『壹』 某公司准备购入一设备以扩充生产能力。现有甲.乙两个方案可供选择，
某公司准备购入一设备以扩充生产能力，现有甲、乙两个方案可供选择，有关资料如下：
(1)甲方案需固定资产投资30000元，建设期为零，设备使用寿命5年，采用直线法计提折旧，5年后设备无残值，5年中每年销售收入为15000元，每年的经营成本为5000元：
(2)乙方案需固定资产投资36000元，建设期为零，采用直线法计提折旧，使用寿命也是5年，5年后有残值收入6000元，5年中每年销售收入为17000元，经营成本第一年为6000元，以后随着设备陈旧，逐年将增加修理费300元，投产时另需垫付营运资金3000元。
(3)该公司适用的所得税税率为25%，资本成本率为10%。
【要求】
(1)计算两个方案的所得税后净现金流量；
(2)计算两个方案的净现值；
(3)计算两个方案的静态投资回收期。
『贰』 如何提高企业生产能力
企业生产管理课程导学 企业生产管理是企业管理的一个子系统,企业战略目标的实现,企业营销策略的落实都必须靠生产管理来保证.产品质量保证,企业成本的控制等无一不与企业生产管理息息相关.日本公司汽车何以优质价廉席卷美国市场不是因为日本的技术和设备比美国公司先进,而是因为日本公司的生产与作业管理水平远远超过了美国同行.可见企业生产管理的重要性.与国外企业的生产与作业管理相比,我国企业在这方面的差距相当大.在我国企业中,普遍存在现场脏乱差,库存居高不下,定额残缺不全,生产计划粗糙等问题.我国企业生产作业计划管理,不仅在方法手段上与国外先进企业有很大差距,而且在观念上落后人家几十年.当国外先进企业在普遍推行以无缺陷的全面质量管理,准时生产制,柔性制造和职工自主管理为标志的世界级制造方式时,我国企业的生产与作业管理还徘徊在靠库存调节生产;靠检验保证质量;靠加大批量提高设备利用率;靠加班加点满足交货期要求的低水平传统管理阶段,这种落后状况亟待扭转.大家在日常的工作生活中肯定会有一些提高生产效率和企业经济效益的一些思考,但这些可能是零散的.通过对该课程的学习,能给大家系统提供现代生产管理的理论和方法基础,特别是如何发现,思考和解决生产管理中各种问题的视野,观念和方法.通过认真学习,大家可能会地发现在资源不变的情况,通过科学地计划,组织,指挥与协调,监控和考核,能极大地提高企业的经济效益.通过学习我们可以了解到最新的生产管理理论和观念,保持与世界生产管理理论与实践的同步.通过学习我们会很兴奋地发现计算机在生产管理中有着广阔的应用前景. 为了便于你更好学习该门课程,现将本课程的有关情况介绍如下. 课程性质与教学目的 本课程为广播电视大学专科企业管理专业的必修课(本科会计学专业的选修课),教学对象为开放教育专科企业管理专业或开放教育本科会计学专业的学生.本课程秋季开设,4学分,课内学时72学时.本课程为省开课. 通过企业生产管理课程的学习,使学员掌握企业生产管理的基础知识;掌握生产系统的规划与设计的基本原理和方法;理解新产品开发的策略,程序和一些先进的思想方法;掌握不同生产类型的特征,生产过程的组织,计划和监控;理解物资供应,库存管理,设备管理等基本理论和方法.通过该课程的学习,使学员了解一些生产管理的新思想,新理论,为改变我国生产管理的落后面貌打下一定的理论基础. 学习进度安排 下表的学习进度仅作为参考,你可以根据自己的工作情况,在时间较多时,多学习一些.你应该根据下列学习进度制定一个你自己的学习计划,这个计划不是为了给老师检查用的,而是为了较好地安排你自己的时间,使得工作,学习,生活都能兼顾.相关的辅导也可由各学习中心的辅导教师根据具体情况来安排. 学习时限(第几周完成)
『叁』 生产线怎么提升产能
