车间如何开展设备tpm

❶ TPM管理如何在基层车间有效开展

这个东西要想搞好，首先要最高领导重视。下面才好开展，并且是坚持不懈的去做，才会有效果。

1、首先设定计划，7个步骤分几年推进完成。完成一个步骤如何进行评定，如何进行奖励。
2、设置个部门的看板，公布TPM进展情况，取得了什么样的成绩，生产效率提高了多少，人员削减了几个，设备故障时间缩短了多少，有什么样的改善，制订了多少个设备保养的作业指示书。
3、7个步骤循环结束后，再次进行循环。不断提高。
4、编制好培训资料，对全员进行培训，让大家知道什么事TPM。目的是什么。

❷ 生产车间该如何总结TPM推进

只有严格的管理过程，才能很好的总结好TPM推进。也就是按车间所有控制过程总结TPM推进。

❸ 生产车间TPM/6S如何开展

一个案例，请参考
TPM推进过程，一共经历四个阶段：
一、TPM准备阶段2010.2.1—2010.4.1。市场调研、聘请咨询、计划拟定。
二、TPM导入阶段2010.4.1—2010.12.30。
1、TPM启动。2010年4月1日，华友《TPM-全员生产维护管理》启动大会仪式在科技楼5楼会议厅胜利召开，生产副总为TPM导入推进小组组长，设备部、精益管理部部门负责人为小组副组长，各制造部门部门负责人为小组成员。
2、TPM培训教育。外聘咨询师对华友TPM前期开展进行培训教育，包括TPM小组活动开展、现场改善、OPL教育、设备操作规程及清洁标准等。
3、TPM示范点。由外聘咨询师对各制造部门进行现场检查后，选取四个TPM示范点进行宣讲，以此开展各制造部门TPM现场改善工作。
4、TPM示范点标准看板。设备基础知识介绍、作业指导书、设备清洁标准、点检标准、润滑标准，使TPM示范点更加全面。
5、OPL教育（十分钟教育）。快速、有效、方便地使员工掌握本岗位设备的结构原理及操作技巧等。
6、现场改善。各制造部门在TPM导入推进小组带领下
三、TPM“榜样在前”阶段2011.1.1—2011.3.30。
1、修订完善TPM管理制度，修订优胜单位和优胜小组评比规则。
2、TPM工作常规化，每月4次TPM现场检查，及时发布检查情况并跟踪整改，设立难点申报和计划解决；月底优胜单位和小组评比并召开TPM总结会。
3、建立完善车间推行机构并成立TPM活动小组，开展维护、改善活动。
4、初步制定了自主维护合理化建议管理规定，设计活动小组管理看板，开展活动小组看板管理。
5、在制造部门先后成立27个TPM小组，小组区域覆盖了所有的A类设备，其他BC类设备大部分也得到保养，后期还将继续扩大保养范围，基本覆盖车间所有设备。
6、注重可视化管理，组织制做现场维护基准看板、制定保养标准，设计TPM活动小组管理看板。
7、积极与外部老师交流，查找自己的不足，吸取外部经验和资源，强化公司TPM自主管理。
四、TPM全面推广阶段2011.4.1—现在。
1、修订《TPM检查管理办法》，2012年1-3月；根据开展实际情况，修改了原有制度不合理地方，补充完善不足。
2、注重可视化管理，完善现场标识，组织制作现场维护基准看板、制定保养标准，设计TPM 活动小组管理看板，现场看板起到了教育宣传鼓励效果。
3、运用奖励机制鼓励先进，每月进行TPM活动评比总结，对优秀小组集体进行奖励，设立多种奖项，鼓励职工提出好的合理化建议。制定了自主维护合理化建议管理规定，启发更多的人员参与合理化改善提案和进行现场改善。
4、开展教育培训，每月至少一次对车间TPM专员及小组长开展TPM知识及技能培训，开展TPM知识普及教育， 对参与TPM小组人员每月每人5题应知应会活动，每月考试问答。
5、发动宣传、鼓动士气，将优秀集体、TPM小组在华友电视播放，鼓励车间积极报道TPM活动事迹。
6、开展交流学习，提高TPM管理水平。积极与外部老师交流，查找自己的不足，吸取外部经验和资源，强化公司TPM自主管理。
7、注重新生力量教育培训，每年公司招纳大量大学生和新员工，我们编制了新员工入岗TPM培训教材，并实施教育。
8、TPM细化工作。TPM推进过程分段进行，明确阶段目标，活动尽量多样化，如开展保持活动、和改善活动、合理化提案活动、看板管理活动等；TPM活动的每一阶段都按照PDCA法则进行，计划、实施、检查、改进；随着改进活动的不断开展，各个目标逐一实现，TPM管理水平便可逐步得以提升。

