商场超市管理工具箱

① 求超市管理书籍

《商场（超市）营业员服务规范与提高业绩实用手册》

商场超市营业员，服务规范，提高业绩，书籍，营业员服务规范，如何激起顾客的购买欲望，如侗争取回头客，如何让顾客出了高价又满意…………

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《商场（超市）营业员服务规范与提高业绩实用手册》书籍详细目录

第一章 营业员服务规范
第一节 岗位职责意识
第二节 基本礼仪
第三节 语言艺术
第四节 基本业务知识
第五节 商品推销规范
第六节 售货服务规范

第二章 如何吸引顾客光顾本店
第一节 巧妙进行卖场布局
第二节 借助媒介加以宣传
第三节 营造口碑效应

第三章 如何激起顾客的购买欲望
第一节 适时向顾客推荐
第二节 进行巧妙的陈列
第三节 采取形象促销手段

第四章 如何看准顾客的心理需求和价位
第一节 分析不同类型消费群体购买心理的差异
第二节 勤于观察多问询

第五章 如侗争取回头客
第一节 善待每一位顾客
第二节 留住每一位顾客
第三节 善于与不同类型顾客打交道

第六章 如何让顾客出了高价又满意
第一节 服务打动顾客
第二节 掌握讨价还价的技巧

第七章 如何让顾客买了党得非常值
第一节 如何让顾客获得满足
第二节 善于把握成交的时机

第八章 如何处理顾客异议与抱怨
第一节 处理顾客异议的技巧
第二节 处理顾客抱怨的技巧

第九章 如何拜访客户
第一节 准备工作不可少
第二节 带着诚心约见客户

第十章 如何做好客户管理
第一节 与客户保持联系
第二节 做好顾客服务三部曲

② 有哪些关于超市管理的书比较好

楼主你好！
《现代商场超市管理工具箱》《沃尔玛策略》 《超市管理实务手册》 《超市与大型商场管理制度及表格》 《新编现代商场（超市）规范管理大全》 这些书我比较推荐！
书是可以看的，里面有一些大概的规划。计策。教你如何管理等问题！！
就比如沃尔玛，它会告诉你是谁创立的，现在的规模和现领导
阶层的人，还会讲述是怎么发展壮大的，但是没有细节的东西！
做卖场要注重细节，细节这个词你应该不止听过领导讲一次！
首先，为老板着想，他给你的工作给你工钱，
然后，攻心计，讨老板喜欢，不是拍马哦！要让老板看到你做出来了什么！
给他带来了哪些效益，给他赚了多少钱！
接着，攻员工，因为是员工给你出货，卖货的是他们！
当员工和老板冲突的时候，放弃员工，因为员工会换，主管会换，
但老板不会换！
主要一点就是去体验，不去体验卖货，就不会发现细节！！！所以你最好是配合书和自己实践！
把书中人家好的管理礼念带入你的管理当中去！
希望能够帮组你。
周后祝你成功！

③ 谁能帮我介绍几本关于商场运营基础知识的书!

1、《商场超市运营与管理》
霍红，付玮琼，陈宇主编 化学工业出版社出版
本书是《商场超市物流与管理系列读本》中的一本。目前，研究商场超市运营与管理的书较少，而商场超市运营与管理又是个大的系统工程，本书详细地介绍了商场超市运营与管理的技术与方法。
本书可供商场超市管理者及从业人员阅读及培训使用，也可供相关院校师生参考阅读。
2、《现代商场超市管理工具箱》
本书是超市管理人员为商场超市工作人员编写的书籍，其内容包括商场超市的布局与装修、商品的陈列、员工岗位职责、营业员服务规范、采购与配送、盘点、商品保管、销售规范、储运规范、环境卫生规范、安全保卫规范、人力资源部规范、员工培训、财务部规范、后勤部规范、工程部规范、商场超市管理常用表格。本书通俗易懂，又不失专业水平，是商场超市管理人员、操作人员的“手册性”书籍。
3、《商场·超市经营管理实务》
结构全面、系统，内容实用，理论与实践相结合，操作性强，为商场（超市）作业人员策划管理方略、制定规章制度、制作管理表单、进行规范服务提供了一揽子解决方案。是提升商场（超市）人员服务技能、技巧极佳的行业操作指南，也是不可多得的培训教材。不仅可以指导一线员工，同时也可供管理者和经营者参考、借鉴。