产能全称为生产能力，笼统的讲是指在单位时间内生产的产品数量。产能直接反应的就是设备的生产效率，影响产能的因素主要有：设备故障、人员因素、物料影响及其他因素。
生产线产能提升项目如何运作
对于产能，首先应进行合理的分析，以上几点因素都应在产能分析的范围内，只有分析全面才能找到影响产能的根源进而提高产能、降低成本。
生产线产能提升项目如何运作
对产能现状分析后需要列明主要的问题原因，针对原因制定相应的应对措施和解决方案。对于问题亟待解决的企业、单位或者部门，最好以项目的形式将产能提升方案体现出来，综合人力、物力、财力运营项目以达到产能提升的目的。
生产线产能提升项目如何运作
项目的方案制作需要团队共同来商讨，在综合考虑产能低下原因的基础上，充分发挥现有资源，调动全体成员的积极性和智慧，制定相应的解决方案、奖惩措施等。
生产线产能提升项目如何运作
在制定措施时需要针对不同的因素提出对应的方案，如对于设备故障应设立故障考核机制，对于出现的故障分析责任落实到人，依据设定指标进行奖惩；对于人员因素应加强监管，严肃生产纪律，明确生产操作规范，对生产中表现较好、较差的人员应给予相应的奖励及处罚等等。
生产线产能提升项目如何运作
对于生产中存在的问题应制定“悬赏计划”，即鼓励员工对存在的问题提出改善方法，以员工提案的形式整合进项目，对产生实际效益的员工提案进行现金激励。
生产线产能提升项目如何运作
项目运行过程中定期总结，召开项目组人员及相关人员进行分析，对实施过程中需要调整的措施、方案进行必要的修改，对于不足及时补充。
生产线产能提升项目如何运作
数据的收集、统计与分析是检验项目成果的重要步骤，项目运作的成果会明显的体现在数据上即产能数据。实施过程中应进行阶段性的成果发布并对推动项目、提升产能的关键性人物、班组、部门进行表彰，对于消极对待、有损项目的人员应严格批评、处罚，以起到示范、激励的作用。
生产线产能提升项目如何运作
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产能提升项目在制定时需要明确目标即产能数据达到多少，在产能项目即将实施完毕时需核对实际的达成值，对比预期值并作出分析总结，然后制定接下来的工作计划或者是项目。
『肆』 如何提高生产线的生产能力
一个是提高工人的效率
要不就是延长工作时间，实行错班制
只要满足生产线的足够人手，保持生产线24小时运行
『伍』 提高生产能力的途径
1，改善设备的时间利用
2，增大设备的强度利用
3，增加投入生产的设备数量
4，充分利用生产面积
『陆』 怎样扩大公司生产力
生产力即生产能力,一般是用提高或降低形容,而规模才是扩大与减少.相应的规模对应相应的生产力. 我们可以说一台设备或一个人在一定时间内的生产力是多少,公司内所有的生产资源总和可以代表整个生产力,如年生产力为XX产品多少万台,/箱.等等 有一种很形象的说法,周扒皮的半夜鸡叫就是一种方法,只不过在当今社会并不适应而已,毕竟现在有法律的限制. 生产力是由生产资料和社会生产力所决定的，同时也跟个人的技术和社会文明程度也有一定关系。想要提高生产力，可以增加生产资料，但是如果想要根本解决的话，必须要提高社会生产力，来减少单位劳动时间，达到增加生产力的办法。 提高技能和提高认识的关键新技术，提高生产力水平的个人。员工必须有持续改善。提高良好的技术可以帮助实现工作杠杆。 以提高生产力，重要的是要考虑的宝贵资源。这些资源可能包括人的能力和技术。
『柒』 车间的生产效率一直很低，有什么办法可以提高生产能力
