医院设备科长该怎么当好

1. 医院设备科主要干什么

千万不要去黑龙复江二制级综合医院设备科，虽然国家有二级综合医院评审标准，但是绝大多数二级综合医院都不重视设备科，因为设备科技术人员懂得医疗设备，是院长买设备得回扣的绊脚石，甚至都没有正规设备科，科长的位置也不会让你懂技术的做。国家二级医院评审时找人走关系，走后门，给评审人员上些钱，或者弄虚作假，国家二级医院评审就过去了，这些事情无人管，国家也不查，也可以说不认真查，敷衍了事。

2. 如何当好一个科室主任

作为医院的中层干部，既是医院的中流砥柱，也是医院上下连接的纽带，既是科室的技术骨干，又是学科带头人，如何提高自己的管理能力，管理好科内人员，搞好科室工作，是常萦绕在我心头的问题，追求与梦想常闪现在我的脑海里。今年，医院为提高中层干部的领导和管理能力，不失时机地举行了两期干部管理学习班，介绍国内外先进的医院管理模式，使我在更新管理理念和探索管理方法模式上受益匪浅。我相信只有不断勇于实践和总结经验，用心工作，梦想才会实现，努力才会有所收获。
一、用心的服务才是自觉的服务。我觉得只要用温暖的心，切实解除患者的痛苦，用心去做好自己应该做的事情，成绩总会出来，病人总会理解和肯定的。作为科室主任应有带领员工真诚服务于病人的能力、魄力和感染力。首先自己要深入病房，掌握病情，倾听病人心声，做出榜样，这是取得病人信任、建立和谐医患关系、杜绝医疗纠纷和事故的良方。我很欣赏中国移动公司提出的服务理念：“沟通从心开始”，就是凭着这种新的服务理念和员工的真诚相待，中国移动创造了今天骄人的成绩。我们应该从中得到借鉴。
二、以医患沟通为基本要素的现代医学模式，要求科室主任不断探索、掌握并培训每一位员工有关沟通的技巧和有效的医疗告知技能。我认为医务人员在掌握原则的情况下注重与病人的情感交流是非常重要的。情感沟通胜于语言，采用多种方法和手段引导病人以健康的心态对待疾病，用耐心而恰当的解释告知病人及家属详细的病情，会消除各种不必要的误解和隔阂。我认为告知和签署文书要择时、择人、择情，真正做到“己所不欲，勿施于人”。
三、作为科室的负责人，我在实际工作中总有知识不足的感觉，因此一直有学习的渴求。最近我拜读了全国优秀院长细目和医院管理者陈曙光编著的《如何当好医院中层领导》，反复阅读、理解并在实践中求证，结合今年两期的干部管理学习班的加深理解，深感自己的管理体会又有了进一步升华。中层干部不断提高自身的管理能力和业务能力是非常必要的，所谓“勤于思则理得，勤于行则事治”，勤奋和进取是成功之本。有道是：要用德行立威，学识增威，才能取威，诚信出威，情感升威，成绩显威。
四、一个公认成功的科室管理者，还要配合医院制定和执行各种医疗服务流程。抓住了科室医疗作业流程的质量控制，也就抓住了医疗质量管理的重点。如能恰当地引入ISO9000等质量管理标准，将使医院管理工作更加具体，更加落实。
五、作为临床科室负责人，与护士长的良好配合和默契工作，将使科室管理水到渠成。

3. 设备科管理工作如何做好

设备科很清闲的,当然有机会上网
设 备 科 职 责
一、 在院长和分管院长的领导下负责全院专的设备维属护、采购及管理工作；
二、 编制医院年度设备需求计划并组织实施；
三、 本院所有设备均由设备科负责办理申请汇总、报批论证、调研谈判、合同批复、购买验收；
四、 搞好设备保养工作，使其减少故障，增加使用寿命，保证医疗质量，提高经济效益；
五、 提倡科学修理，杜绝野蛮操作，避免故障扩大；
六、 及时收集归档各种使用维修资料，建立健全各种仪器设备资料档案；
七、 及时了解医院建设、经营的需要，经济、合理地采购设备,保质保量地完成采购任务,保障供应；
八、 建立、健全各项设备管理制度，实行设备管理科学化、规范化；
九、 负责检查、监督各科室的设备使用情况,给予指导，提出整改建议和措施