④ 做超市的朋友近来吧

拓展部的工作是你网上学不来的
主要的工作就是选址，商务洽谈，首先你要对所负责区域内的商铺状况比较熟悉，包括面积，租金，周边环境，其次你要对你企业关于物业的要求熟记于心，再次你要通晓一定的法律，在合同签署过程中不必总麻烦法务人员，基本就这么多，至于网上的资料没有太大的实际意义。

⑤ 仓储部规范化管理工具箱的目录

第一章仓储部组织结构与责权
第一节仓储部组织结构
一、仓储部职能
二、仓储部组织结构
第二节仓储部责权
一、仓储部职责
二、仓储部权力
第三节仓储部岗位职责
一、仓储部经理的岗位职责
二、仓储部经理助理的岗位职责
第二章物资验收管理
第一节物资验收岗位职责
一、入库验收主管的岗位职责
二、入库验收专员的岗位职责
第二节物资验收管理制度
一、物资入库验收管理制度
二、不同货物验收管理细则
三、商场商品验收管理办法
四、物料紧急放行控制制度
第三节物资验收管理表格
一、到货交接单
二、物资验收表
三、验收报告表
四、验收日报表
五、验收月报表
六、材料退料表
七、物料拒收月统计表
八、物资验收单汇总表
九、入库验收工作考核表
第四节物资验收管理流程
一、进料验收工作流程
二、设备开箱验收流程
三、验收状态标识流程
四、不合格物料退料流程
第五节物资验收管理方案
一、物料验收方案
二、异常问题处理方案
三、成品退货处理方案
第三章物资入库管理
第一节物资入库岗位职责
一、入库主管的岗位职责
二、入库专员的岗位职责
第二节物资入库管理制度
一、仓库规划制度
二、接货管理制度
三、物料入库管理制度
第三节物资入库管理表格
一、物料编号表
二、入库日报表
三、入库通知表
四、入库工作考核表
第四节物资入库管理流程
一、进料作业流程
二、入库管理流程
三、储位管理流程
第五节物资入库管理方案
一、材料入库编号方案
二、商场商品入库方案
第四章物资储存保管管理
第一节物资储存保管岗位职责
一、仓储主管的岗位职责
二、保管员的岗位职责
三、养护员的岗位职责
四、机务员的岗位职责
五、安全管理员的岗位职责
第二节物资储存保管管理制度
一、物资储存保管制度
二、仓库温湿度管理制度
三、物资防腐防霉管理制度
四、仓库害虫防治管理制度
五、物资防锈管理制度
六、仓储设备管理制度
七、仓库消防管理制度
八、仓库安全管理制度
九、仓库管理员工作制度
第三节物资储存保管管理表格
一、仓库温湿度表
二、巡查记录表
三、报损申请表
四、安全日志表
五、仓库保管工作考核表
六、仓库防火防盗工作考核表
第四节物资储存保管管理流程
一、保养保管流程
二、安全管理流程
第五节物资储存保管管理方案
一、化工危险品保管方案
二、安全考核与奖惩方案
第五章物料盘点管理
第一节物料盘点岗位职责
一、仓库管理会计的岗位职责
二、盘点员的岗位职责
第二节物料盘点管理制度
一、物料盘点管理制度
二、盘点操作管理制度
三、超市盘点作业规范
第三节物料盘点管理表格
一、盘存单
二、盘点卡
三、盘点表
四、盘点盈亏汇总表
五、盘点总结报告表
六、货物盘点更正表
七、盘点工作考核表
第四节物料盘点管理流程
一、仓库盘点管理流程
二、超市库存盘点管理流程
第五节物料盘点管理方案
一、物料盘点操作方案
二、超市商品盘点实施方案
第六章物资库存控制管理
第一节物资库存控制岗位职责
一、库存控制主管的岗位职责
二、库存控制专员的岗位职责
第二节物资库存控制管理制度
一、用料预算管理制度
二、仓库库存量管理制度
三、物资消耗定额管理制度
四、库存商品账务处理制度
第三节物资库存控制管理表格
一、库存计划表
二、库存控制表
三、存量管制表
四、存货调节表
五、存货汇总表
六、库存日报表
七、库存月报表
八、物资报废表
九、安全存量警示表
十、呆、废料处理月报表
十一、滞料处理记录表
十二、滞料处理汇报表
十三、库存物资异动更正单
第四节物资库存控制管理流程
一、库存量控制工作流程
二、库存管理方法选择流程
三、安全库存确定工作流程
四、ABC法分类管理流程
五、滞料处理工作流程
六、库存控制管理流程
第五节物资库存控制管理方案
一、ABC分类控制方案
二、废料处理实施方案
三、库存周转率确定方案
四、定量库存控制实施方案
五、商场库存控制实施方案
第七章物资出库管理
第一节物资出库管理岗位职责
一、出库主管的岗位职责
二、出库专员的岗位职责
第二节物资出库管理制度
一、物料发放管理制度
二、物料领用管理制度
三、物资出库管理制度
四、成品发货管理制度
第三节物资出库管理表格
一、领料管理表
二、领料月报表
三、出库管理表
四、出库变更表
五、材料借出记录表
六、样品提取登记单
七、出库工作考核表
第四节物资出库管理流程
一、物料领用管理流程
二、限额发料管理流程
三、货物出库准备流程
四、货物出库管理流程
五、出库单流转处理流程
六、自提提货单流转流程
第五节物资出库管理方案
一、商品退库处理方案
二、出库包装管理方案
第八章物资运输配送管理
第一节物资运输岗位职责
一、运输配送主管的岗位职责
二、运输调度专员的岗位职责
三、配送专员的岗位职责
四、装卸专员的岗位职责
第二节物资运输管理制度
一、仓储车辆管理制度
二、物料运输管理制度
三、特殊物料运输制度
四、货物装卸搬运制度
五、叉车驾驶管理制度
第三节物资运输管理表格
一、送货单
二、送货日报表
三、送货统计表
四、交货日报表
五、货物运达回报表
六、运输作业管理表
七、运输车辆管理表
八、配送效率调查表
第四节物资运输管理流程
一、物料配送管理流程
二、拣选式配货流程
三、分货式配货流程
四、运输送货管理流程
五、物料运输管理流程
六、装卸搬运管理流程
七、物料发送管理流程
第五节物资运输管理方案
一、储运油料管理方案
二、特殊商品运输方案
三、货物配送管理方案
四、物料运输合同方案