在当今市场竞争激烈、利润空间低的条件下，车间管理作用日益突出，强化车间管理，提高管理人员素质，保证食品安全和质量，提高生产效率，降低生产成本，是企业发展的当务之急。 ： 1、人的动作分析，简化工作过程。 2、生产线效率的计算，使用数据说话，使加工过程流畅。 3、 解放双手器具制作。使用小器具来提高效率。 4、设备的效率提升，用设备代替人工。 5、查找效率低的原因，从源头上去找问题。 6、设立奖励基金，生产快的和慢的，多的很少的，质量好和质量坏的分开档次进行考核。 7、临近下班提高产品单价和进行比赛机制。 8、设立进步奖项，谁做的快，进步快就相应的进行奖励。 9、设立平均产量，按照产量考核工时。 10，设立记件制度，把记件转换为工时。
『捌』 怎样提高生产线产能
为什么要把生产线拉长？可能性很多，产品功能的增加、质量检测的关卡增加、改变以往的生产方式、或者新材料的需要，这些都是可能因素。
如何提供产量？应该要注意生产线里的每一个环节的吞吐量，它对于输入的处理和消化力度是否因放缓了后续的生产环节而制约了整条生产线。必须找出“瓶颈”对症下药：如果是设备不足，就增加设备；如果是操作人员技术问题，就加强培训；如果是人手不足，就加人手。总归，找出制约的环节，逐一解决。
『玖』 如何提升焊装手工生产线的生产能力
通常，理想的生产能力应当与市场需求完全吻合，但实际上，实现生产能力的柔性化难以做到。奇瑞汽车股份有限公司某海外CKD工厂焊装生产线是按照海外工厂生产需求规划的手工生产线，其规划设计节拍600s/台，生产能力6件/h。该生产线共有27个工位，其中后轮罩4个，左右侧围2个，前后地板7个，主下线8个，前纵梁6个，其余分总成包括左右前轮罩、前围总成、后围总成、四门两盖为总成供货发运至海外工厂。在生产线设计制造完成后，由于海外工厂生产需求的增加，原6件/h的生产能力不能满足海外的生产需求，因此提升其生产能力便是亟待解决的问题。 产能提升改进思路 1.合理拆分工序，精确规划生产线 通过对该生产线的排查得知，主下线八个工位中，仅有车身骨架总成10工位能满足9件/h，其余工位都不能满足，因此重新拆分主下线的工序便可以提高主下线的生产能力。为了减少投资，我们在主线的最后端增加了一个点焊补焊工位，一个CO2气体保护焊工位，通过主下线间工位内部的工序调整使主下线具备9件/h的生产潜力（见附图）。 2.合理选择焊接工艺 车身骨架总成10工位是侧围总成与车身下部总成通过搭扣连接的预装工位，需要装配五个零部件，分别是左、右侧围总成（通过吊具上件），车身下部总成40（由滑撬转运输送至此工位）、前、后顶横梁总成（人工上件），并涂胶八条，人员定编两人，生产节拍250s/台。其生产节拍远小于400s/台（9件/h），因此增加该工位的工作量以平衡其他工位便可以使整个主下线的生产能力得到提升。由于该工位，需要吊装侧围，如果在此增加点焊工艺便会影响侧围的吊装，所以选择在此增加CO2气体保护焊。通过增加CO2气体保护焊工艺，其工位增加了58个CO2焊点/焊缝，其平均工时达到396s。 3.合理工艺布局，优化增加设备、工装、辅具 车身下部总成10工位是下部线的起始工位，其工作内容主要为：上件六个，分别是左、右前纵梁（人工上件），前、后底板（电动葫芦吊件并共用一个葫芦），左、右后门槛加强梁（人工上件），焊点总数为244个，人员定编四人，生产节拍600s/台。通过现场的测量工时得出，该工位现场实际的装配时间共耗时168s，其中上前后地板共耗时135s，所以仅用一个电动葫芦上件的工艺布局显然是不合理的，因此增加一个电动葫芦及吊具同时吊装前后地板总成，可以将其装配时间节省至45s，降低车身下部总成节拍90s/台。 4.减少分总成工位数量，提高外委、外协利用率 更多地利用社会资源，培养战略供应商，使之有效符合整车厂质量体系要求，从而减少分总成工位，提高总成供货比例，是减少投资、提高生产能力的有效措施。