4. 怎样当好科主任

尊重别人
科主任一定要记住一条真理：天底下，没有任何人会心甘情愿受人支配、受人控制。你当科主任，别人（尤其是年龄、年资和你差不多的人）当你的下级，这是机缘，而并不意味着你就比别人能耐大多少，或许你还有许多地方不如别人。所以你千万不要趾高气扬，一定要谦虚，要尊重别人，尤其是要尊重和你年资差不多的医生，否则没有人会真心服你。
抓好人
科室大，管理的难度也就大，但并不是说大就管理不好，关键是要抓好人。不要什么都掌握在自己手里，要发挥好副主任的作用，发挥好护士长的作用，发挥好骨干的作用，层层抓落实，这样上级政策和你的意图就能得到良好的贯彻执行。在科室管理中，科主任的很大一部分工作就是力图让一切保持适当平衡。因此，在科里不要对人好的好，孬的孬，把下级医生和护士分成三六九等，否则你是在给自己出难题。总之，作为科主任，光有精湛的医疗技术是不够的，要把同科室内部、科科之间、科院之间、医患之间的沟通放在重要地位。
管细节
科主任是最底层的管理者，要在细微之处体现科室管理，凸现“无微不至”的工作理念。院领导要抓大事，科主任要管细节，细节决定成败。如果一个科主任一年下来连自己科室的几个关键数字都说不清楚，那是非常不应该的。
以身作则

