设备提供商体系具体是什么

1. 什么是"设备三级管理体系"

设备管理体系、设备维护体系、设备使用体系称为：设备三级管理体系。

2. 网络设备提供商的大概意思是什么

ISO协议 OSI七层参考模型中的ISO协议
（ISO Protocols）
开放系统互联（OSI）模型是由国际标准化组织（ISO）于1984年提出的一种标准参考模型，是一种关于由不同供应商提供的不同设备和应用软件之间的网络通信的概念性框架结构。现在它被公认为是计算机通信和 internet 网络通信的一种基本结构模型。当今使用的大多数网络通信协议都是基于 OSI 模型结构。OSI 模型将通信处理过程定义为七层，并将网络计算机间的移动信息任务划分为七个更小的、更易管理的任务组。各个任务或任务组被分配到 ISO 参考模型各层。各层相对独立（self-contained），从而使得分配到各层的任务能够独立实现。这样当其中一层提供的某解决方案更新时，它不会影响其它层。每一层使用下层提供的服务，并向上层提供服务。
ISO 定义了基于 OSI 模型的 internet 网络通信协议组，基本上由欧洲国家提出。
主要协议
应用层（Application）
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连网的目的在于支持运行于不同计算机的进程彼此之间的通信，而这些进程则是为用户完成不同人物而设计的。可能的应用是多方面的，不受网络结构的限制。应用层（app;ocation layer）包括大量人们普遍需要的协议。虽然，对于需要通信的不同应用来说，应用层的协议都是必须的。例如：http、ftp、TCP/IP。
由于每个应用有不同的要求，应用层的协议集在OSI模型中并没有定义。但是，有些确定的应用层协议，包括虚拟终端、文件传输、电子邮件等都可以作为标准化的候选
ACSE：关联控制服务元素 （ACSE：Association Control Service Element）
CMIP：通用管理信息协议 （CMIP：Common Management Information Protocol）
CMIS：通用管理信息服务 （CMIS：Common Management Information Service）
CMOT：TCP/IP 上的 CMIP （CMOT：CMIP over TCP/IP）
FTAM：文件传输访问和管理 （FTAM：File Transfer Access and Management）
ROSE：远程操作服务元素 （ROSE：Remote Operation Service Element）
RTSE：可靠传输服务元素协议 （RTSE：Reliable Transfer Service Element Protocol）
VTP：ISO虚拟终端协议 （VTP：ISO Virtual Terminal Protocol ISO）
X.400：信息处理服务协议 （X.400：Message Handling Service Protocols）
X.500：目录访问服务协议 （X.500：Directory Access Service Protocol － DAP）
表示层（Presentation Layer）
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表示层（presentation layer）用于完成某些特定功能，对这些功能人们常常希望找到普遍的解决办法，而不必由每个用户自己来实现。表示层以下各层只关心从源端机到目标机到目标机可靠的传送比特流，而表示层关心的是所传送的信息的语法和语义。表示层服务的一个典型例子就是大家一致选定的标准方法对数据进行编码。大多数用户程序之间并非交换随机比特，而是交换诸如人名、日期、货币数量和发票之类的信息。这些对象使用字符串、整型数、浮点数的形式，以及由几种简单类型组成的数据结构来表示的。
在网络上计算机可能采用不同的数据表示，所以需要在数据传输时进行数据格式转换。为了让采用不同数据表示法的计算机之间能够相互通信而且交换数据，就要在通信过程中使用抽象的数据结构来表示所传送的数据。而在机器内部仍然采用各自的标准编码。管理这些抽象数据结构，并在发送方将机器的内部编码转换为适合网上传输的传送语法以及在接收方做相反的转换等工作都是由表示层来完成的。
另外，表示层还涉及数据压缩和解压、数据加密和解密等工作（winrar的那一套）。
ASN.1： 抽象语法标记 （ASN.1：Abstract Synt

3. 供应商是什么意思

供应商是向企业及其竞争对手供应各种所需资源的企业和个人，包括提供原材料、设备、能源、劳务等。

它们的情况如何会对企业的营销活动产生巨大的影响，如原材料价格变化、短缺等都会影响企业产品的价格和交货期，并会因而削弱企业与客户的长期合作与利益，因此，营销人员必须对供应商的情况有比较全面的了解和透彻的分析。供应商既是商务谈判中的对手更是合作伙伴。