❹ 企业工厂车间如何实施TPM管理试点实践试点过程有哪些作用

工厂车间如何实施TPM管理试点实践：
一、选定试点单位
试点的基本原则：
①试点面不宜太大，以利于集中精力，及时总结经验；
②试点工作要分阶段进行，由浅入深，不能急于求成。

二、试点单位的现状
例如，某工厂设备管理和维修工作虽有一定基础，但漏洞和问题仍然不少。特别是青年工人比例很大的底盘车间，在管理使用和维护保养方面，有很大的差距。一些青年工人技术素质低，责任心不强，不了解设备的性能，结构和保养知识，往往不按操作规程使用设备，蛮干乱干。在检查中发现，有的操作者连对设备润滑保养，操作规程等基本知识都不明白，只是干活，不保养设备；有的连自己使用的机床有几个油孔都不知道，长期不看油窗，造成设备拉伤、烧伤、设备故障频出。在试点以前，这个车间平均每年有十多起设备事故。在设备维护方面，维护电钳工的工作无标准、工作不考核，长期分工不明。设备出了故障，也得不到及时修理，有时一停就是好几天。维护也是头痛医头，脚痛医脚。这种管理现状不可能适应生产发展的需要。

三、试点过程的作用
1、进行全员教育
从试点车间的具体情况出发，分批举办了学习班，首先培训骨干，为车间班组长和电钳维修人员举办试点讲座，由设备科的有关人员重点地介绍了TPM的形成和发展，并与我国现行维修体制进行对比，强调和明确进行试点的重要性和必要性。接着召开了全车间大会，进行试点动员，提出具体做法和要求。从而使全车间每个职工在思想上重视，行动上有准备，做法上清楚。

2、确定TPM的工作内容和维修体制
工作内容：
①根据设备在生产、质量、维修成本、安全等各方面的条件进行打分，确定重点设备和一般设备；
②对试点车间的全部主要生产设备进行日常点检，其中的重点设备，还要进行定期检查。将检查结果记下，作为计划修理的依据；
③在日常点检和定期检查中发现的问题，应按下列范围进行修理：简单问题，由操作工人排除；一般问题，由维修电钳工处理；较复杂问题，由维修工人按计划项目修理或改善修理；
④第一阶段试点时仍保留设备二级保养。待摸索到一定经验后，再按点检、定检及其它有关统计资料的分析，安排项目修理，同时取消二保。