海外工厂的供应商就是公司本部的焊装车间，一般来讲，本部的生产能力都远大于海外工厂，本条海外生产线依托的母线生产能力为24件/h，因此提高母线的作业内容，减少海外工厂的作业内容可以大幅度提高海外工厂的生产能力。 5.增加操作人员数量，平衡作业时间和劳动强度 前期的规划设计中许多工位的人员定编不能满足调整后的生产能力，因此，为了使该工位能够满足生产节拍要求，增加操作员工数量，提高员工技能,便可以提高该工位的生产能力。增加操作人员数量，平衡工位内人员操作内容并满足工位内操作人员的平衡，这个平衡包括作业时间和劳动强度。例如车身下部总成30工位装件四个，分别是左/右后轮罩（人工上件），车身下部总成20（滑撬转运）、后围总成（人工上件），焊点总数为306个，焊钳八把，人员定编两人，生产节拍600s/台，通过增加两名操作人员使其生产节拍达到400s/台。在这个工位人工上件的件共有三个，分别是左右后轮罩和后围总成，这几个件都集中在车身的后部，就导致车身后部的两名员工中的一人要多上一次后围总成零件，造成工位内作业时间不平衡和劳动强度的不均。而通过工位内的多岗位技能培训，工位内人员轮岗平衡劳动强度，可以达到提升效率的目的。 6.平衡工序间节拍，消除瓶颈工位 目前，汽车行业的生产线多半是工序被细分后的流水化连续作业组合，是人与人、人与机协同作业的联合环境。由于分工作业，辅之机器设备，所以使操作难度大大降低，作业者的熟练度较易提高，从而一改以往高消耗低效率的局面。经过作业组合后，各工序间的作业时间在理论上，现实中都不能完全相同，这就势必存在人、机等待，及各工序的作业负荷不均的现象，造成无谓的工时损失。因此，平衡生产线节拍势在必行。节拍平衡，即对生产线的全部工序进行平均化，调整瓶颈工序作业负荷，以使各工序作业尽可能使用相近的技术手段及方法。 节拍平衡实际上就是消除瓶颈。每一条生产线都会有其本身的瓶颈，消除这些瓶颈，可以提高生产速度，在一定范围内提高产能，从而带动整条生产线和整个生产过程的效率和效益的提升。消除瓶颈的做法首先是对整个生产线进行逐工位的工时测量，按时间长短进行排序，将用时最长、又不能满足9件/h要求的工位定义为瓶颈工位;然后逐个对瓶颈工位进行时间分析，对瓶颈工位每一个工人的每一个操作步骤进行分析。看是否存在相互配合问题，是否存在等待的浪费，是否可以转移部分操作内容将其分解到其他非瓶颈工位。例如,车身骨架总成20工位共装件两个，分别是车身骨架总成10（滑撬转运）、顶盖总成（人工上件），焊点总数为143个+2条胶+4个CO2焊点，人员定编四人，生产节拍560s/台，通过将侧围及轮罩顶盖与后顶横梁等42个焊点移至车身骨架总成30工位，使其节拍降至385s/台。 结语 世界各地汽车销量的增长，预示了对企业产能提升的迫切需要。然而，产能的提升并不能盲目投资。如何以较低的成本、最快的响应速度、最有效的改善方法实现产能的提升，满足不断增长的市场需求，保障投资的收益也是需要考虑的内容之一。而前期的调研和分析规划合理的设计产能，且又具备产能的柔性化将是市场对企业新的挑战。
『拾』 如何实现生产能力与需求的匹配
服务企业在经营中可利用的生产能力是固定的，但面临的市场需求往往是季节性、周期性变动，即受限制的能力与波动的需求难以平衡，因此有效地利用能力常常是服务组织取胜的关键因素。为实现服务能力与市场需求的匹配，一般有两种战略方法：一是改变服务能力以适应需求的波动，二是通过营销策略改变需求以适应现存的供给能力。
一、服务能力的扩展与压缩战略