(3)设备提供商体系具体是什么扩展阅读：

采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。

随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。

选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。在确定选择供应商的标准时，一定要考虑短期标准和长期标准，把两者结合起来，才能使所选择的标准更全面，进而利用标准对供应商进行评价，最终寻找到理想的供应商。

4. 设备管理体系怎么建立

1、设备资产及技术管理：建立设备信息库，实现设备前期的选型、采购、安装测试、转固；

2、预防性维修：以可靠性技术为基础的定期维修、维护，维修计划分解，自动生成预防性维修工作单。

3、维修计划排程：根据日程表中设备运行记录和维修人员工作记录，编制整体维修、维护任务进度的安排计划；

4、备品、备件管理：建立备件台帐，编制备件计划；

5、缺陷分析：建立设备故障代码体系，记录每次故障发生的情况以进行故障分析。

6、统计报表：查询、统计各类信息，包括设备的三率报表、设备维修成本报表、设备状态报表、设备履历报表、备件库存周转率、供应商分析报表等。

(4)设备提供商体系具体是什么扩展阅读

生产岗位操作人员巡检时，发现设备不能继续运转需紧急处理的问题，要立即通知当班调度，由值班负责人组织处理。一般隐患或缺陷，检查后登入检查表，并按时传递给专职巡检工。

专职维修人员进行的设备点检，要做好记录，除安排本组处理外，要将信息向专职巡检工传递，以便统一汇总。

专职巡检工除完成承包的巡检点任务外，还要负责将各方面的巡检结果，按日汇总整理，并列出当日重点问题向厂矿机动科传递。

机动科列出主要问题，除登记台帐之外，还应及时输入计算机，便于上级大公司机动部门的综合管理。

5. 供应商服务体系建立

建立供应商管理体系需对各供应商实行分类别、分级别管理，并辅以对相应激励措施，同时实施供应商满意度调CHA查，真正实现资源共享、合作共赢。由于篇幅限制，本文着重介绍供应商的分类、分级管理。
（一）供应商的分类管理
1.供应商的分类
分类是供应商管理的基础，在分类时应该考虑公司提供的产品所需要的供应商种类、供应商管理特性、供应商所属行业的特点、供应商提供产品/服务的特征这四个因素。该客户在市场上开发的产品主要是住宅，结合公司常用的供应商种类将供应商分成3级，弟一级按管理特性分为三类，即服务类、工程类、货物类；第二级按供应商的所属的行业特点来划分，如服务类分为勘察测绘、设计、监理等5小类，第二级共分为36类；第三级按供应商提供的具体产品/服务特征来划分，如设计类分规划设计、方案设计、初步设计、施工图设计、景观设计等19小类，第三级共计有250小类供应商组成。
2.各类供应商的管理要点
根据供应商的管理特性，赛普咨询项目小组在供应商选择时的前期考察、合作中的过程评估、合作结束时的履约评估、项目结束后两年质保期时的后期评估中对各类供应商设置不同的评价指标和方法。
前期考察对所有的供应商都适用，但在审查供应商的资信证明文件、实地考察供应商的实力时，对不同类的供应商考察关注点应有区别。房地产企业对服务类供应商的人力资源要求很高，在前期考察时供应商拟派出的合作团队是重点考察的内容之一；对工程类供应商的财力和管理能力的要求较高，在前期考察时需重点查看企业近三年的财务状况、资质等级和人员构成情况等；物资设备、产能对货物类的供应商尤其重要，在前期考察时企业生产设备状况、生产规模及效能状况等需重点考察。严格的前期考察可以保证企业其挑选供应商质量，也从源头减少了由于错误选择供应商而在合作中产生问题。
过程评估是最能体现企业管理水平的环节，在合同履行过程中，通过与供应商的及时信息交流和反馈，可预防或修正在合作中产生的问题，保证合同目标按时按质的实现。由于合作的供应商众多，过程评估的工作量大，在不能做到对全部供应商进行过程评估的情况下，过程管理要体现分类设置评估标准、突出重点的原则。
客户企业按分步的原则来推出过程评估的供应商，首先对服务类的监理和工程类的施工总包这两类合同期长、对项目品质影响大的供应商每月进行评估，随后逐步推出对其他重要供应商的过程评估。下面以监理和土建总包为例介绍这两类供应商的评估要点。对监理单位重点从施工组织设计（施工方案）指导与审查能力，现场质量、进度、安全、文明施工、变更/洽商/报量等控制能力及监理文件的编报情况方面进行评估。对施工总包单位重点从项目内部管理、施工质量、进度、现场安全、文明施工管理，变更/洽商/报量等处理情况评估及沟通协调与风险管理方面进行评估。过程评估需要供应商全程参与，评估结果也需要反馈给供应商，以便供应商进行管理的改进。