“自身正，不令而行；自身不正，虽令不从。”人难免有私心，偶尔利用科主任一职为自己图点儿方便，这也无可厚非，但不要私心太重，私心一重，说话就没有号召力；话说得越漂亮，越有人在你背后戳你的脊梁骨，甚至会有人故意在公众场合揭你的短。科里年终评先进，一般的可是一年才个把指标，因此不要完全依照票数，否则你这个科主任就可能年年得先进，因为职工投其他人的票是分散的，而投你的票却是相对集中的，假如你年年笑纳，你将成为“光杆”主任。
制造快乐
如何使科室全体成员快乐地工作、学习和生活是最重要的。科主任要在科室里尽可能地制造快乐，培育“关爱”文化。科主任亦师亦友，不要认为工作就是可是管理的全部。科主任和科室成员工作之余小聚、休息日结伴出游，不仅能放松身心、陶冶情操，而且能增进相互间的了解，使感情融洽，从而培育良好的人际关系。
造就专家
科主任要把学科建设放在重要位置，学科建设若失败，科主任的全部工作均失败。大医院的科主任要在科里造就一大批游刃有余的专家，而不是一大批什么都会一点儿的杂家。因此，科主任要尽量争取让高年资的医生通过大量的反复训练真正成为某一方面的专家。倘若普外科一年有500例胆囊手术，分散给所有的普外科医生做，每人一年也就一二十例。但如果集中到两三个人去做，几百例的训练与只做一二十例的效果就会大不相同。
不要用己之长比他人短处
指出别人的短处时，不要老是拿自己的长处打比方。比如说：“你一年才写一篇论文，而我一年写了三篇论文。”这不仅伤害了下级医生的自尊，而且有标榜自己之嫌。科主任要经常念人之功，真诚谅人之短，积极用人之长，善于励人之志，才能在自己周围创造一个和谐、融洽的环境。
尽量自己化解矛盾
科里出了问题，尤其是职工对你这个科主任产生了矛盾和误会，自己能处理和化解的，一定要自己处理和化解，不要动不动就把问题和矛盾捅到领导那儿去。在领导面前数落自己下级的不是，那样不仅给上级领导增添了麻烦，而且会把事态扩大，使你的下级对你产生更深的误会甚至是怨恨。要知道，人家别的科室都能和谐相处，即使有矛盾也能自己消除，就你科里老出事，而且一出事就弄得满城风雨，老要领导出面解决，这除了说明你这个科主任无德无能又能说明什么呢？（作者单位是南昌大学一附院）（摘自健康报）
如何当好医院科主任
医院工作要上去，必须把科室工作抓好，必须调动医院每个人员的工作积极性。科主任的工作方法与自我要求，是搞好科室工作的关键。本文就这一问题谈几点看法。
（一）大公无私，关心集体，关心他人
科主任有一定的权力，同样地也有着一定的义务。私心杂念较重的人，当上了科主任，必然利用权力为自己服务，如外出开会，确定科研项目，奖金分配或财务方面的问题等。因而，科主任首先要大公无私，处人处事公正廉洁。这样在科室中批评别人，人家才服气。科主任做的很多工作，其他人是看不到的。一年中科主任究竟有多少次加班加点，谁也统计不清。一个科室不论人多人少，是一个集体。科室在医院中有很多活动，如文娱节目演出，爱国卫生等等。它反映一个科室的集体力量，集体的智慧，集体的荣誉。科主任应关心这些工作，把它们做好。科室人员总有这样那样的问题，科主任应关心他们，给予帮助。尤其是职称晋升，增加工资，解决住房，外出开会、进修，写科研论文，谈朋友等等，科主任应为每位人员创造条件。解决不了的，要分析原因，做好思想工作。
在科室工作安排上，科主任应吃苦在前，享受在后，重担子先挑，没有名，没有利的事情带头去做。
（二）工作能力科主任要有一定的工作能力，包括行政能力、业务能力、交际能力、号召力、组织能力、语言表达能力、写作能力等。
科主任的能力几乎是每个人都具备的。锻炼是十分重要的。首先是肯想，再是肯做、肯出力。不断总结经验，不断提高，几年科主任当下来一定越当越好。
（三）事业心业务科室的科主任，均有自己专业内容。科主任应该在业务上有一定的成绩。这样便于把本科室的医疗、教学、科研工作搞上去。科主任有大量的行政事务性工作，上班时很难挤出时间来看书。下班后应辛苦一点，阅读有关文献杂志、参考书，了解专业发展的行情和最新信息。带领全科人员开展新项目。
（四）责任心在医疗教学科研上作出成绩固然重要，但更重要的是减少医疗纠纷，杜绝医疗事故；不能有用电、用气、用水的事故，不能被偷被盗。除各项工作职责分明外，科主任应该有很强的责任性。往往多看一眼，多问一句，多检查一遍，严重的差错事故就可以避免。节假日容易出事，更应多费一点心。
（五）科主任的榜样作用医院各科室工作，要求不断提高医疗质量，改善服务态度。医务人员必须衣帽整洁，语言文明，给病人一个良好的印象，一种信任感。主任要以身作则，成为科室人员的榜样。试想主任上班时叼着香烟，怎么能把科室建成无烟门诊、无烟病房、无烟实验室呢？
