❶ 东莞市铂伸五金制品有限公司怎么样
东莞市铂伸五金制品有限公司是2012-09-24注册成立的有限责任公司(自然人投资或控股)，注册地址位于东莞市长安镇锦厦三洲工业区锦盛路5号B栋。
东莞市铂伸五金制品有限公司的统一社会信用代码/注册号是91441900053791803C，企业法人唐翌，目前企业处于开业状态。
东莞市铂伸五金制品有限公司的经营范围是：产销：五金制品。(依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动)。
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❷ 五金制品公司的人力资源规划
1，一切人力资源规划都是为公司战略服务的，所以需要了解企业的五年战略及组织架构的变化程度。战略包括：企业品牌战略、企业经营战略、企业市场战略、企业管理战略、人才储备战略等，老冯要再熟悉公司现有的人力资源配置的基础上，以及公司的人力资源结构变动规划及相关政策任务。在预计的离职率水平上，着力与公司人力资源安全及公司战略发展目标，做出合理的人力资源增减活动。
2，适当向妇女和下岗职工倾斜，大力招聘销售员和生产工人，且管理性行政及白领稳定可酌情内部招聘，有利于增加公司内部活力。
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经验预测法，通过以往的经验，结合本企业的特点，对企业人力资源需求加以预测规划，可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。
劳动定额法，是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。具体操作办法是：企业依据过往的历史数据，先计算出某一工作，单位时间没人的劳动定额，再根据未来的生产量目标计算出要完成的总工作量，然后再根据前一标准折算出所需要的人力资源数量。
成本分析法，主要是从成本的角度进行人力资源需求的预测，其公式为：未来一段时间内需要的人力资源数量=未来一段时间内需要的人力资源的预算总额/（目前企业员工的个人平均成本*（1+企业计划每个人力资源成本增加的百分比*未来一段时间的年限））
（1）采用劳动定额法及成本分析法，根据项目需要，进行规划。具体操作办法是：企业依据过往的历史数据，先计算出某一工作，单位时间没人的劳动定额，再根据未来的生产量目标计算出要完成的总工作量，然后再根据前一标准折算出所需要的人力资源数量。同时结合成本，未来一段时间内需要的人力资源数量=未来一段时间内需要的人力资源的预算总额/（目前企业员工的个人平均成本*（1+企业计划每个人力资源成本增加的百分比*未来一段时间的年限））。通过公式对人力资源数量进行验证。
（2）企业根据战略发展目标与任务要求，科学的预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。
❸ 人力资源规划案例试题及答案
人力资源规划案例
案例1： 苏澳玻璃公司的人力资源规划
近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。
上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。
苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。
苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。
在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。
案例2：政府机关人力资源规划案例
一、项目背景
A委组建于2000年6月，是在多个职能部门合并的基础上组建而成。随着某市城市管理体制改革的深入，A委职能的范围和内容发生了较大变化。随着职能及处室设置的调整，A委对人力资源的配置需求也发生了变化。一方面，“人随事走”，根据职能调整相应划出了部分人员；另一方面，新组建的处室需要按岗配备人员，目前人员尚未完全到位。A委人事处感到在人力资源配置上面临着困惑：A委需要什么样的人才?如何获取这些人才？
二、项目需求分析
在项目洽谈中，双高中心项目组了解到，A委在本次咨询中需要解决的主要问题是：
1.A委目前干部队伍的能力素质状况；
2.A委干部队伍中缺乏哪些方面的人才；
3.获取所需人才的途径和对策。
项目组建议从A委的职能出发，分析、预测A委人力资源的现状及未来的发展需要，制定符合A委工作实际，具有科学性、适用性的人力资源规划，使干部队伍建设与A委的工作开展相适应。
项目组经过认真分析、研究，并与A委人事处沟通、协商，确定本次咨询项目为制定《A委机关20**年-20**年人力资源规划》。
三、项目分析
（一）项目需求的深层分析
项目组与A委人事处再次沟通，了解A委提出项目需求的始末。据人事处所述，近年来委里认为现有人员虽然学历较高，但从委领导到各处室的反映来看，人员队伍素质还存在着欠缺。去年增设的处室还未选出处长、副处长，由于委里缺乏人才储备，目前在处级领导职位有多个空缺，其中3个处长职位目前由委领导兼任。