❺ 在基层车间如何有效地开展TPM管理

企业的车间管理出了生产型的管理，设备管理也是重要的内容，设备的维护保养状况决定着生产的质量，所以，降低设备的损耗率，延缓其使用寿命，都是为企业降低成本，提高效益的方式，车间推行TPM管理具体有哪些做法呢?
1、车间TPM推行概况
动力部排水车间担负着天津石化公司污水和雨水外排任务，由5个泵站组成。2010年车间压力泵站通过“绿色机泵房”和“绿色变电室”验收，南排泵站老泵房通过了“绿色机泵房”验收。2011年压力区域通过“绿色区域”验收，南排变电所通过“绿色变电室”验收。达到这些目标，都是TPM循序渐进、有效地推行的结果。
2、加强TPM理念的导入教育
加强教育和宣传，大力倡导TPM新理念。通过深入细致的导入教育工作，让职工在日常工作耳渲目染，统一认识TPM，逐步深刻理解TPM管理模式的内涵，充分认识到TPM不可能一蹴而就，而是一个不断改善，不断提升过程，只有通过不断改善的量变才能实现最后的质变;其次还要树立诸如“设备是可以不出故障的”、“人使设备出故障”、“设备可以不大修”等设备管理新观点，发动全体职工正确使用设备，精心维护设备;深刻领会“全员性”、“规范性”和“自主性”的TPM精髓;通过大量的TPM实践，有意识的培养职工的正确的TPM心态，改变他们的工作习惯、工作作风、精神面貌，“意识变则心态变、心态变则行为变”，这种心智模式的变化，又进一步促进设备管理水平的提高。车间分别邀请了设备部电气专家和TPM主管对车间职工进行电气专业知识和开展“绿色”理念的导入教育。
3、通过OPL形式，全面提高职工的技能水平
在推进TPM管理过程中，我们始终坚持“始于素养，终于素养”的以人为本的管理理念，从培训和引导两个环节入手，通过建立和开展全员参与的岗位技能培训，大大提升了广大职工的自主维修能力和综合素质。通过组织各泵站现场参观、征集合理化提案、举办展示板等多种形式的宣传和舆论引导工作，使车间职工对推进TPM管理在思想上达成了共识，并积极参与其中，营造了全车间的TPM大气候，这为TPM管理体系的有效运转奠定了坚实的群众基础。
3.1、有效地培训模式
近几年车间一直搞TPM活动，其中OPL教育培训与制作方面深受车间职工爱戴，OPL教育制作演进过程对职工快速掌握岗位新知识非常有效，制作OPL直接让知识在职工脑海里留下印象，通过上台讲解让职工把吸收的知识再释放出来，达到能学、能讲、能用的良性发展。
OPL教育一直是车间提升小组成员综合能力的重要手段。今年车间三角地、南排、东西热交换站设备更新，职工们自发的查找资料、图纸并积极向厂家请教，自己制作OPL，自觉上台讲解自己制作的OPL。在动力部举行的OPL讲评赛中，多篇OPL在评比中得到肯定和奖励。
3.2、OPL教育培训创新
如何更好的使职工掌握岗位新知识，这是培训工作面临的首要问题。通过深入现场调查，师傅们以为培训就是自己听课，多数师傅们都没积极性。车间决定摒弃以往的教育模式采用OPL模式—老师在台上讲，职工师傅们在台下听。车间采用新的OPL培训模式—老师学生转变角色，学生当老师，老师在台下听讲与讲评，采用互帮、互问、互学的教育培训模式。车间领导亲自讲授OPL，老职工给年轻职工讲授，这个车间形成了“我就是老师，同时也是学生”的氛围。
4、以5S活动为突破口，夯实TPM管理基础
4.1、抓泵站典型机组作为示范，带动一般机组，以单个泵站作为示范，带动车间其他泵站建设
压力泵站共四个班组，在推行5S管理活动中，我们把压力泵站6台机组分别由四个班组承包，每个班组单独出来进行5S活动，然后互相查找不合理，共同解决。下图为压力泵站零点小组对承包机组电气部分进行5S活动。
4.2、“零缺陷故障”管理目标
