产量，按季、按月、按日平均分摊，必要时根据设备检修和市场变化(剧烈变化)作调整。
二、单件生产类型(订货生产方式)
（一）单件生产类型生产计划编制步骤
订货生产方式是企业按照用户订货合同来组织产品生产。
单件订货生产方式的生产计划体系包括从接受订货、产品设计到编制日程计划等。
1．第一步是决定交货期
主要根据用户的要求和本企业的生产技术能力决定产品的交货期。
2．第二步是产品设计。
这里主要是强调设计的时间问题。
为了减少设计工作量，缩短设计周期，尽量采用标准件和企业内通用零部件，并做好设计的标准化和设计资料管理工作。单件生产类型的年度生产计划可以很粗，一般只有个目标数，因为不可能在年底制定下年度计划时，企业已有下年度的全部订单。
它计划工作重点在于根据订单制定日程计划。
其日程计划可分为大、中、小三种。
3．第三步是编制日程计划。
对于单件生产类型的日程计划，往往采用网络计划技术能获得较好的效果。
单件生产类型由于产品复杂多变，其顺序计划显得犹为重要，不但要规定作业顺序，还要对每道工序的加工方法作出规定，一般以作业指导书形式下达，指导工人操作。
单件生产一般无产品库存，必要时对常用标准零件可保持一定的库存量。
（二）单件生产类型生产计划的的种类
单件订货生产类型的生产计划还与其生产产品的复杂程度有关。
其简单产品如出口的轻工产品（鞋帽、服装等）
复杂产品的制造如重型机器制造业、船舶制造业、大型电站设备制造业等结构复杂的大型产品，但其行业分布面较窄，企业数量较少。
1．简单产品单件订货生产类型的生产计划。
⑴ 大日程计划
是以订货合同规定的交货日期，确定与该产品生产有关各部门活动的日程，如规定设计、作业计划管理、物资采购、产品制造、发运等部门的活动内容和起止日期。
⑵ 中日程计划。
它是根据产品生产具体要求，确定物资采购、外协件加工、工艺装备生产、工序作业等内容及日期的计划。
在编制产品生产的中日程计划时，应统筹兼顾、合理安排各种产品的加工顺序，作好生产能力与负荷的平衡工作，保证企业销售计划的完成和生产效率的提高。
⑶ 小日程计划。
它是将作业分解之后分配到工作地和作业者，并指明作业开始和完工时间。
各项作业只有严格遵守规定的作业日程，才能保证各工序的时间衔接，否则生产秩序就会混乱。
2．复杂产品单件订货生产类型的生产计划
复杂产品单件订货生产类型的产品，一般为结构复杂的大型产品，生产周期长，产品价值很高，生产数量少，一般为一台或几台。
它用户的订单陆续随机到达，企业要针对每一份订单编制生产计划，而且要在接到订单后和合同执行的不同阶段，由粗而细多次制定和修改计划。
三、成批生产类型(订货、存货生产方式)
成批生产类型与前两种类型相比，它包含的范围更宽，情况也比较复杂。同属成批生产类型，有些产品需求稳定，而且均衡；有些需求量变化大，而且规律性差。
一般是指成批轮番生产（也有人称批量间歇生产）。
一 成批轮番生产类型的生产计划特点
成批轮番生产类型的生产计划主要任务，是要在计划期内做好各产品在生产进度上的合理搭配和做好生产负荷与生产能力的平衡。
1．品种的合理搭配 品种合理搭配的原则有：
⑴ 首先安排企业的主导产品。
⑵ 同一系列或同一类型的产品尽可能安排在同一时段内集中生产。以减少同时生产的品种数，扩大通用件的生产批量，简化管理工作。
⑶ 精度要求高、技术难度大的复杂产品和一般普通产品及大型产品和中小型产品应合理搭配，以保证各类人员和各种设备有均衡负荷。
⑷ 新产品的投产要与生产技术准备工作、物资供应工作等衔接，不能造成各项工作的脱节。
⑸ 一般情况下，要保证生产过程的均衡性，以提高生产效率。
2．做好生产负荷和生产能力的平衡。
编制成批生产类型的生产计划是根据企业的年度计划（或生产大纲）和已到手的用户订单，确定各产品在计划期内各时段的产量和投入、出产日期。
计划初排出来后，要计算生产负荷，编制粗能力需求计划。通过粗能力需求计划与计划期企业实有生产能力相对照，调整负荷分布。以期实现负荷与能力的平衡。
二 成批生产类型生产计划编制方法
由于成批生产类型情况较为复杂，各企业在产品品种和结构上也有很大差异，这就要求我们编制日程计划时，要用不同的方法。
一般有定货点法、提前期法 (又称累计编号法)、制造资源计划法(MRP Ⅱ)、企业资源计划（ERP）等。