履约评估是供应商评估中最重要的一个环节，履约评估的结果决定供应商的等级，所以履约评估也是在项目结束时，对所有供应商进行的比较全面的总结。在项目管理中，如果组织供应商管理相关的部门，对供应商一一进行表单评估，工作量会很大。客户采取抓大放小的方式，选取重要的、且采购合同金额在50万以上的供应商进行重点评估，设计评价指标，组织相关部门参与评估。剩下的供应商则采取会议表决的方式简化评估程序，这种评估方式的设置既做到了突出重点、减轻了项目人员的工作量，又达到评价所有供应商的目的。
咨询项目组帮助客户拟选出需表单评估的供应商，根据供应商的管理特征和提供产品、服务的性质，设置了7类评审表：设计类、监理类、造价咨询类、施工总包类、施工分包类、货物供应类、货物供应安装类。每类供应商均从内部管理、进度管理、质量管理、成本管理、沟通协调这五个方面进行评估，但是针对供应商的类别不同，评估设定的具体指标也有差异。如质量管理方面，对设计类供应商从设计成果文件符合任务书要求的程度、设计成果文件符合规范的程度、设计成果文件的准确性等7个指标进行详细评估，而货物类供应商则从到场检验的合格率、因产品质量问题引致的故障维修情况等3个指标来衡量。对监理类、施工总包和分包类供应商设置了安全文明方面的评价指标，对货物类供应商设置了技术服务方面的评价指标，对货物供应安装类供应商设置了安全文明和技术服务方面的评价指标。
后期评估仅适用与有后期质保要求的供应商。后期评估的组织部门也由项目采购管理部门转移到客服部门。由于后期评估是在项目入住两年后进行的，所以评估的难度也比较大。它主要从供应商提供的后续维修服务和工程整体质量效果两方面进行评估。后期评估的结果可作再选择供应商的参考信息。
（二）供应商的分级管理
对供应商进行分级管理的主要目的是建立供应商的晋升和淘汰机制，通过它可以挑选出合格、优绣、战略的供应商，也可以剔除不合格供应商，使企业的各类供应商处于动态的管理中，便于及时指导企业与供应商的合作。
根据供应商与房地产企业合作的深度和结果，客户将供应商分为待考察、备选、试用、不合格、合格、优绣、战略合作（集团战略和区域战略）供应商，共7级，如图三所示。

各类供应商的定义为：①待考察供应商：基础信息已被公司或开发项目获知并录入信息库，但未经前期考察的潜在供应商；②备选供应商：前期考察满足要求的潜在供应商，或履约评估一般的供应商；③试用供应商：正进行首次合作的，未进行过履约评估的供应商；④不合格供应商：前期考察不满足要求的潜在供应商，或经确认履约评估结果较差的供应商；⑤合格供应商：提供的服务、工程或货物满足开发项目要求，且履约评估结果合格的供应商；⑥优绣供应商：提供的服务、工程或货物明显超出行业平均水平，充分满足开发项目要求，具有良好合作历史，且履约评估结果良好的供应商；⑦战略供应商：已签订集团（区域）战略合作协议的，由集团（区域）统一选用并管理，由各开发项目遵照战略合作协议进行采购的供应商。
由于待考察、备选、试用供应商与企业尚未建立或弟一次建立合作关系，所以对其在管理方面的关注度较低，而将管理的侧重点放在不合格、合格、优绣、战略供应商上。例如，客户公司从采购管理的角度，设定了如下的管理要点：①不合格供应商一旦被确认两年内不再合作。②合格供应商实行免到厂考察，仍需进行资格初审和项目考察、人员考察、合作情况考察。③优绣供应商在招标时免前期考察，同等条件下优先中标；在议标时在库供应商数量不少于3家的情况下，直接获得报价资格，同等价格条件下优先选用。

6. 什么是供应商认证体系

你们是哪个行业呢?如果是汽车行业,那么供应商体系就是16949质量管理体系,它是成为汽车主机厂供应商的条件.