（六）实事求是当前有不少人弄虚作假，花言巧语骗取领导、骗取群众、骗取病人的信任。甚至谎报数字、编造文章、写假病历...。作为一个科学工作者、一名医务人员，必须实事求是。老老实实一时一事，可能会吃亏，但长期在一个单位、一个科室工作，领导和群众是了解的老实人的，是不会吃亏的。科室提倡实事求是，树立以诚信为本的良好的风气。
（七）谦虚谨慎科主任在医疗、教学、科研方面作出一点成绩来是份内之事，用不着骄傲，更不必自我吹嘘。取得了成绩，是自已个人的努力的结果，更有领导的关心，职能科室同志的帮助，全科同志的支持。科主任应该经常反省自己的不足之处，虚心向别的科室、别人学习。
二、科室工作的基本方法
（一）形成一个领导核心。
科室要形成一个以科主任主要负责，以付主任、支部书记、科秘书、护士长、技术组长等人员组成的领导核心。科室工作首先要领导核心统一思想，包括科室人员调动、工作分配、开展新项目、奖金分配、科室出现问题的处理等。
领导核心人员之间在开会或个别交换意见时可以无话不谈。但对科室其它人员讲话要注意方式方法，该讲的讲，不该讲的，不要讲。如果科主任与科室人员在某一问题上意见不一致，核心小组其他人员应协助科主任做好工作。
（二）科室工作应有一个远期规划和近期目标。规划包括科室的建设、需要增加的人员与设备、开展的新项目、要求达到的质量水平等。
近期目标指在近期若干时间内要做的事情。
（三）科室人员须职责分明，分工明确。
（四）各项工作要有规章制度，更要有检查督促制度。
（五）奖惩分明：奖励有科务会上表扬，上报医院职能科室表扬与奖励。惩罚：包括个别谈话进行批评教育，科务会上批评。奖惩与科室奖金二级分配挂钩。
奖金的分配与发放，是科室工作激励机制的重要组成部分，与每个人员的切身利益有关，也是科室工作最容易产生矛盾的一个环节。奖金分配必须体现多劳多得。我们科室九三年起施行的计分法奖金定量分配是一种行之有效的方法。奖金计算好后，可采取公开发放、模糊发放和半模糊发放三种方法。公开发放，列出奖金分配名单后，发放奖金时有关人员在奖金发放名册上签字，其他人拿多少，看得清清楚楚。这种发放法容易引起人员之间奖金攀比。模糊发放法，即以红包的形式发给各人，相互之间不知道。____年我们科采用了半模糊发放法，奖金计算分配由核心小组人员共同参加，不是科主任一个人说了算。然后奖金装入信封中，发给每个人。规定不能打听别人奖金多少，亦不能将自己的奖金告诉他人，否则扣发下个月的奖金。这样，奖金分配既比较理，又避免了各人在奖金金额方面的攀比。
（六）科室工作忌讳二件事：一是矛盾激化，即科室领导与科室人员或科室人员之间发生争吵。二是自由主义，有事会上不讲，当面不讲，背后嘀嘀咕咕。
科室内人员之间争吵，肯定会影响工作，同时对科室的形象，科室给病人的形象都会产生不良的影响。处理矛盾激化与争吵的最佳办法是矛盾冷处理，即等发怒人心态平稳后再与之进行个别交换意见。
三、科室领导与医院领导之间的关系
（一）科室要按质、按量、按时完成医院布置的任务。
完成医院布置任务的好坏，反映一个科室总体的能力，尤其是反映科主任的能力。工作任务经常完成得较好的科室，医院领导对科室就有一个好印象，建立一种信任感。科室要人、要物，容易得到医院领导支持，能为科室的发展创造一个良好的条件。
（二）科室领导应该主动向医院领导和职能科室汇报工作，争取对科室工作的支持。照理讲，上级领导应深入科室，了解科室工作情况，存在的问题，帮助解决科室工作困难，在人力、物力上给予支持。但在现实情况下往往难以做得到。因此，作为科室领导要主动向上级领导汇报工作，有时要解决一个问题，汇报一次是不够的，要求汇报二次、三次、甚至十次、八次，只要提得正确，最后领导还是会帮助解决的。
切忌在科室中散布领导不支持，或已向领导禀报过了，领导就是不同意等言论，这不仅会影响科室人员工作的积极性，也只能反映科室领导本人的无能。
（三）上级不支持的事，首先从科室方面找原因。科室希望医院领导支持的包括人和物两方面。人员方面包括毕业生分配，调进调出。物的方面包括购买新的仪器设备，增加房屋面积或改善工作环境等。科室提出来后如领导不予解决，首先应考虑到领导在目前是否有解决这一问题的能力和可能性；二是科室是否已把这件事情的重要性向领导讲清楚；第三，提出的问题本身是否合理？从这三方面考虑分析，确实领导应该而且可以解决的问题而暂时不予解决，主要原因是科室本身向领导积极争取，主动汇报不够，问题没有讲清楚。
不一定都适合我们医院的实际情况，但都是医院，都是科主任，在管理上总有相通之处，当然这也是一个仁者见仁，智者见智的事情，无论如何，都希望多少能引起科主任们的共鸣。