⑥ 关于营销的好的书有哪些啊

现代商场超市管理工具箱(附光盘) 韩明 中国纺织出版社 (2006-05出版) 采购环境与供应市场分析 机械工业出版社 (2008-01出版) 超市经营管理一点通 中国经济出版社 (2004-01出版) 超市营销(派力营销思想库)胡玉玲 %肖秀莉 %李桂双 企业管理出版社
解密圈子与圈子营销宋彧丞 化学工业出版社 (2009-05出版) 数据库营销:分众营销时代的营销利器许志玲 中国大陆%赵莉 中国大陆 企业管理出版社
分销渠道管理(高职高专市场营销类课程规划教材)郑锐洪//赵志江 大连理工大学出版社 采购与供应商管理 翟光明 中国物资出版社 (2009-01出版) 供应商管理 于淼 清华大学出版社 (2006-09出版) 商业关系赢得竞争优势(采购管理供应商联盟与失调) 安德鲁考克斯 英%克里斯朗斯代尔 %乔桑德森 %格林沃森 译者 经济管理出版社 (2005-08出版) 采购管理简单讲/工厂管理简单讲系列丛书 李明奎 %王生平 广东经济出版社
采购管理的100种方法 陈建华 中国经济出版社 (2006-01出版) 颠覆-整合营销传播21大实战启示李锦魁 中国大陆%杨崇俊 中国大陆 中国市场出版社 (2007-12出版) 商场超市本部营运与管理杨哲 % 杨卫 海天出版社 (2005-04出版) 世界500强企业顶尖营销法则 傅雷 海天 (2007-03出版) 活动项目营销:全新的竞争制胜手段朱迪艾伦 美 旅游教育出版社 (2006-03出版) 3G营销艾荷南 Ahonen.T.T 英国%卡斯帕 Kasper.T 芬兰%梅尔德 Melkko.s 德国 清华大学出版社 (2009-04出版) 市场调研与预测 上海财经大学出版社 (2004-08出版) 导购这样说才对王建四 中国大陆 北京大学出版社 (2008-09出版) 销售巨人(修订版大订单销售训练手册理论篇+实践篇)尼尔雷克汉姆 美 企业管理出版社
卖什么也别卖东西(畅销书《服装应该这样卖》王建四最新力作)王建四 化学工业出版社
绝对成交(附盘)杜云生 广东南方日报出版社 (2008-04出版) 怎样赢销乔吉拉德 美国 当代中国出版社 (2008-04出版) 千万别卖家具:终端销售攻略吴飞彤 海洋出版社 (2006-03出版) 利润至上:如何在高度竞争的市场中获取高额利润赫尔曼西蒙 Hermann Simon 德国%弗兰克F.比尔斯登 Frand F. Bilstein 美%弗兰克卢比 Frank Luby 美国 商务印书馆出版