瞄准“零缺陷”管理目标，推进管理工作创新。“零缺陷”管理哲学是美国质量管理大师克劳士比管理思想的一项重要内容。“零缺陷”管理是一种新的科学的思维方式，它要求人们第一次就把事情做对。推进TPM管理工作，必须转变传统的思想观念，改变全体职工的TPM心智模式。车间推进TPM管理首先从“5S”活动入手，制定《车间TPM活动推进目标》、《“5S”活动标准》明确每名职工的TPM管理工作责任和工作标准。其次，从规范职工生活、工作环境抓起，提高职工遵守工作纪律、操作纪律的主动性。从而在职工的思维中建立“零缺陷”管理的基本概念，增强职工按标准工作的决心和信心。
5、车间以每周不定时到泵站检查拍照曝光为手段，严格检查，落实整改
严格按标准检查是使各项规章制度落实到现场的有效手段。因此，车间制订了详细的检查推进计划，并在检查中遵循了“敢于暴露问题，力求解决问题”的原则，采用现场拍照的形式，每周制作问题点的幻灯片，在周五车间调度会上展示，摆脱了以往单纯扣罚的框框，较好地实现了“三个结合”，即检查与指导相结合、检查与整改相结合、检查与树立典型相结合。为了引导全员参与，车间还制订并实施了填报《不合理清单》制度，发动职工立足于本岗位和机台提问题、查隐患、抓整改、促转变，形成“拍照、曝光、整改、评价”的良性循环。
6、以自主制作基准书清册，点检维修作为依据
6.1、自主制作基准书
车间的“绿色机泵房”、“绿色变电室”和“绿色区域”活动的成功开展都依靠班组成员自主制作基准书清册，通过制作基准书清册，职工们能够对自己需要点检的内容以书面的形式呈现出来，然后上班时经常温习，就能做到在巡检过程中做到有内容、有针对和有效果。
6.2、确立点检目标
职工在自己的岗位上工作了很多年，积累了丰富的工作经验，但是还没有系统罗列出来，通过开展TPM活动，经过讨论列出完整的列出点检内容。
7、推行TPM后产生的成效
7.1、职工思想观念发生了升华
职工思想观念发生显著变化，参与车间的自主性和积极性明显增强。随着TPM管理的深入开展，车间职工逐步树立了“双精、双追、双零”等思想理念。“双精”即“精细操作、精细管理”，“双追”即“追求精品、追求完美”，“双零”即“操作零失误、设备零故障”。如车间在泵站TPM专项达标推进工作中，泵站值班人员就由原来的“水泵不漏水是不可能的”，转变为“良好TPM管理可以确保水泵不漏水”。压力泵站张师傅说：“车间开展TPM后，工作环境好了，休息环境好了，虽然我们累点，但心情舒畅了，效率提高了”。在TPM推进过程中，职工全体职工参与企业生产、经营、管理的工作热情空前高涨。广大职工“爱岗敬业”和“热爱设备就是热爱车间”的主人翁意识得到了培育和锤炼，增强了车间的凝聚力。
7.2、提高了职工岗位技能
职工岗位技能水平和自主维修能力明显提升。由于开展了OPL演讲，每个职工就是一名导师的培训模式，加强了岗位职工操作点检技术和生产诀窍的培训，职工岗位工作能力和自主维修能力有了较大幅度的提高，因此，保证设备缺陷能够得到及早发现、及早消除，确保了设备处在一个最佳的运行状态，提升了设备适应高速生产的能力。
7.3、车间形成了全员参与检维修的氛围
全员生产维修体制初步建立健全，促进企业基础管理上水平。通过典型示范机组专项推进，及以点带面在全车间的推广普及，车间建立了典型示范机组管理制度，岗位点检制度以及岗位保产管理制度。并逐步形成了每一个工作岗位或机组TPM管理规范。即明确了每一个岗位职工所应承担的职责，所使用的设备、工作的区域、工作的方式、使用的工具，以及工作中使用的文件及指令和劳动保护措施等，形成“事事有人管，人人有专责”的新局面。
7.4、设备故障时间明显降低
TPM自从开展以来，车间五个泵站到目前为止，从未出现一起非故障停机事件，设备完好率达到100%，多次被动力部设备管理部评为“TPM优秀车间”。
8、结束语
TPM管理是现代化科学的管理工具，已经被世界所接受，竞争的激烈，不少企业为了能够突出重围，早保证产品质量的同时还要降低成本，才能使企业创造更大的效益，TPM管理需要全员参与，领导的支持与员工的配合都不可缺少。