1.扩展现存能力。对许多服务企业来说，服务能力的限制因素是时间、劳动力、设备以及设施。例如律师、咨询师、理发和心理顾问出售的都是他们的时间，如果时间不能有效利用，利润将减少；如果需求过剩，时间也不可能被创造出来满足需求。设备也可能是关键的限制因素，如陆路或航空运输服务，卡车或飞机可能会使能力受限。对于有些组织，设施是关键的限制因素，如酒店的客房，航空业座位数量，教育机构教室和座位数量，餐厅餐桌和座位。扩展现存能力即不用追加新资源，只是人力、设施和设备工作时间更长、强度更大，暂时扩展现存的服务能力以适应需求。如临时延长服务时间、临时增加劳动力、临时增加设施与设备。在扩展现存能力时，会存在潜在的风险，即提供低质量的服务。服务的最高境界是使服务对象感到愉快，而且保持其他顾客愉快。奉行这样价值观和文化的公司，在面临是否延长其人力使用能力以致于使员工超负荷工作时，应该更容易而且更经常做出正确的决定。
2.增加服务资源与需求保持一致。通过创造性地改变服务资源，使企业服务能力与顾客的需求相匹配。如雇用临时工、外包服务、租赁或共享设施或设备、在需求低谷期间安排整修时间、交叉培训员工，以及改造或移动设施和设备。波音777客机就很灵活，其座位可以几个小时内被重新划分为一、二、三等以满足不同细分市场的需求，这是改造能力以适应需求的生动实例。
二、改变需求以适应能力战略
1.改变服务的供给。即根据一年中每个季节、一周中每天及一天中不同时刻改变服务供给。例如，加拿大温哥华的Whistler山是有名的滑雪胜地，在夏季提供开发和培训业务，因为此时滑雪是不可能的。航空公司甚至改变飞机上的设施以适应不同细分市场的需求，一些飞机上几乎没有一等舱，而在需要大量一等舱的航线上，大部分座位都被设置为一等舱。处于闹市区的酒店改变其供给，满足家庭这一细分市场周末的需求。上述例子都是改变服务供给和与此相关的利益，以适应顾客对组织资源的需求。实施改变服务供给的战略时，相关的营销组合变量如促销、价格和员工服务等也应进行相应变化以形成新的服务能力。
2.与顾客沟通。与顾客沟通，使其了解需求的高峰时间，使他们选择其他时间获得服务，以避免拥挤或等待。预先提醒顾客企业的繁忙时间和可能的等待将使企业和顾客双方受益。许多顾客服务电话提供相同的提醒，告知顾客他们需要等待的大概时间。那些不想等待的人可以选择等队伍不再那么拥挤的时候再回来或者通过访问公司的网站得到更快速的服务。对银行业的研究发现，那些被提前提醒银行繁忙时间的顾客会比那些没有被提前提醒的顾客更满意，即使当他们不得不等待的时候。
3.改变服务传递的时间和地点。一些企业改变服务传递的时间以更好地适应顾客需求。电影院在周末或假期人们休闲的时间向顾客提供日场电影，而在工作日则经常把场地出租给业务团体，这是在需求低谷期间改变服务供给的典型例子。
4.价格差异。在需求低谷时期一般的方法是服务打折，价格折扣的有效性要看市场需求曲线和顾客对服务价格变动的敏感程度。例如，商务旅行者比休闲旅行者的价格敏感度要低。对于酒店，在低需求的冬季降低价格几乎不能提高商务旅行者的需求，却能够吸引一些家庭旅游者和当地顾客。但过度使用价格差异战略来适应需求所潜伏的风险可能会很高，如会在同行业中引发价格战，使行业受损；会使顾客习惯于低价格，并希望在其他时间仍旧获得相同价格的服务，另外价格折扣对企业形象也会带来潜在的风险。
物流企业联邦快递化解服务能力与需求之间矛盾的作法更具创新意识。联邦快递容纳物流产业的无序，而不是试图改变和调整无序的需求，朝着“同一天服务，允许自由、不受限制的订单改变”的目标努力。当接到紧急和意外的客户需求，联邦快递所做的就是调整其能力以适应顾客需求的高峰和低谷，而不是调整顾客需求配合企业受限制的能力。这种为顾客服务的能力是依靠复杂的信息系统，包括卡车需求、装载和传递的进度、前台员工和以顾客为中心的文化的支持。通过使用技术、人力和系统，公司使得顾客变动的需求与受限制的能力相匹配，企业成为赢家。