⑦ 什么是智能储物柜这种储物柜一般应用在什么场景下呢

相比传统的普通储物柜，智能储物柜可以有刷脸、刷卡、小程序、指纹、短信取件码、二维码等方式开箱门。

便捷智能安全。

现已经广泛应用到学校、考场、会议室、图书馆、机关、图书馆、商场、车站机场、工厂等场所。

⑧ 销售团队的知识管理怎么做

第一步：完善组织结构
为什么企业有财务经理、销售经理、生产经理、保安经理，就没有知识管理的负责机构？国内企业开展知识管理，第一步就应当找到主事人，有专门的机构、人员和流程。刚开始工作量不饱满可让总部人员兼任，工作量满负荷后必须专人主持。
1、部门/岗位工作内容：
自下而上发动/激励/管理所有一线人员，以投稿、案例、课件等多种渠道和形式，分享经验。
设立并不断更新升级知识产品的选题模型。
编撰、校正、选录、编辑一线人员的经验，并按知识管理的选题模型，进行分类整理、更新。
下发、宣贯知识产品。
追踪/评估/检讨/奖惩员工的培训情况、熟练掌握程度、执行进度和结果，为最终贯彻结果负责。
2、部门岗位设置要求：
岗位归属：可以单独成立部门（叫知识管理经理），也可以归教育训练部门的新增功能。
岗位人员要求：
素质要求：总结能力、文字表达能力、沟通能力。
资历&技能要求：对归口的部门有3～5年执行和管理经验。如资深大区经理更了解哪些东西是有效的知识经验，而且有一定资历和威信，他负责营销知识管理，便于与各区域人员的沟通。
3、说明：
建议知识管理先从营销版块做起，形成产品和经验之后再全面推广。
知识管理经理的关键能力是专业功底，文字表达整理能力欠缺，可以文职助理来弥补。
部门编制可大可小，根据企业规模和知识管理的深度及工作量决定，但为确保质量，不同的功能口（营销口、生产口、财务口）最好安排有该项业务经验的人员做知识管理工作，也可考虑以专职知识管理经理（负责营销版块知识管理），带领兼职知识管理专员（生产口、财务口，这方面的工作量相对小，可以让相应部门资深员工兼任）。
第二步、技巧经验收集流程的启动、实施、品控和管理
一线人员是扛枪的，不是动笔的，他们会干不会总结。
刚开始让一线人员贡献经验，他们报上来的东西让你哭笑不得——错字连篇、词不达意、空话一堆，你越看越头疼。
1、神志不清：业务人员表达能力差，地区主管对这件事又不上心，结果报上来的技巧和经验，总部的人看不懂。
比如一个厨具小家电导购员上报的技巧：“我要用气球做载体留住顾客，产生销售，实现业绩”。
这段话每个字我都懂，但整段话什么意思我不懂——实际上他说的是：“他发现不少买厨具的主妇逛商场都带着小孩，他就在推销时带上气球，见到这样的客户他先给小孩个气球，小孩一高兴拉着气球不走了，他不走，他妈就走不了，我就有推销机会……”
2、官话连篇：区域经理会给你报上来所谓的业务技巧：“管理经销商关键是要搞好客情，要帮他创造利润……”
这不是废话吗？大道理谁都懂，还用你讲？问题是你要用什么动作来提高经销商利润？用什么动作提高客情？不用讲得太系统，讲一两点心得，哪怕讲你自己的案例也行——知识管理经理可以帮你提炼成理论。
3、拿常识当技巧：“我给店主算清楚卖我一箱啤酒能赚多少钱，他就进货了，所以还是要讲明白利润”。
刚开始，总部收上来的一线技巧会有大量的类似这样常识性的技巧，白白增加工作量，没多少价值。
4、总结错误的技巧：有终端业务员总结：“我告诉店主，只要你进货，卖不动算我的，包在我身上”。
上帝啊，店主其实最怕听这种话，听着就像骗子——将来万一卖不动，你一个业务员怎么“卖不动算我的”，你自己买回去吗？
这些案例都很好笑，但问题并不在一线，他们本来就不是专业搞文字的，总结能力有限，一线经验的贡献质量完全在于知识管理经理的引导。
如何引导？
1、培训引导：
刚开始要在公司的行销月会上进行点评，让大家知道什么才是有效的一线经验，最好以范例形式让大家清晰体会。