❻ 如何做好TPM设备管理

您必须要了解的一点是：TPM是一项系统工程，不是单一的设备管理，而是改变人的传统心智模式和旧制度的变革。在推行过程中以“系统规划、分步推进、重点突破，科学评估、持续改进、巩固提高”工作思路，抓住关键和薄弱环节，突出重点和难点iep.essh.cn。三个阶段实际操作性指导，即准备阶段、引进实施阶段与巩固完善阶段。

❼ 如何有效建立和推行TPM

1. 组织层面的驱动系统，必须有核心管理层组成的指导委员会负责整个项目的实施，不是协调员，而公司的总经理是第一责任人，负责这里埋雷了；

2. 路线层面的驱动系统，从指导委员会到职能部门必须就整个TPM实施的路线图达成一致，这个必须和目前的工作流程进行整合（说变革可能残酷了点，但这个是趋势），统一损失的3层法的落实；

3. 绩效层面的驱动系统，必须从KPI，成本，价值流等方面展开，确定公司的改进项目，进行KPI的5层管理；

4. 日常控制的驱动系统，TPM的实施本质上对原有的做事方式的挑战和改变，初期是原有的和TPM方式的并存，但如果TPM方式不能立足，就会很快回到原处；

5. 这个确实不是书上能够看到，首先写的好的书就很少，我们常说“从战略到执行”或是“从战略到结果”，只有把公司的要求展开到车间层面的具体行动，再对车间层面辅以手把手的训练，产生有效的结果，才会有生命力。所有这个不只是理论，还包括技术层面的实践，新的管理方式的实践，新的思维方式的时间。更多关于TPM管理内容请参考www.cqxyw.com