C. 什么单元的哪些参数可以有效反映系统生产能力平衡状况

生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。 生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划;另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的确切准备、分配及使用的计划。 一个优化的生产计划必须具备以下三个特征： 1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求； 2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化； 3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。 生产计划的任务 1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率； 3、作为物料采购的基准依据； 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平； 5、对长期的增产计划，做人员与机械设备补充的安排。 生产计划的内容 1、生产什么东西—产品名称、零件名称； 例：生产汽配行业的一种凸轮，名称代号：kj908 2、生产多少—数量或重量； 因客人订单需要10000只，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产10500只，方能保证10000只的交货量。 3、在哪里生产—部门、单位； 因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化是在生产的各个工序班组间加工，包括：铸造、锻压、车床、铣床、高频淬火、磨床、清洗等。 4、要求什么时候完成—期间、交期。 假如客人订单的交期要求在本月的20号，那么公司生产到完工应在20号之前完成，并且需要考虑物流运输的时间,以保证客户能在时限内收货。 编制生产计划的步骤 生产计划的编制必须遵循四个步骤 （1）收集资料，分项研究。编制生产计划所需的资源信息和生产信息。 （2）拟定优化计划方案统筹安排。初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。 （3）编制计划草案做好生产计划的平衡工作。主要是生产指标与生产能力的平衡；测算企业主要生产设备和生产面积对生产任务的保证程度；生产任务与劳动力、物资供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡；生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。 （4）讨论修正与定稿报批通过综合平衡，对计划做适当调整，正确制定各项生产指标。报请总经理或上级主管部门批准。 同时，生产计划的编制要注意全局性，效益性，平衡性，群众性，应变性。 生产计划排程 生产计划排程的安排应注意的原则 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急的产品，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 生产计划排程决策状况描述 生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划(Proction schele)指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图(Gantt-chart)形式给出。 排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间(flow time)相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响(如定单数量改变或中断)。 对某些生产类型(如jobshop)，生产计划排程需要对(潜在)瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型(如成组技术)，生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。 排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识(例如人员的可用性)。 生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供应商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到： ——计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量； ——交付给供应链下游设施的定单截止日期(下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客)。

D. 中卸磨操作如何做到“三大平衡”

正常操作时，要求做到：粗、细磨仓的粉碎能力平衡、选粉能力与粉磨能力平衡、烘干能力 与粉磨能力平衡。①粗、细磨仓的粉碎能力平衡听磨音，调节分料阀使粗细磨仓粉碎能力平衡，优化产质 量；磨机正常喂料时，若粗磨仓磨音过高，出磨提升机电流偏低，则增大喂料量；反之，则减小喂料量。②选粉能力与粉磨能力平衡通过细度筛析（出磨、回料、成品），用循环负荷和磨机产量 作图，找出磨机产量较高时的循环负荷值，作为生产操作控制范围。③烘干能力与粉磨能力平衡中卸磨属于烘干与粉磨一体的设备，其生产能力取决于烘干和粉磨两方面。一方面能力薄弱，势必影响另一方面能力的发挥。为此，主要做好的工作是：用分料阀调整好回料量，均衡人粗磨仓和细磨仓的物料量；调整好热风（温度和风量），使烘干的物料能适应粉磨需要。在正常情况下，废气温度能表明人磨热风调整得是否合适。气液相平衡主要体现了产品的质量及损失情况。它是靠调节塔的操作条件（温度、压力）及塔板上气液接触的情况来达到的。只有在温度、压力固定时，才有确定的气液相平衡组成。当温度、压力发生变化时，气液相平衡所决定的组成就发生变化，产品的质量和损失情况随之发生变化。气液相平衡与物料平衡密切相关，物料平衡掌握好了，塔内上升蒸汽速度合适，气液接触良好，则传热、传质效率高，塔板效率亦高。当然，温度、压力也会随着物料平衡的变化而改变。

E. 生产能力调节都有哪些因素

可由企业对生产能力加以调节控制的因素很多。从计划的观点看，可将这些因素按取得能力的时间长短，分为长期、中期和短期三类。
1、长期因素
取得生产能力的时间在一年以上的都可归入长期因素。它们包括：建设新厂、扩建旧厂、购置安装大型成套设备、进行技术改造等。这些措施都能从根本上改变生产系统的状况，大幅度地提高生产能力，但同时也需要大量的资金投入。应用这些因素属于战略性决策。
2、中期因素
在半年到一年之内对生产能力发生影响的那些因素为中期因素。如采用新的工艺装备、添置一些可随时买到的通用设备，或对设备进行小规模的改造或革新；增加工人，以及将某些生产任务委托其他工厂生产等，其中，也包括利用库存来调节生产的作用。这些因素是在现有生产设施的基础上所作的局部扩充。它们属于中层管理的决策。一般在年度生产计划的制定与实施中加以考虑。
3、短期因素
在半年之内以至当月就能对生产能力产生影响的属于短期因素。这类因素很多，如：
1）加班加点；
2）临时增加工人，增开班次；
3）采取措施降低废品率；
4）改善原材料质量；
5）改善设备维修制度。这能减少设备故障时间，提高设备利用率而提高生产能力；
6）采用适当的工资奖励制度，激发工人的劳动积极性，在短时间内提高生产；
7）合理选择批量。批量选择的不同会影响设备调整时间的变化。合理选择批量能减少不必要的设备调整时间，而提高设备利用率，即提高了设备的生产能力；
生产能力的短期调节因素是对现有生产设施利用的改善，都属于作业层的决策。
生产能力是指在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的组织技术条件下，所能生产的产品数量，或者能够处理的原材料数量。生产能力是反映企业所拥有的加工能力的一个技术参数，它也可以反映企业的生产规模。每位企业主管之所以十分关心生产能力，是因为他随时需要知道企业的生产能力能否与市场需求相适应。当需求旺盛时，他需要考虑如何增加生产能力，以满足需求的增长；当需求不足时，他需要考虑如何缩小规模，避免能力过剩，尽可能减少损失。