对于委里目前的人员情况，A委人事处认为：近年来市里在机构设置上的调整，客观上对A委的人事工作造成了冲击。市里成立新的委办局后，从该委整建制划出相关人员，其中包括年富力强的优秀干部，对A委而言，“培养的人才流失”。A委职能范围、处室设置经过多次调整，另一方面A委正处在政府职能转变和城市管理体制改革的时期，迫切需要重新审视人力资源需求，对现有人力资源管理进行系统、全面梳理，变传统的人事管理为现代人力资源管理。面对千头万绪的人事工作，A委希望项目组能够提供具体、有可操作性的措施建议。
（二）人力资源规划在政府机关的尝试
人力资源规划作为人力资源管理的一项基本方法与技术，首先为企业所采用，随后推广到公共部门。在国内，公共部门的人力资源规划还在探索的阶段。由于政府机关的职能是“三定”方案规定的，并配置相应的编制和领导职数，根据国家公务员法及相关法规进行人事管理，人力资源规划面临的环境、关注的重点以及应用的方法手段都不同于企业。
具体而言，作为政府部门，一是A委的编制、职数已经相对固定，人力资源的补充空间有限，无法像企业根据产品和服务的发展目标去提出人力资源的数量需求。二是公务员的工资待遇无法体现能力、业绩上的区别，物质激励手段有限。三是当前公务员“出口”不畅，难以有效进行“优胜劣汰”，人力资源的更新速度迟缓。此外，政府部门所从事多为研究性、协调性、服务性工作，难以通过建立计量模型以预测人力资源需求。以上制约因素的存在，是本项目制定人力资源规划的最大难点。
（三）项目的着眼点
项目组将严格“入口”管理、激发内部活力作为本项目的着眼点。按照《公务员法》、干部人事政策、法规和相关规定，贯彻落实中央和市委干部队伍建设和干部制度改革措施，并以A委的工作职能为出发点，结合当前具体工作实际，制定人力资源规划。
在研究思路上，项目组以人力资源管理机制建设为途径，力图通过大力推进人力资源管理机制的创新，统筹协调人力资源管理各个环节的工作，增强各项机制的合力，充分发挥机制的规范化和引导性功能，逐步提升A委干部人事管理的科学化、制度化、规范化水平。
四、项目实施方案
（一）职位说明书的修订和完善阶段
工作分析和职位说明书的编制是人力资源管理活动的基础。本阶段通过分析A委的职能定位，了解A当前及今后要开展或强化的职能，分析各职位的职责内容及任职资格条件，为下一步分析人力资源需求作准备。
本阶段工作由A委人事处组织进行，项目组提供技术辅导。
（二）评估现有人力资源状况
项目组通过问卷、访谈并采用双高研发的测评工具，从干部队伍结构方面、处级领导及一般干部能力素质方面以及考核、培训、轮岗交流等人力资源管理方面进行综合分析，掌握A委所存在的具体问题，评估现有人力资源状况，并在此基础上结合A委的总体职能以及外部环境因素，制定人力资源规划。
（三）人力资源规划目标的确定
项目组提出，A委20AA年-20BB年人力资源规划的总体目标为：到20BB年初步建成与以职责管理为中心的干部管理模式相适应的人力资源管理工作机制。在优化内部人力资源配置的基础上，不断完善人才培养、选拔、评价、使用、激励等机制，激发活力，形成人尽其才、才尽其用、用当其时的新局面。
（四）实施人力资源规划的措施建议
项目组重点从领导干部选拔任用、干部轮岗交流、考核、培训、后备干部队伍建设、激励机制建设六个方面提出加强A委机关干部队伍建设工作的措施建议。
五、项目经验共享
我国干部人事制度改革的深化和国家公务员制度的逐步完善，是进行本项目研究的制度环境。人力资源规划报告的措施建议，必须符合干部人事政策、法规和相关规定，同时我国的干部人事改革和公务员管理改革仍在进行之中，配套的具体操作办法还有待于完善，需要在改革实践中探索。项目组注重把握改革方向，并吸收借鉴在其他委办局的经验办法，针对A委的实际问题提出咨询建议。
❹ 人力资源案例
A公司是山东一家民营企业，公司成立于0995年，目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升，公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩。公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。因人设岗，一人一薪、单一工资制等人治型管理特点明显。假设A公司聘请人就其薪酬体系进行系统设计。
请给出A公司薪酬改革的思路和工作步骤。
参考答案：首先需要对全体员工的职位重要性和工作内容等项进行科学评估,对人员进行排序,这是建立和发放薪酬的标准.
其次,要根据管理人员,普通员工,技术工人等进行分类,建立不同类别人员的工资薪酬体系.
最后,根据人员工作内容和公司的特点设立有针对性的工资薪酬体制如职能工资制\计件工资制\绩效工资制等不同形式的工资形式.最主要是要有针对性,先进的工资体制不一定就是好的,企业在不同阶段会实行不同的体系或标准,薪酬体系也是一样,是要随着公司的运作或变动而进行调整.