❽ 求车间设备tpm管理方案

方案

❾ 你认为如何才能更好的开展班组tpm求大神帮助

改善动力车间TPM管理的几点想法 1、加强教育和宣传，大力倡导TPM新理念。通过深入细致的宣传教育工作，让员工在日常工作耳渲目染中，统一TPM认识，逐步深刻理解TPM管理模式的内涵，认识彻底的TPM对车间乃至公司发展的重要意义，咱全体广西中烟员工都是“同一条船”上的人，只有真正做好TPM，才能更好爱护这艘“船”；还要克服急躁心理，建立长期TPM思想，充分认识到TPM不可能一蹴而就，而是一个不断改善，不断提升过程，只有通过不断改善的量变才能实现最后的质变；其次还要树立诸如“设备是可以不出故障的”、“人使设备出故障”、“设备可以不大修”等设备管理新观点，发动全体员工正确使用设备，精心维护设备；深刻领会“全员性”、“规范性”和“自主性”的TPM精髓；通过大量的TPM实践，有意识的培养职工的正确的意识心态，改变他们的工作习惯、工作作风、精神面貌，“意识变则心态变、心态变则行为变”，这种心智模式的变化，又进一步促进设备管理水平的提高。 2、建立和完善车间TPM评价标准。TPM管理体系的顺利推进离不开一个公正、有效的绩效评估体系。根据公司TPM不同推进时期的侧重点制定动态变化的评估体系，结合车间的实际情况，将公司各阶段TPM部署和工作进行逐项分解，确定每一项工作的实施责任人、明确责任人何时完成、完成标准、完成情况评估、工资绩效跟进等。TPM评价体系除了需要设定一些扣罚性的负激励为主的指标外，还要考虑到人性及员工情感因素，更多的设置一些奖励性、可以让员工有荣誉感、成就感的正激励指标。有了评价标准之后就要开展严格的检查考核，及时收集信息，现场指出不足并限期整改。检查中以指导改进，相互学习，相互促进为目的，检查过程中不讲情面、不留死角，以此杜绝设备保全中“人浮于事”的现象，并对活动情况进行量化考核，在每月的生产例会上公布各班的得分情况。将考核结果情况与个人奖金、年终先进评比、职业生涯升降等挂钩，凡是不认真实施TPM工作，并且造成不良影响的，实行降薪处理，反之则应大力宣传和褒奖。只有这样才能开创你追我赶、全面开展TPM的良好局面。 3、从6S管理切入，强化基础管理。动力车间TPM推行曾一度进展缓慢，并且出现了这样那样的问题，归根到底，还是因为动力车间管理基础薄弱，员工意识及素养有待提升，还没有形成“规范、精细、效率、提升”等工作作风，此时推行的TPM就如一套很先进的操作系统，本身具有很强大的功能，但动力车间却有点像一台586的电脑，由于管理基础薄弱，强行安装TPM反而使电脑不能正常工作。过快的全面导入TPM，会“虚不受补”。要解决这样问题，其突破口就是从6S管理入手，认真贯彻公司“整顿现场现物，提升人员素养；改进现场管理，树立企业形象”的6S活动方针，通过6S强化基础管理，逐步改变车间整体面貌，提升车间基础管理，提升车间形象，提升个人素养，减少工作差错和设备故障，提升工作和设备效率。 4、以设备保全工作为突破口，带动TPM其他专业组全面开展。如前所述， TPM抓不住实施重点，开展TPM也就是形像神不像，其原因就是TPM工作层面太广，课题改善、改善提案活动、专业人才育成、安全环境保全、事务改善六大支柱同时铺开，这种全面开花式的TPM，最终可能导致TPM一度无法开展。要解决此问题可以以设备保全工作为突破口，带动TPM其他专业组全面开展。例如专门围绕设备按逐步推进设备初期清扫工作、设备问题点查找、设备问题初步解决、制定设备点检基准、严格按照设备点检基准开展设备点检，积极开展“6源”查找，即污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、危险源，同时建立设备的《问题自查一览表》，将所有问题点及解决处理方法如实记录，形成设备的“病历本”，经过一段时间的记录后由设备管理员做出专业的汇总分析，摸清设备的运行规律，彻底防范设备故障于未然。通过解决设备的日常保全中发现的问题，逐渐进行设备问题改善，那么，课题改善专业组工作就自然被带动起来了；改善提案活动做好以后，可能发现一些很有价值、值得推广的改善经验，那么我们可以把这些经验制作成OPL单点课，用于培训交流，这样专业人才育成专业组工作也带动起来了。只要切实做好设备保全工作， 总能很好带动TPM其他专业组工作的全面开展。 5、搞“运动”不如打“基础”，规范化TPM是必由之路。在我目睹的动力车间十多年发展历程中，陆续开展的技能、质量、安全、现场等活动已有多次，尽管动力车间领导及管理人员都做了很多工作，付出很多努力，但总是走不出“一紧二松三重来”的怪圈，在上级各部门的指示下，经常搞“运动”，今天抓质量，搞ISO贯标；明天抓安全，搞个“安全月”；设备出了问题又开始抓设备，现场乱了又开展“6S双月活动”，劳动竞赛、班组建设等层出不穷，但最终都如同应付差事，总得来说难以将一项工作长久有效的开展下去，类似猴子下山掰玉米一样，摘了新的丢了旧的。按道理生产现场人员在生产运行过程中既应正确做好设备维护，又要主要注意安全，同时也要做好现场维护，不应因为谁来检查，不应为了迎合什么活动，都应全面综合地达到各方面要求。因此，TPM要避免虎头蛇尾式开展，切实为车间发展起到积极推进作用，那么规范化TPM就是必由之路，只有建立严谨的TPM推进考核制度及约束机制，引导TPM从人治走向“法制”，以企业“法律”形式保证TPM坚定开展，才能取得成功。