5. 如何做好医院设备科建设管理工作

概述
医院信息系统（Hospital Information System简称HIS）是一门容医学、信息、管理、计算机等多种学科为一体的边缘科学，在发达国家已经得到了广泛的应用，并创造了良好的社会效益和经济效益。HIS是现代化医院运营的必要技术支撑和基础设施，实现HIS的目的就是为了以更现代化、科学化、规范化的手段来加强医院的管理，提高医院的工作效率，改进医疗质量，从而树立现代医院的新形象，这也是未来医院发展的必然方向。
为了满足我国医院发展的需要，为了使祖国医学早日与世界科技接轨，大连汇源电子系统工程有限公司集中了大量的人力和物力，借鉴国内外HIS的先进经验，并结合国内各家医院的传统管理模式和实际需求，开发了该医院管理信息系统， 2001年《汇源医院管理信息系统》被大连市信息产业局认定为软件产品，该产品是真正适合我国国情的医院管理信息系统，是唯一能在中国境内与IBM医院信息系统解决方案平分天下的有自主知识产权的医院信息系统。

系统设计概述

该系统的实施将在整个医院建设企业级的计算机网络系统，并在其基础上构建企业级的应用系统，实现整个医院的人、财、物等各种信息的顺畅流通和高度共享，为全院的管理水平现代化和领导决策的准确化打下坚实的基础。该系统具有成熟、稳定、可靠、适用期长、扩充性好等特点，可以根据各医院各自的特点度身制作。该系统已成功地运行在普兰店市第一人民医院、庄河市第一人民医院、大连市中山医院、盖州市中心医院、蓬莱市人民医院、丹东市中医院、抚顺市中医院、铁岭中医院、铁岭县医院、黑龙江省呼兰县中医院、大连大学附属医院、瓦房店第一人民医院等一系列三甲、三乙、二甲等医院，为各医院取得了良好的社会效益与经济效益，同时也受到客户的广泛好评。
应用软件功能
（一）、医院各职能部门微机配备表
整个系统由一台服务器和若干台工作站构成一个网络，各个子系统在网络上协调运行，部门间业务查询灵活，又提供严格的权限控制。每个子系统提供一个公用查询功能，每个子系统在此功能下只能使用它有权调用的功能。网络间共享的数据是实时的，避免造成部门间数据不一致的现象。
（二）、医院管理子系统功能视图
医院管理子系统（HIS）通常包含门诊、住院两部分，而管理的主线则为药品和收款金额。
1、视图说明：
以上为医院的各职能部门的功能视图。方框内的部门为配备计算机的部门；平行线内的部门为医院内相关部门。各部门间传递的是数据信息。由于人事科、总务科等相对功能独立，所以未包括在内。
2、功能详细设计见附录
硬件平台系统设计
硬件是系统实施的基础，在设计方案中，我们考虑到系统实施的各种要求及特点，同时兼顾医院的实际情况，硬件选型时必须符合系统需求，兼顾系统性能，以性价比最高为原则，使系统达到最优、也最经济的方案。
1.服务器（SERVER）
主服务器是系统的心脏，系统中所有工作站都必须与其进行信息交换，所以必须保证其速度快、稳定、质量可靠。
2.工作站（WorkStation）
工作站的选用是以保证网络的高速度运行、高可靠性为标准。同时考虑到医院的具体实际情况，达到系统的要求并为医院自身节省有限的资金。
3.打印机（PRINTER）
我们选用打印机主要以打印速度快、耐用、运行成本低为主。世界著名的打印机生产商产品完全符合其要求。
4.配电电源（UPS）
电源中断时，如果网络正在运行，可能导致数据丢失、设备损坏从而造成无法弥补的损失。因此，必须保证机器的不间断运行，但仅能提供一段很短的时间，并发出警报。
网络设计