某业务经理总结道：我和新经销商合作，刚开始他积极性不高，我第一个月也没干别的，就是带着办事处的业务员和他的司机，天天一起帮他出去卖高价产品（这个产品经销商利润高），每天每周每个月我都向他汇报：“本期我帮你卖了多少高价产品，给你赚了多少钱，如果你在这方面加大力度——比如给你的人定清楚高价产品的提成和基本销量任务、网点开发任务量……我预计这个产品一旦推起来，铺货网点达到一千个，你到明年旺季一个月可以卖多少……”一个月下来，经销商看到我真的在帮他赚钱，配合度大不一样了。
这个技巧总结不系统，也没什么理论高度，但简单、实用，有一定的可复制性。
像这样优秀的技巧和案例，每月月会上向大家重点培训和宣讲，只要实用、有用、能解决问题，你放心，各区域经理会迫不及待地拿U盘要拷你的东西。
2、现场激发：
可以在公司的营销月会上发起案例大比武的活动。
某公司营销月会上举办 “你想挑战吗？”活动，佛山区的经理提出他目前工作中遇到的实际问题，然后请全体人员上台讲——假如是我面对这个问题我怎么办？怎么解决？最后佛山的经理向大家公布，我作为当事人是怎么解决的，非常感谢兄弟区域给我出谋划策……
销售人员个个一肚子鬼点子，个个都有好胜心，只要台上出的案例跟他的实际工作贴近（今天在佛山发生的案例，明天就可能在别的区域重现），他们个个都有一肚子话说。
这种讨论会很热烈，大家互相启发，同一个案例也许能讨论出十几种不同的解决方法。知识管理经理的责任就是引导、会议主持、现场控制、记录、整理、提炼，然后立刻以快报形式下发，全区域分享。
3、激励：
物质奖励：前期一线经验总结以正激励为主，不要处罚，免生逆反情绪，可以考虑用“技巧总结大比武”、“智多星排名”的方法予以奖励。尤其是不要给下面定每月必须贡献多少技巧的死任务——一线人员的主业还是销量，不要把“运动扩大化”——大家不卖货都去写“文章”了。
精神鼓励：每月月会给大家公布上月技巧总结的精选通告，通告上每一条技巧都写上作者的名字，告诉大家，你的名字将来会出现在公司的教材上，“流芳千古，永垂不朽”。
第三步、选题的建立和更新
注意：这一条最重要，这一条必须做，而且必须做好。
让大家漫无目的地总结技巧，效率一定很低，销售人员会感到：“满肚子技巧，但一时又不知如何说起。”
让大家缩小话题——具体的选题（如这个月总结如何帮经销商提高利润的技巧）大家反倒更有话讲：
1、提出初始模型：
在知识管理的大会上，负责人要给大家一个清晰的选题模型。刚开始模型可以粗一些。（注：篇幅所限，知识管理的工具在此只能做片段示例，以下同）
比如：大家在总结技巧的时候，要分类总结，主要包括以下选题：
经销商谈判技巧；
经销商常问我们的十个问题，如何回答；
门店开户的技巧；
终端生动化的技巧……
2、上下模型要配套：
要求各办事处建立技巧点滴记录本，记录本用分页标签把上面的选题目录体现出来（有条件的企业要求大家全部建立电子版），一线人员汇报的经验技巧，主任审批删选后，按选题目录分类登记，月底上交，总部评比。
3、模型要逐渐细化：
刚开始总部给的模型比较粗，随着一线人员贡献技巧的增多，知识管理经理会在其中发现细分类，从而细化模型。
比如，最初的选题：生动化技巧。
细分之后的选题模型：
如何说服老板配合我做生动化；
如何提高生动化效果的保持时间；
如何跟竞品拼抢生动化效果；
专项生动化技巧：海报张贴技巧；堆箱陈列技巧；空箱陈列技巧；展示柜冰柜陈列技巧；货架陈列技巧；协议店陈列技巧……
过一段时间，他们报上来的技巧越来越多，你会发现选题还可以再细化——如：以上各选题可以分超市、零店、批发不同渠道；“如何提高生动化的保持效果”，可再细分为：“如何通过陈列张贴技巧提高生动化保持效果”、“如何争取店内人员支持提高保持效果”……
模型更细化，选题更加具体，更容易激发销售人员讲出东西来。
注意：选题会越来越细化，不断地重新分剪归类，所以纸质文档是没有用的，要用电子文档来整理。
4、知识管理人员对选题模型的熟悉和使用：
知识产品的编撰人员要对现有的知识产品选题模型和既有内容“烂熟于心”，这样才能辨认新报上来的技巧和原来的有没有重复，才会更精准地分类新筛选出来的技巧，更重要的是你会在新技巧里发现新的分类，再一联想——对了！这个分类在原有知识产品哪个章节也有十几条，把它们重新定义、分类，重新整理。