7. 什么是供应商管理。

转载以下资料供参考

供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。

两种供应关系模式
竞争关系模式
是价格驱动。这种关系的采购策略表现为:
（1）买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；
（2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；
（3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。 是
双赢关系模式是一种合作关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。
（1）制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；
（2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；
（3）长期的信任合作取代短期的合同；
（4）比较多的信息交流。

供应商管理流程及标准
采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。
不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？基本思路是:阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。
(1)建立供应商阶段性评价体系
采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。
建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如 80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。
建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价
供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。
供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。
阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。
(2)体现网络化管理
网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。
建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。
评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。
网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。
(3)关键点控制的四项原则
关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。
门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意
从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的 50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。
供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2~3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。
采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。
而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。
对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。
供应链战略管理还体现在另一个方面:仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。
(4)体系的维护
供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。
学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供应商选择的原则和方法也亦然。
(5)供应商选择的十个原则
总原则－－全面、具体、客观原则:建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。
系统全面性原则:全面系统评价体系的建立和使用。
简明科学性原则:供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
稳定可比性原则:评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
灵活可操作性原则:不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。
门当户对原则:供应商的规模和层次和采购商相当。
半数比例原则:购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。
供应源数量控制原则:同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。
供应链战略原则:与重要供应商发展供应链战略合作关系。
学习更新原则:评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

8. 供应商管理体系是什么意思

摘要 供应商管理体系是对供应商的信息，产品信息，供货信息进行管理，现在很多大中型企业都会使用供应商管理体系。

9. 什么是设备管理系统，都有哪些内容

设备管理系统(EquipmentManagementSystem)是将信息化了设备技术信息与现代化管理相结合，是实现研究级管理信息化的先导。设备管理软件是设备管理模式与计算机技术结合的产物，设备管理的对象是研究所中各种各样的设备。
随着计算机技术的迅猛发展以及Internet进入商业和社会应用阶段，设备的种类、数量越来越多，如何利用先进的网络技术和日新月异的计算机设备来有效地收集、处理这些设备，建立以信息化为核心的管理体制，减轻管理人员和业务人员的数据处理负担，极大地提高设备管理效率和管理手段，己经成为当今社会的潮流。
在现代化大型研究所信息化管理体系建设中，设备管理系统被看作是重中之重。因为设备是工厂生产中的主体，随着科学技术的不断发展，生产设备日益机械化、自动化、大型化、高速化和复杂化，设备在现代工业生产中的作用和影响也随之增大，在整个工业生产过程中对设备的依赖程度也越来越高。设备管理的各项制度、流程涉及的点多面广。
设备管理系统则是一个以人为主导，利用计算机硬件、软件、网络设备通信设备以及其他办公设备，进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以战略竟优、提高效率为目的，支持高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人机系统。而设备管理是管理系统的一个子系统，它具有管理信息系统的共性，同时也具有其特殊性。设备是生产的生命线，对研究所正常生产起着决定性的作用。信息安全设备管理已成为现代研究所管理的一个重要组成部分。把信息安全设备管理纳入研究所管理的重要组成部分己经成为一种趋势。
设备管理系统的内容，设备管理系统一般都包括一下部分：
设备资产及技术管理：建立设备信息库，实现设备前期的选型、采购、安装测试、转固；设备转固后的移装、封存、启封、闲置、租赁、转让、报废，设备运行过程中的技术状态、维护、保养、润滑情况记录。
设备文档管理：设备相关档案的登录、整理以及与设备的挂接。
设备缺陷及事故管理：设备缺陷报告、跟踪、统计，设备紧急事故处理。
预防性维修：以可靠性技术为基础的定期维修、维护，维修计划分解，自动生成预防性维修工作单。
维修计划排程：根据日程表中设备运行记录和维修人员工作记录，编制整体维修、维护任务进度的安排计划，根据任务的优先级和维修人员工种情况来确定维修工人。
工单的生成与跟踪：对自动生成的预防性、预测性维修工单和手工录入的请求工单，进行人员、备件、工具、工作步骤、工作进度等的计划、审批、执行、检查、完工报告，跟踪工单状态。
备品、备件管理：建立备件台帐，编制备件计划，处理备件日常库存事务（接受、发料、移动、盘点等），根据备件最小库存量或备件重订货点自动生成采购计划，跟踪备件与设备的关系。
维修成本核算：凭借工作单上人员时间、所耗物料、工具和服务等信息，汇总维修、维护任务成本，进行实际成本与预算的分析比较。
缺陷分析：建立设备故障代码体系，记录每次故障发生的情况以进行故障分析。
统计报表：查询、统计各类信息，包括设备的三率报表、设备维修成本报表、设备状态报表、设备履历报表、备件库存周转率、供应商分析报表等。