医院管理系统是一个综合性的系统。因此，在设计方案中，大连汇源电子系统工程有限公司考虑到管理面广、部门多、信息交换要求及时等特点，同时兼顾医院的实际情况，网络采用国际标准的星型的网络拓扑结构，其具有扩充灵活、维护方便、运行稳定、互连性好、性能价格比合理等特点，是计算机网络系统采用的最优、也最经济的方案。
1. 综合布线
缆线是计算机网络的生命线，是传送信息的动脉，线路如因质量问题而造成损坏，将会使网络全部瘫痪，而停止工作。因此，我们在设计中采用楼宇自动化的综合布线方案，严格按照综合布线的技术要求，以此提高线路的质量和稳定性。同时可用于语言传输，便于用户自由选择，根据现场情况，线缆可连接于RJ-45插座于墙面上，也可用RJ-45插头直接连工作站,这样便于维护和扩充
2. 网络设备
网络设备主要是交换机（Switch HUB） 和集线器（HUB） ，它们是连接主服务器和工作站的中间设备。交换机（Switch）是网络中的核心设备，它提供服务器、工作站之间的交换式的快速连接，网络中还有一个硬件设备，就是网络适配器，又称网卡，用于连接每一个工作站与线缆。因为网卡是每一个工作站与网络连接的主要设备，为了使工作站稳定的工作，兼容性好、可靠性高的网卡是一定要保证的。
3.网络管理
我们使用以上的网络方案是为了充分利用网络资源，便于管理与维护。在规划中我们使各工作站不互相依赖， 但又互相联系。即一个工作站的运行状态的好坏并不影响其它工作站的正常运行，提高了网络的可靠性。
数据库系统和系统管理平台
1、 数据库系统
医院管理信息系统因其数据量巨大、实时性强，所以在数据库系统选型时必须选择高效、稳定的大型数据库系统。
2、 网络操作系统
网络操作系统是网络硬件设备基础上的一层软件平台，没有网络操作系统将不能构成合理的计算机网络系统。 网络操作系统是网络的重要组成部分，因其稳定并与数据库系统配合紧密。
工程服务
1.网络安装
大连汇源电子系统工程有限公司负责网络工程安装，遵循EIA/TIA568B布线标准，安装内容如下：
● 提供网络拓扑设计图
● 安装服务器及网络适配器
● 安装工作站及网络适配器
● 安装Switch HUB 、HUB
● UTP 及所有接头
● 安装服务器网络操作系统
● 安装工作站应用软件
2.网络调试
按照标准调试每一个节点，保证每一个工作站能正常运行，并进行严格的安装后测试，减少每一个点的不良隐患，使网络能稳定的运行。
3.网络管理
大连汇源电子系统工程有限公司在工程完工后，保证定期派工程技术人员对网络进行管理和维护，定期对使用人员提供技术指导。
培训服务
1.网络系统管理人员培训
网络管理人员是高级操作人员，网络正常运行必须由网络高级管理人员随时维护，因此对高级操作人员要求有一定的网络知识及网络维护水平。本公司提供对网络管理人员为期两个月的技术培训，使其达到能独立维护保养网络的能力。
2.工作站管理人员培训
工作站管理人员是维护管理应用系统软件的中级人员，必须能够管理整个系统及各部门子系统的衔接和调用。本公司对中级人员提供30天的培训，使其能够了解各部门子系统的调用，及时为各部门提供维护和系统的正常运作。
3.工作站使用人员培训
工作站使用人员培训是单机工作站的操作人员，只能了解本部门的子系统的操作，不必也不能接触其它子系统，本公司提供30天的培训，学习单机单系统、本部门的相关操作。
系统维护与支持
大连汇源电子系统工程有限公司提供用户网络及硬件设备一年质保，软件系统自交付使用后一年内免费维护。对网络和软件系统提供终身技术支持，我们承诺并保证24小时时刻响应用户的呼叫，及时提供完善周到的技术支持和服务。