❿ 设备TPM管理方法要怎么样实施

1、以5S活动为突破口，夯实TPM管理基础。
针对冶金企业历来被人们视为“傻、大、黑、粗”和“脏、乱、差”的传统观念，我们选择了以5S活动为突破口，重点抓了三个专项整治：整治生产现场的“脏、乱、差”，以净化作业环境;整治设备的“跑、冒、滴、漏”和“脏、松、缺、锈”，以提高设备实物质量;整治厂区动力管网，以塑造全新的企业形象。通过“三整治”取得了三个效果：一是强化了员工日常行为规范，营造了“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围;二是通过公司在短期内发生的显著变化，增强了员工进一步搞好TPM管理的信心和决心;三是通过随时对生产现场进行调整和优化，保持了良好的作业环境和生产秩序，为TPM管理的成功推进提供了强有力的保障。
2、抓典型示范机台引路，带动一般，全面推广。
仅仅把TPM管理局限在5S活动的整治，认为5S活动搞好了TPM管理就搞好了是远远不够的。为了向更高的层次迈进，我们采用“学习、对照、建典、推广、验收、巩固”的“十二字工作法”，按照“由简单到复杂，由单机设备到大型机组”的循序渐进的推进思路，先后培植树立了水泵站、变电所、吊车、液压站、仪表室等53个典型示范机台，这些机台广泛建立与健全了区域TPM管理责任制，对环境卫生、隐患处理、润滑紧固、周期换油、护保养等所有工作全部落实到人头，充分体现了全员参与的TPM管理理念。
3、坚持周例会制度，突出推进工作的计划性。
针对各单位设备运行条件和技术状况参差不齐的现状，我们采取了分阶段的推进方法，依据公司年度目标计划，每月制订《推进TPM管理月实施计划》。为了确保月计划的上传下达、贯彻落实、信息反馈等一系列工作在一个闭环的平台上运行，我们坚持了各单位TPM联络员参加的周四例会制度，并重点抓了三个环节：一是抓分解：将月计划进一步分解细化为每周按天的具体推进任务;二是抓落实：例会上逐项落实上一周推进任务的完成情况;三是抓协调：协调解决各单位计划执行过程中遇到的各种实际问题，进一步理顺了管理职责。
4、以建立健全标准化、模型化的点检定修体制为落脚点，抓好整章建制。
为了规范生产、点检、协力三方的责权利，该公司将点检定修作为TPM制度建设的落脚点，在全面推广“以专职点检为核心，以运行点检和操作点检为支撑”的“三位一体”点检模式的基础上，组织专业人员对公司“点检标准及评价体系”的11项指标进行了量化，形成一整套系列化、标准化、模型化的按岗位和机台的全员参与的设备点检作业标准，并以此为中心，在全公司初步建立起“以点检为核心，以定修为重点，以大年修为辅助”的设备点检定修体制。
5、以录像曝光为手段，严格检查，落实整改。
严格按标准检查是使各项规章制度落实到现场的有效手段。因此，该公司制订了详细的检查推进计划，并在检查中遵循了“敢于暴露问题，力求解决问题”的原则，采用录像的形式，每周制作问题点曝光录像片，于周二在公司生产调度会上播放，摆脱了以往单纯扣罚的框框，较好地实现了“三个结合”，即检查与指导相结合、检查与整改相结合、检查与树立典型相结合。
6、实施动态管理，做到持之以恒。
坚持对TPM管理体系的运行实施动态管理。一是利用周例会及时征求各单位的意见，及时调整推进方案;二是现场大量运用“推进TPM管理显示板”，使各个推进阶段的工作内容和管理目标快捷、准确地传递给现场所有员工，同时根据新形势、新任务，时时动态更新推进工作的各类信息;三是对于已达标机台，改变了以往星级设备挂牌终身制的管理方式，而是采取颁发验收证书的办法，对其实施终身管理，即规定车间每季度复查一次，厂每半年复查一次，公司每年复查一次，并将复查结果记录在证书上，这种动态的跟踪管理确保了达标机台得到长期的巩固和提高。
7、坚持以人为本，搞好教育培训工作。
在推进TPM管理过程中，该公司始终坚持“始于素养，终于素养”的以人为本的管理理念，从培训和引导两个环节入手，通过建立健全员工上岗培训机制和开展全员参与的岗位技能培训，大大提升了广大员工的自主维修能力和综合素质。通过组织现场观摩、征集成果论文、举办展示板巡展活动、在基层班组播放录像片、开展班前5分钟TPM理论学习，以及举办研讨会、座谈会、总结表彰会等多种形式的宣传和舆论引导工作，使广大员工对推进TPM管理在思想上达成了共识，并积极参与其中，营造了全公司的TPM大气候，这为TPM管理体系的有效运转奠定了坚实的群众基础。