当然，细分类要适可而止，别做无用功。
最终一旦一个完整的知识产品选题模型结晶出来，相对稳定之后，就像一个全自动分拣机器，源源不断地把千万条一线经验加工成“成品”——一个企业内人人想看、企业外个个垂涎，“内可以聚”，“外可以召”的《葵花宝典》。
知识管理经理就像“丁春秋老妖”练成了“化功大法”——不管是听课、看光碟、看书还是审阅下面报上来的新技巧，立刻可以吸纳进去，放在固定的分类位置，而使用的时候，也是“收发由心”——只需“举指之劳”（点一下鼠标），这个细分话题下的所有知识产品立刻呈现眼前。
第四步、重点工作环节的固化模型
对一些重要的、高度重复的工作模块，要建立固定的工作模型，使之成为业务人员的新华字典、常见故障维修说明书和行动指南（见下页案例问卷）。
点评：
相对而言，这份自我评估问卷有一定实践指导意义，遗憾的是写这份问卷的人销售功力还欠火候，恐怕也没有由下而上去收集大家的意见和经验。实际上新品卖得好不好，需要检点的绝对不仅仅是这些表面功夫，还有更多更深层更细节的因素，几乎在每一次新品上市的推进过程中重演。
比如：
1、人员管理方面：
内部人员有没有足够的教育，排除他们的畏难情绪和只喜欢卖老产品的惰性。
有没有修理那些在新品销售期“大放厥词”，公然宣称“新品是狗屎，根本没法卖”的“现行反革命”。
有没有做到“人人头上有目标”——量化/过程目标不仅下到区域，还要到终端业代、导购员、经销商、甚至重点门店。
2、经销商管理方面：
是否该区域经销商根本没有适合这个新品的销售网络（比如赊销进餐饮渠道）；
是否该区域经销商有前期库存遗留问题，妨碍新品经营意愿；
是否该经销商目前在经营的别的厂家的产品正在旺季，造成经销商的人力、运力、资金无暇顾及本公司的新品；
是否经销商的员工以销量计提成（不分品种），所以员工都去多卖白酒，不注重推销本方便面新品……
新品销售不好，关键取决于产品、价格&促销政策、渠道主推、终端目标网点铺货和展示、内部队伍培训管理和考核、公司的后勤补给和产销协调、消费者的接触认知到重复购买、竞品的阻击力度8个大因素，其中每一个因素都存在几种几十种的常见问题和解决方法，以笔者目前的积累，新品不好卖可能的原因和解决方法有上百条。
“今天的现实总在重复昨天的故事”，公司每年推新品，在一个又一个区域碰到成千上万的问题，这其中大多数问题是重复性的——下次还会再碰到，而解决这些问题的答案又是相对固定的，为什么不动手把这些问题和答案全部汇集起来，成为一本新品上市常见障碍排除实战动作指南？
同样的道理，区域市场的增量机会开发、经销商拜访、卖场年度谈判、经销商大会、各种常见促销活动的策划执行……这些都是企业高度重复的工作模块，其中的工作技巧、应知应会、执行法则都可以在不断改善和补充过程中实现模型化。
没错！这种模型建立的工作量很大。但这才是真正解决问题，真正有实战指导意义的培训工具和知识产品。这些模型一旦建立起来，就会把变动的不可控因素变成固定的可预防可控制因素，变成“预案/预警系统、工作流程、自我对照表、工作清单……”
那才真正是销售人员的枕边兵书，执行工具！
第五步、知识产品的分级管理
1、培训内容：取材于各地一线人员上报的技巧经验，经过知识管理负责人的筛选、编辑、按选题目录整理，形成《销售技巧葵花宝典》，然后逐级下发、进行培训和逐级转训，对重点内容要求相关人员熟记甚至背诵——此模块意义在于提高人员技能，丰富业务人员的“工具箱”。
2、模型内容：也就是第四步中讲到的重复性工作模块的固化模型。这些内容会成为执行和管理模板，由此衍生出工作流程、过程指标设定、检核标准、考核标准。这个模型的意义在于防守——减少重复错误，优化工作流程。
3、管理类内容：一些对市场有推动作用的可复制经验，可以以制度形式强制执行。
这些管理工作谁来做？ 1、由知识管理经理执行——那么这个知识管理经理最好是副总级别的人物，否则就需要高层领导的强力支持。2、由总部专门的人员执行——如营销总监、副总监、管理部经理亲自挂帅任专案推广经理，也许效率更高。