6. 医疗设备要怎么管理

医院医疗设备管理必须要有进行效益控制的意识，制定合理的医院医疗设备维专修保养计划并落实到属相应的责任人，做好医疗设备的记录和证照管理。在医院医疗设备管理工作中，要建立其固定资产总账、明细分类账、科室明细账及固定资产卡片，因为此项工作繁琐，且容易出错，所以大部分医院会采用专业的保力医院医疗设备管理软件的设备资产管理系统，提高工作效率，保证账目登记的准确性，同时还可以通过系统提供各类账薄、报表等可以对单位的固定资产进行全面分析和评估。

7. 我是做医疗器械销售的，我到医院设备科怎么开场白

我从事过医疗器械相关行业，尽管没做过销售，但经常和销售同事接触，有些意见你可以参考下：
你所在的公司应该就是直接接触院方客户的小代理商，鉴于你刚入职，
首先要做的就是尽快熟悉所卖产品的相关知识，主要是仪器的一些功能参数，优点，拿厂家的宣传册多记下就好了。
其次，根据自己所卖的产品，定位自己的潜在客户，例如你说公司有检验设备，对应的肯定是医院的检验科，同时注意下所卖设备在行业中的地位：低端，中端或者高端？（三甲以上医院不会考虑国内的低端产品的，而太高端的产品，小院也买不起）这样有助于你尽快梳理所在区域的符合自己的客户。建议按照三甲或三甲以上，一级二级，民营医院这样来分，筛选出适合自己的客户。
第三，然后要做的就是去各个医院摸意向了，还是举检验科例子，带上自己的产品宣传单去潜在客户那里摸底。先去检验科，查看科室设备的情况，用的什么牌子，用了多久，是否有意向要购买新的，见见科室主任，介绍下自己的产品，留个名片，只要有购买仪器的意向就要继续跟进，拉关系，吃饭，洗澡等，你懂的。然后是医院的设备科，采购一般都要通过这个科室，所以也要去拜访下设备科长，也可以问点采购意向的东西。（这个是销售最重要的环节，过程中，抓住关键人，就是说话顶事的人，一个是科室主任，他主要提供采购意向，一个就是设备科长，仪器进入医院必经过的此人之手，有时候还有院长之类的，看情况而定。总之，可以利用各种各样关系去达到目的，当然要成功一般是要许诺一定的好处的，你懂的）
第四，拜访客户的同时，也要注意自己的竞争对手的动向，比如他们拿什么产品跟自己竞争，他的仪器跟自己的比较如何，价格如何，他的回扣，他关系等等一切，知己知彼，方能xx不说，也好有的放矢。
最后关于你实际提出的那个医院的问题，既然以前卖过仪器的医院，说明以前业务员关系不错，最好能请教下以前那个业务员有关这个医院的一些情况，比如主任，科长的爱好，禁忌等等，然后你可以借这个业务员的名义进去认识院方的人，这样会顺利的多。

8. 怎么当好科主任

当好科主任,需要具备一定的素质。科主任既是管理者,又是被管理者;既是"教练员",又是"运动员";既是学生,也是老师;既是学科带头人,还是技术带头人;既要承担医疗、科研、疗养服务等技术性工作,还要负责行政管理工作;既要重业务,还要抓管理。总之,对科主任的综合素质要求相当全面。

一、从管理层看科主任
院领导是决策者，科主任是管理者，员工是执行者。科主任是医院管理的承上启下者，对上要不折不扣地执行领导的决策，对下要带领员工完成科室的工作任务。科主任之间是同级关系，要相互支持、协作、尊重，共同完成目标任务。
二、从担当角色看科主任
1.科主任是管理者：要将院领导布置的任务，有计划、有组织、想方设法地实施，并做好各方面的协调工作。
2.科主任是领导者：要指导和带动科室工作，提高员工操作、服务技能。
3.科主任是教练者：科室人员工作能力的70%是在实践中得到锻炼的，要使科室人员有较高的工作绩效，科主任就必须是教练者，是带教老师，要以身作则，掌握别人不会的本领。
4.科主任是创新者：要走在创新的前列，在医院总目标的前提下对科室的工作流程要有所创新，这样科室才能不断发展。
5.科主任是绩效者：绩效是科室的共同体，科主任不是高高在上、指手划脚的“官”，而是科室员工的绩效伙伴，与员工共同完成院领导下达的任务。
6.科主任是合作者：科主任之间是合作伙伴关系，科室之间是相互支持、协作、依赖的关系，不是上下级关系。当遇到矛盾时，应相互协调、宽容、理解，达到和谐的目的。
三、从“必须做到”看科主任
1.科主任必须始终与院领导保持一致。在科室建设上，应该在医院总体要求下，按照院领导的意图，有一定的建设性发展思路。对领导应真诚、坦率，反映问题不带条条框框，不应有片面性，要如实反映基层情况并提出主导看法供领导参考，当好参谋。
2.科主任必须是一个好的组织者。要具有一定的组织能力，对科内的大事小事都应该较好地安排落实，检查到位到人。对工作要果断利索，不得拖拖拉拉，有说干就干、要干就干好的作风，解决问题主次分清、急慢分明。对院领导及各职能部门布置的工作一定要完成，切不可阳奉阴违。
3.科主任必须既是科室的绩效者，又是节约者。要有一定的权威性、凝聚力、向心力，把科内员工紧密团结在一起，大事讲原则，小事讲风格，形成团结活泼的新局面，共同完成科室目标任务，用我们的技术、威信、服务把病人吸引过来、留下来，创造效益。
4.科主任必须是优质服务的模范。一个科室服务风气的好坏，与科主任、护士长有一定关系。病人不分贵贱、贫富，都应视为我们的服务对象。要耐心、细致、周到、沟通到位，使病人求病而来满意而归。
5.科主任必须办事公平公正。对科内的奖励、处罚、评奖要公正，见荣誉就让，奖罚要分明，奖励要照顾到方方面面。
6.科主任必须是学科的领头人。业务技术必须过硬，要严格把好业务技术关，尽量减少或不出医疗事故及医疗争议——这是科室工作根本之根本、关键之关键。在人才的使用上，要看准苗子，大胆使用，特别对有发展前途、肯上进的青年医护人员，更要大胆放手，但不放眼，要引导他们培养高尚的医德、做人的艺术。
7.科主任必须是院领导与员工之间的桥梁。应不折不扣地把院领导的声音、意图及时详细地向员工传达、落实。当员工对院领导看法有分歧时，科主任既不该做员工的尾巴，支持或共鸣某些不满情绪，又不该忽视员工的合法要求而不去为员工说话，应向领导讲清问题，供领导制定决策时参考。
8.科主任必须在一定范围内有职有权。如采用怎样的方法去实施激励机制，怎样奖罚分明，怎样调动员工的工作激情，院领导应给予科主任一定范围的“自治”权，以提高科主任的积极性、权威性。