⑨ 关于超市管理方面的书籍推荐

1、《大道行简》

本书是段俊平先生探索中国化管理的经验积累。他以中国传统哲学理念作为管理之道，用西方科学的管理流程作为管理之器，形成了道器结合的“中国化管理模式”，是中国企业在扬弃的理念下更好地吸收西方科学的管理模式，从而真正建立内圣外王的生命型组织。

2、《营销管理》

网络都是那么评价这本书：教科书、巨著、圣经……地位之高可见一斑。教科书级别，不太适合新手入门阅读。这本书更偏向营销，涉及企业经营战略，对于有企业管理需求的知友可能会有更大的帮助。

3、《人事管理经济学》

教材级的书籍，理论和实际结合的很紧密，人力资源常出现的几大难题，在这本书中都能一一找到答案。书中有较多的量化推导，对管理入门级来说理解稍有困难。

4、《影响力》

书中很多提高影响力的原则值得我们学习，这些都在商业领域有着广泛阅读。作者说过：在人人都想法差不多的地方，没人会想得太多。这句话在商业领域有着广泛应用，比如很多店家会雇人到他家排队或者刷单，甚至于我们楼下电梯旁边卖二手车的广告不断地强调自己销量遥遥领先。

5、《卓有成效的管理者》

书中现代管理学之父彼得德鲁克提出一个重要的定律：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素。因此，在管理别人之前，你必须学会管理自己。德鲁克也给出了有效管理者必须养成的五种习惯：正确统筹时间；致力于对外界的贡献；重视发挥长处，把工作建立在优势上；集中精力在少数主要领域；做有效地决策。

参考资料来源：人民网-影响中国企业管理十人十书出炉

参考资料来源：人民网-经济管理-读书