9. 怎么做好医院设备管理

医院设备管理是医院管理的一部分，对设备进行规范化、制度化、科学化管理，可以减少丢失和浪费，提高设备的利用率和完好率，直接降低企业运行成本，使其发挥更大的效益。所以设备管理是一项琐碎而繁杂的工作，是很不容易做好的一项工作。

保力医疗设备管理系统是以医院的各种医疗设备作为管理对象，建立起科学的、功能完善的信息管理系统，对医疗设备进行全生命周期的动态管理，实现设备定期的质量分析和效益分析，从而为医院的医疗和管理工作提供更好的服务。

同时，通过信息化手段加强设备使用科室与设备处的工作联系，提高设备的采购、库房管理、维修、计量、报废等工作的工作效率，节约管理成本，提升管理水平。它主要包含以下几个方面的功能：

1、先进的设备进销存管理：

支持多级仓库、部门从采购计划、申请、采购到库存的全流程无纸化管理。为提高工作效率，系统支持多种条码打印以及PDA识别、盘点功能。

2、完善的固定资产管理，助力医院创优评级：

通过资产卡片的建立，院领导能随时查询和掌控全院的固定资产，在建立设备资产卡片时，记录和关联与设备相关配件、操作手册、技术文档等;同时通过对企业注册证、经营许可证、企业许可证“三证”的管理，提醒各证的到期时间，从而有效的控制风险。除此之外，还针对需要“强检”的设备进行计量管理功能，可有效的配合计量管理部门工作，并能快速的完成台账处理。

3、科学的资产效益分析：

通过对设备进行效益分析，为院领导在做采购决策时提供参照依据。系统能有效管理设备实际产生的效益(直接效益可通过定期录入或通过接口自动计算、自动计算折旧、自动提取此设备的维护、维修费用、以及通过相关功率计算耗电耗水量等)，并支持效益图形展示，让医院领导对全院设备效益分析有完整、直观的了解。

4、流程化、人性化的设备养护及维修管理：

设备的维护维修费用对医院来讲，常常是一笔糊涂帐，因为没有体系化的管理和分析，通过保力系统，可以对设备的养护、维修进行全流程化、全电脑化的、人性化的管理，院领导可轻松掌握全院各科室设备的维护、维修情况，以及通过对设备的故障率进行分析，为将来的决策提供参照。

另外，可对设备进行有效的监控和提醒，对定期需要保养的设备进行主动提示，从而避免因忽视期保养引起的设备故障，让设备科轻松的管理全院设备的使用、养护和维修状态。保力医疗设备管理系统的特点是以设备的全生命周期管理为核心，以采购、库管、运维、绩效考核为主线，通过先进的“协同工作流引擎”和“消息驱动”对医院的设备管理业务进行整合分析，规范相关工作流程，加强数据对比分析，满足主管院领导、设备处、设备使用科室等各方面对医院设备的管理需求，提高工作效率和管理水平。